龙湖案例分享课件

龙湖案例分享主讲：胡俊时间：2021年12月30日议程发展历程二走近龙湖一走近龙湖一企业战略三运营管理体系四走近龙湖业内人士眼中的“龙湖〞第一，是龙湖多样化的高品质产品，并且为重庆创造了全新和谐的社区邻里关系；第二，是龙湖在重庆市场的领导地位，龙湖对重庆市场有着非常深入的了解，这也就决定了他们能够赢得很高的市场占有率；第三，是龙湖精细的集团管理机制，拥有一批专业化的管理队伍；第四，是龙湖地产赢得了重庆市政府的支持，当然，这种支持也是这家企业为重庆所作的奉献分不开的。摩根士丹利的常务董事Kenny

Tse龙湖地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业，以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益；团队踏实专业，对客户和合作伙伴至为重视，因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度、号召力和一大批优质的高端客户。香港置地亚太区首席代表郭建豪"龙湖是一个可怕的企业。"王石对龙湖也有着很高的评价，称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入，在重庆开展10年，始终保持着领先品牌的地位，和精益求精的态度是分不开的。而且，王石预见，龙湖地产在成都等地，也会做得很不错。王石还希望，购房人和业界朋友不妨去重庆看看龙湖地产做的工程，肯定会对龙湖的产品信心大增的。万科集团董事长王石龙湖地产也许不是中国最大的地产企业，但肯定是最好的企业。著名城市经营与开展战略专家王志纲水晶郦城放在全世界的任何一个城市，都会是当地的座标著名建筑美学专家王受之教授龙湖简介创立于1994年，成长于重庆，开展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工4000多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业效劳三大板块。公司于2021年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。经过十几年的潜心开展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业效劳为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态〞战略，龙湖进入全国化扩张的开展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的开展。在每个城市，龙湖都坚持进行多工程、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。截至2021年6月，公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、大连等11个城市。龙湖理念公司理念：善待您一生为客户提供优质的产品与效劳，倡导优质生活——秉承对建筑规划设计、施工质量的精益求精，对环境营造的精雕细刻。在此根底上，更推出高品质的物业管理，为业主创造了健康、和睦、文明、尊贵的社区生活。企业产品观——

不卖我们能造的，要卖客户需要的；忘掉自己想要的，想想客户愿付的！龙湖企业文化龙湖产品龙湖产品为数不多的硬质铺装更多采用大量的软景有生命的园林，比建筑本身更能打动人！龙湖当前组织结构运营中心信息中心产品中心采招中心研发设计中心报建中心招标组预决算组材料设备组项目成本组策划中心体验中心客户中心销售中心1.龙湖早期在本地开展的组织架构房地产公司开发管理部设计管理部本钱控制部总经办财务部A工程工程部B工程工程部C工程工程部土建组安装组园建组后勤组人力资源部营销部招投标管理部工程经理固本培元：“工程经理制〞夯实本地开展根底2.龙湖在全国开展中的工程运营管理组织架构2007年前异地扩张，“工程经理制〞占据一方分封藩王3.龙湖当前在工程运营管理组织架构成熟地区公司已采用2007年后全国布局，三级管控运筹帷幄〔集团、公司、工程〕集团地区运营中心PMO制度制定知识管理和资源共享集团关键节点管控一级进度方案管控阶段性成果管控工程预案的审核与控制工程进度方案的审核与控制工程目标本钱的审核与控制工程质量与阶段性成果的审核与控制工程投资收益监控与应对工程工程团队负责工程方案的执行和反响负责上下游及平级的工作评价。集团、地区公司、工程的职能定位议程发展历程二走近龙湖一发展历程二企业战略三运营管理体系四开展历程战略步伐产品差异化战略产品扩张战略组织能力建立管控能力提升战略步伐-产品差异化阶段战略：龙湖在此阶段内，采取的是单工程、单业态的开发模式，做完一个工程再做下一个工程。1.龙湖1995年在重庆成立，1997-1999年，为龙湖在重庆的第一个工程龙湖南苑建设阶段。龙湖南苑的业态为高档综合住宅小区，属第一代花园洋房。该开发工程完成后，一举奠定了龙湖的地产和物管双品牌，为龙湖的后续开展打下了坚实的根底。2.在开发龙湖南苑的过程中，龙湖地产只有这一个工程在运作。整个工程开发过程也是龙湖地产探究房地产工程开发与运作的过程。龙湖南苑工程为龙湖积累了大量的工程开发经验，为此后的多工程、单业态的开发模式奠定了根底。战略步伐-产品差异化阶段品牌龙湖在从成立之初，就确立了注重细节的企业精神，这使得龙湖的产品和服务从一开始获得了良好的口碑。组织能力处于企业发展的初期，但是龙湖的注重客户需求、注重专业能力积累、注重知识共享的模式，为组织能力的建设奠定了基础。人才在单业态、单项目的模式下，龙湖运作的目的就是仔细探寻房地产开发的管理道路，积累项目以及产品开发的专业人才。客户龙湖一开始就非常关注客户的需求，在项目开发的过程中注重产品的差异化，通过占领细分市场来建立客户基础。战略步伐产品差异化战略产品扩张战略组织能力建立管控能力提升战略步伐-产品扩张阶段战略：龙湖在此阶段内，采取的是多工程、单业态的开发模式，在业态上进行深耕细作，同时不断加强组织能力的建设。1.1999年到2001年，龙湖地产继续在重庆市场深耕细作，在此期间龙湖地产继续专注于中高档住宅的开发，同时不断为客户提供高品质的效劳。在实现产品差异化战略的同时，通过在单一产品系列上的深耕细作，来寻求高效率的开发方式，以及细致入微的单一业态产品开发经验。2.虽然在此期间，在销售业绩上，龙湖曾屡次被同地区的企业超过，而且此时龙湖的开展速度，工程开发速度也是远远落后于竞争对手，但是龙湖并不为之所动，仍旧坚持自己的开展路线。3.通过这两年的积累，龙湖人在单一业态的开发上，已经具备了一定的专业能力，同时通过不断的知识积累，龙湖面向客户的组织能力也得到了极大的提升，为此后的多业态开发积累了大量的人才与经验。战略步伐-产品扩张阶段品牌坚持细节至上的企业精神，通过做好细节来赢得客户口碑。人才在单一业态、多项目的模式下，注重提高产品开发的专业能力，以及多项目运作的能力。组织能力产品的设计以及多项目的管理能力已初具模型。产品龙湖的产品此时仍旧是单一模式，但是，在同一种业态下，深度挖掘了项目开发的模式以及产品的技术，形成了产品研发的能力。客户在此阶段，依旧是通过单一产品的差异化战略来满足客户需求，同时通过服务品质的领先来占领市场，获得客户忠诚度。战略步伐产品差异化战略产品扩张战略组织能力建立管控能力提升战略步伐-组织能力建立阶段战略：龙湖在此阶段内，采取的是多工程、多业态的开发模式，对各种产品的特性进行了深入了解，掌握多业态的开发能力。1.在2001至2006年期间，龙湖地产开始在业态上的扩张。在这个阶段内，龙湖地产在重庆开发了高层公寓、别墅、花园洋房、酒店式商务公寓以及大型购物中心等多种业态的产品。通过这种多业态的开发模式，龙湖地产在这一阶段内掌握了不同业态产品的特性以及他们的开发管理模式。2.通过多业态、多工程的模式，不断积累龙湖的组织能力的同时，龙湖地产通过IT系统的建立与运行，来提高整个组织的效率。另外，为公司开展的需要，龙湖在人才培养、人力资源管理等领域展开了多项活动，不断充实自己的人才队伍，为后来的扩张建立了科学的人才体系作为支撑。战略步伐-组织能力建立阶段品牌由于龙湖在物业管理方面积累了大量的经验，再加上精益求精的态度，使得龙湖的品牌具备了很好的效应。人才在此期间，龙湖逐渐完善自身的人才体系，从人才招聘、培养、选拔、任用逐一开展。仕官生计划浮出水面。组织能力龙湖通过各项标准来控制质量，同时集团公司只控制关键节点，地区公司具备更大的灵活性。组织能力的灵活性更为突出。产品“在每一个地区每一种业态上都具备标杆性的产品”可见龙湖在产品的开发上，坚持精品路线，同时通过专业能力，不断进行产品创新。客户在这一时间段内，通过不断提高自身的服务质量以及提供多种业态的产品来满足客户的需求，使得企业的产品风险大大降低。战略步伐产品差异化战略产品扩张战略组织能力建立管控能力提升战略步伐-管控能力提升阶段战略：龙湖在此阶段内，采取的是多工程、多业态、多区域的开发模式，龙湖通过区域聚焦战略来实现组织的扩张。1.2002年12月，龙湖地产进军北京，在当地设立了分公司，但是并未在当年进行工程开发，2005年，龙湖才在北京进行正式的工程开发。2004年11月，龙湖地产进军成都，在当地设立的分公司，并进行了工程开发。2007年9月，龙湖在西安设立了分公司，同年11月，龙湖上海分公司成立。龙湖地产全国扩张的战略全面展开。2.在每一个地区内，龙湖通过区域聚焦来实现自身的开展。2007年，在北京蛰伏5年之后，龙湖地产几乎同时推出了两个别墅工程，并在当地取得了非常出色的销售效果。可见龙湖在区域聚焦战略下，并不急于采取行动，而是通过细致、深入的调查后才会迅速行动。战略步伐-管控能力提升阶段品牌龙湖此时通过通过提高客户忠诚度、建立行业标准来实现更大规模的品牌效应。人才多区域的发展，加上房地产行业的地域性，龙湖地产采用了人才本地化的策略。本地化与全国化的互动。组织能力整个龙湖的组织框架已经建立，此时组织的效率以及管控能力成为关键点。龙湖采取的是建立标准化模块，同时各模块灵活组合方式。产品龙湖在不同区域仍旧是采用多业态的开发方式，并在每一种业态上都有标杆性的产品。客户此时龙湖需要在不同区域进行发展，而不同地区之间客户需求存在差异，龙湖通过人才本地化的策略来实现与客户需求的精确对接。开展关键点-管理是一切的根源2004年6月，当时只在重庆有业务的龙湖地产做出了一份“人力资源管理现状评估报告〞，正是这份报告，开始了龙湖的全国化人才战略之旅。同年开始了“仕官生制度〞。就是直接从应届毕业生中招聘那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，并尽早给予有挑战的工作职责。04年第二季度，龙湖对自身人力资源管理现状评估；第三季度，人员标准更新及现有人力资源盘点。2005年，龙湖就开始改建适用于全国化业务运作的人力资源根底体系，经过两年多的努力，已经逐渐完善了包括职业序列及等级体系、薪酬体系、绩效管理体系、员工职业开展、人力资源电子信息系统、领导力开展等在内的多个模块。05年年中推进中高层管理人员外聘体系。2006年初建立集团组织架构。06年年初更替及丰富领导团队并引入职业等级体系及基于职业等级体系薪酬体系的改革；06年年中更新企业文化；06年下半年引入绩效指标体系；2006年下半年组织管理体系的文字化。2007年上半年明确人力资源策略；07年年初开始引入人力资源信息系统；年中二次更新人员标准。开展关键点-人才链比资金链更重要有企业家精神的职业经理人+操心员工企业战略三议程发展历程二走近龙湖一企业战略三运营管理体系四企业战略区域聚焦，城市占比优于区域规模单一城市占比优于区域规模增长区域聚焦的多业态布局区域与业态双重平衡开展风险企业战略立足重庆，布局全国2004年2007年2021年2021年企业战略企业战略企业战略业务布局，住宅集中于中高端市场〔不做首置产品，只做再改和豪宅客户〕企业战略企业战略企业战略企业战略企业战略企业战略运营管理体系四议程发展历程二走近龙湖一运营管理体系四企业战略三投资论证及收益跟踪目的：保障和提高工程运营效果、运营质量；降低工程运营风险目的：职责明确；保障和提高工程运营的决策效率、决策质量；躲避控制决策风险目的：知识积累、知识共享在工程运营中知累知识在工程运营中应用知识目的：实现工程投资收益目的：保障和提高工程运营效率目的：科学决策降低投资风险运营管理体系目的：保障企业的健康开展运营管理体系投资评价指标科学决策，降低投资风险，工程收益控制运营管理体系解读龙湖-PMO体系：PMO：ProjectManagementOffice工程管理办公室PMO定位：地区公司工程运营决策机构PMO架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人PMO运作形式：PMO会议逐步向强矩阵管理过渡2.PMO定位、架构、主要运作形式进度方案管理体系解读龙湖工程进度方案管理体系：编号分级/计划类别相关阐述1集团关键节点计划集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点其中7个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须集团总经理审批生效2项目一级计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作包），不允许减少工作项（或工作包）3项目二级计划一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案4项目三级计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板工程方案：新工程取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO工程启动会方式编制完成集团关键点方案及工程一、二级方案，形成“工程方案〞。1.工程进度方案的分级解读龙湖工程进度方案管理体系：关键节点定义例如：1〕取得国土使用权证；2〕交地；3〕完成方案设计；4〕完成初步设计；5〕完成施工图设计；6〕取得施工许可证；7〕工程开工；8〕售楼处、样板区开放；9〕取得预售许可证；10〕开盘；11〕完成40%的销售金额；12〕完成70%的销售金额；13〕完成95%的销售金额；14〕景观施工进场；15〕竣工备案；16〕交房；17〕交房完成率95%解读龙湖工程进度方案管理体系：编制人：负责组织方案的编制；执行责任人：执行方案并对方案负责；回忆人：定期回忆方案的执行情况；复核人：检查或抽查方案执行情况，复核回忆人的上报信息；调整申请人：在方案实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；审核人：对方案的编制及调整进行审核；批准人：批准方案的执行和调整。计划类别编制人执行责任人回顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的7个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——2.工程进度方案主要责任人(责任角色)及职责解读龙湖工程进度方案管理体系序号关键节点执行部门验收部门/验收人复核人批准人1取得国土使用权证；发展部计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部工程部/项目经理3完成方案设计研发部计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计研发部计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计研发部工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证工程部计财部/计划管理员项目负责人7项目开工工程部计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放工程部计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证工程部计财部/计划管理员项目负责人10开盘营销部计财部/计划管理员项目负责人11完成40%的销售金额营销部计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额营销部计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额营销部计财部/计划管理员项目负责人14景观施工进场营销部景观项目部/项目经理15竣工备案营销部计财部/计划管理员项目负责人16交房营销部计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%营销部计财部/计划管理员项目负责人红色底纹所示的是集团特别关注的7个关键节点。3.集团关键节点管理解读龙湖工程进度方案管理体系：方案编制说明：新工程取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO工程启动会方式编制完成工程一二级方案及集团关键点方案，并将集团关键节点方案按此流程提交集团审批；每年6月15日之前、12月15日之前，地区公司须完成工程关键节点方案的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按此流程提交集团审批。4.工程进度方案编制流程解读龙湖工程进度方案管理体系：公司方案按时达成率=∑公司每月方案工作项按时完成数/∑公司每月方案工作项数量工程方案按时达成率=∑工程每月方案工作项按时完成数/∑工程每月方案工作项数量部门方案按时达成率=∑工程每月方案工作项按时完成数/∑工程每月方案工作项数量个人方案按时达成率=∑工程每月方案工作项按时完成数/∑工程每月方案工作项数量公司关键节点按时达成率=∑公司每月方案关键节点按时完成数/∑公司每月方案关键节点数工程关键节点按时达成率=∑工程每月方案关键节点按完成数/∑工程每月方案关键节点数5.工程进度方案考核运营管理体系工程阶段性成果为提高工程运作效率，降低工程管理风险，集团制定了工程从拿地开始到工程结束全过程，各关键节点的工程控制标准和重要输出成果，形成了35个工程阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；各工程阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成工程实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该工程下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。工程阶段性成果定义及管理意义6个偶发例外成果：?物产的招商规划??品牌维护建设方案??危机管理方案??投诉报事以及媒体负面报道??留存资产的重大整改及赔付方案〔单次金额在3万元〔包含3万元〕以上〕??工程后续阶段单次金额在3万元〔包含3万元〕以上的重大整改及赔付方案?运营管理体系解读龙湖会议管理体系：运营决策——运营会议体系运营会议体系运营决策——非运营会议体系非运营会议体系运营会议的标准化会议内容PMO项目启动会会议目的尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；并作出项目的第一次（也是最重要的）决策；议题准备1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描召集人PMO召集人议题审批项目公司总经理会议内容1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划进行梳理；3、对项目成本预案进行梳理；4、向项目负责人、项目职能负责人交底；5、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。会议时间应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过8个工作日内完成；通常会持续12-24个工作小时主持人区域公司总经理参会人员项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；PMO成员列席人员经区域公司总经理批准会议成果1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版）2、形成《目标成本预设（启动版）》3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果《项目启动阶段成果》（即将PMO项目启动会与PMO阶段性成果审查会联合召开）会议成果处理（区域公司层面）成果整理PMO召集人成果审批区域公司总经理送达范围参会人员增加送达所需审批不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批送达途径集团项目运营管理系统会议成果处理（集团层面）上报成果《项目一、二级计划》和《项目启动阶段成果》（如有）上报对象进入集团项目阶段性成果审批流程上报负责人PMO召集人模板样张会议内容PMO预案决策会会议目的审查上报集团投委会的新项目议题准备1、由项目部准备新项目基本情况；2、研发部准备研发预案、总图、户型等；3、营销部准备市场定位研究成果；召集人PMO召集人议题审批区域公司总经理会议内容1、就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺会议时间不定期，项目取得之前；通常会持续3-6个工作小时主持人区域公司总经理参会人员该项目的项目负责人（若有）；项目职能负责人（若有）；PMO成员列席人员经区域公司总经理批准会议成果1、发展部负责人或PMO召集人宣读会议结论；2、形成上报投委会的《土地投资分析阶段成果》会议成果处理（区域公司层面）成果整理发展部负责人成果审批区域公司总经理送达范围否增加送达所需审批不得增加送达送达途径集团项目运营管理系统会议成果处理（集团层面）上报成果《土地投资分析阶段成果》上报对象集团投委会上报负责人发展部负责人实例样张会议内容PMO项目启动会会议目的尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；并作出项目的第一次（也是最重要的）决策；议题准备1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描召集人PMO召集人议题审批项目公司总经理会议内容1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划进行梳理；3、对项目成本预案进行梳理；4、向项目负责人、项目职能负责人交底；5、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。会议时间应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过8个工作日内完成；通常会持续12-24个工作小时主持人区域公司总经理参会人员项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；PMO成员列席人员经区域公司总经理批准会议成果1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版）2、形成《目标成本预设（启动版）》3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果《项目启动阶段成果》（即将PMO项目启动会与PMO阶段性成果审查会联合召开）会议成果处理（区域公司层面）成果整理PMO召集人成果审批区域公司总经理送达范围参会人员增加送达所需审批不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批送达途径集团项目运营管理系统会议成果处理（集团层面）上报成果《项目一、二级计划》和《项目启动阶段成果》（如有）上报对象进入集团项目阶段性成果审批流程上报负责人PMO召集人实例样张PMO会议指引1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和工程启动会2、预案决策会的质量取决与对市场趋势的判断、对城市地段开展的解读、预案深度、企业在溢价和本钱上的竞争力3、关键中的关键会议是工程启动会，假设该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加工程启动会的成功与否取决于该工程在集团、区域公司的战略定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是否准确、开发预案推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精通工程启动会的质量取决于工程一、二级方案的编制质量以及?目标本钱预设〔启动版〕?的质量工程方案梳理成功的关键是由节点倒退；工程方案应抛开职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出工程方案备注栏有助于指导三级方案的编制，应认真填写。另工程职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级方案编制落实的关键但凡以下情况都应增加方案的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的4、每次PMO会议必须作出决定；5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员6、判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容〔往实施深度的方向〕向承诺人追问7、工程职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他工程相关的决策会议，表现出工程职能负责人的能力有待提高8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，说明该工程职能负责人、工程负责人、PMO召集人的能力有待提高9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中区域公司可将有的会议合并召开运营管理体系解读龙湖知识管理体系知识的定义：公司的制度、流程、指引、模版以及具体业务环节的小技巧。其中指引是指为到达某类工作目标的操作参考、包括原那么、重要提示、案例、关键细节、工程大样等。解读龙湖知识管理体系系统之道知识来源改进之道知识积累管理流程

1.课件提交2.课件完善定稿3.课件宣讲、传播4.知识传播评价解读龙湖知识管理体系知识共享与传播管理流程业务系统中完成，如《项目进度计划管理系统》解读龙湖知识管理体系知识管理平台支撑运营管理体系

本钱管理是什么？经典语录

利润＝收入－本钱——省钱就是赚钱！合理的分配本钱 ——好钢要用在刀刃上！价值＝功能/本钱 ——花“小钱〞赚“大钱〞！本钱管理的两大核心本钱核算强调本钱测算〔预算〕模型的准确性对本钱构成的定量分析、经济技术指标的沉淀；更倾向于明细级〔准清单〕的本钱核算；本钱控制强调实时的过程的，可量化的控制；目标本钱、合同执行、动态本钱、调整本钱；更倾向于总量级的本钱控制；本钱控制与本钱核算科目三级科目保持一致。一个是合约分解，一个按测算明细科目分解控制：目标成本科目+合约规划核算：目标成本科目+明细测算科目本钱管控的核心思路在工程开发的关键环节设定目标本钱、合约规划；过程中依据“目标本钱、合约规划〞实现本钱分级管控，实时统计动态本钱；通过对目标本钱与动态本钱的比较，检查、发现和解决问题，从而到达管控工程本钱的目的。本钱控制思路成本控制“本钱过程控制〞模型概述集团统一的成本科目体系成本测算成本结算目标成本(合约规划）动态成本(已发生+待发生合约规划)竣工成本(竣工验收)维护阶段销售管理阶段施工管理阶段招标采购阶段设计管理阶段项目策划阶段项目论证阶段成本控制科目（按合约规划思路构建）成本核算科目（按工程造价核算分类构建）启动版土地版方案版基准版1234执行调整版目标本钱的形成土地版：土地投资论证阶段，,确定土地获取的底线；启动版：启动会上工程团队成员对该工程详细推演，启动会后5天内完成；方案版：评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内完成；执行调整版：初步设计完成30工作日内、如果没有初步设计，需在施工图/招图标纸完成30工作日内完成；执行过程中的调整；合约规划：启动版编制完成7工作日内完成本钱总结分析：工程竣工结算后30工作日内完成，数据进入本钱数据库；目标本钱的版本、完成时间：结算成本工程量变化目标成本材料、设备、劳动力等市场价格变化动态成本工程变更经济签证配置标准变化过程控制动态本钱是什么？管理原那么：表达目标本钱的先进性目标本钱的严肃性(纳入绩效考核)

管理工具：目标本钱、动态本钱月度回忆动态本钱预警与强控分级管控

级别

定义责任人

要点

一级

目标成本

项目负责人

总额合理、每个费项合理；集团审批；

二级

合约规划

成本经理

合约预估金额合理；成本经理牵头编制，集中管理，定期修正，库存材料结转；