张矿集团人才发展规划

1、冀中能源张家口矿业集团有限公司中长期人才发展规划（2011-2020年）二0一一年二月目 录第一章 现状分析1一、人才定义与分类1二、规划依据和范围1（一）规划依据1（二）规划范围1三、 机遇与挑战2（一）机遇2（二）挑战2四、组织结构及人才现状3（一） 组织结构3（二）人才现状3五、核心问题及分析6（一） 人才队伍建设方面6（二）人才作用发挥方面7（三）人才管理体制机制创新方面8第二章 指导思想、基本方针与发展目标8一、指导思想8二、基本方针9（一） 坚持人才服务企业9（二）坚持人才优先发展9（三）坚持人才以用为本9（四） 坚持人才统筹发展10三、发展目标10（一） 总体目标10（二） 具体

2、目标.11第三章 各类人才队伍建设11一、抓好两类重点人才队伍建设11 （一）创业型领军人才队伍建设11（二）创新型科技人才队伍建设12二、统筹推进四支人才队伍建设12（一）经营管理人才队伍建设12（二） 专业技术人才队伍建设13（三）政工人才队伍建设13（四）高技能人才队伍建设14三、人才队伍建设规划14第四章 主要工作与重点工程16一、创新人才管理体制机制16（一）完善党管人才与市场化配置相结合的管理体制16（二）加强人才工作制度化、规范化建设16二、人才管理机制创新17（一）培养开发机制17（二）考核评价机制18（三）选拔任用机制18（四）引进交流机制19（五）激励保障机制20第五章 重

3、点人才工程20一、创业型领军人才推进工程20二、 经营管理人才素质提升工程21三、专业技术人才知识更新工程21四、复合型政工人才培养工程22五、高技能人才振兴工程22六、青年英才培养工程22七、高层次人才引智工程23八、人才工作信息化建设工程23第六章 保障政策与措施23一、保障政策23（一）吸引高校毕业生政策23（二）鼓励在职人员接受继续教育政策24（三）高技能人才激励政策24（四）引导人才向生产一线和艰苦岗位流动政策24（五）产学研结合培养创新人才政策25（六）突出贡献人才奖励政策25（七）急需紧缺人才特殊吸引政策25（八）适应新产业发展薪酬政策26二、保障措施26（一）规划保障26（二）

4、管控保障26（三）经费保障26（四）组织保障27附件1 28附件2 30第一章 现状分析一、人才定义与分类人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对企业发展做出贡献的人，是企业人力资源中能力和素质较高的劳动者。根据冀中能源张矿集团经营产业特点，将人才分为：经营管理人才、专业技术人才、政工人才、高技能人才（人才界定标准详见附件1）。二、规划依据与范围（一）规划依据1国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）；2.国家能源人才中长期发展规划纲要（2010-2020年）；3河北省中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）；4. 国务院关于促进煤炭工业健康发展的若干意见（国发

5、200518号）；5国务院关于加快发展循环经济的若干意见（国发200522号）；6国家发展改革委关于大型煤炭基地建设规划的批复（发改能源2006352号）；7冀中能源集团有限责任公司“十二五”发展规划。8、冀中能源集团有限责任公司中长期人才发展规划纲要（2011-2020年）；9、冀中能源张矿集团“十二五”发展规划。（二）规划范围本规划包括煤炭产业、装备制造业、电力产业、物流产业。三、机遇与挑战当前，世界能源领域的竞争逐步升级，节能技术广泛应用，随着新能源和可再生能源对世界能源结构产生较大影响，世界总的能源消费结构中，煤炭比例将逐步下降。但我国能源结构中，煤炭能源仍将是主体地位，煤炭的绝对消费

6、量仍将增加。张矿集团根据冀中能源集团将转型和跨越发展作为战略方向，迎合这一发展趋势。加快人才队伍建设，提高人才整体能力素质是实现企业发展目标的必经之路。（一）机遇冀中能源中长期人才发展规划纲要（2011-2020年）的出台，为张矿集团各类人才的成长提供了机遇，张矿集团越来越重视自身人才发展的规划，将对人才的培养、开发与使用提升到战略的高度，从而为企业的人才发展提供了契机。随着冀中能源发展规划的步伐推进，对张矿集团经营管理人才的需求及作用发挥提出了更高的要求；同时，产业规划强调的推进煤炭技术创新体系建设，为煤炭企业专业技术人才的能力建设提供了发展机遇。（二）挑战在全球金融危机的背景下，煤炭企业除

7、面对严峻的市场环境挑战外，在整个行业人才发展的环境中也同样面临着各种各样的挑战，主要表现在：一是煤炭行业人才整体短缺，煤炭院校煤炭主体专业招生规模缩小，使得为煤炭行业培养输送主体专业人才的渠道减少。虽然近年煤炭行业发展形势的好转使该局面有所缓解，但人才供给仍不能满足企业快速发展的需要。二是煤炭企业高端领军人才偏少，近年来随着煤炭行业整体发展速度不断加快，支撑产业发展的高端人才出现短板，尤其是高层次经营管理人才和高层次创新科技人才不足，可能成为制约煤炭企业未来发展的瓶颈。三是煤炭企业人才队伍整体素质相对偏低，与技术密集型行业相比，煤炭企业人员文化水平偏低，各类专业技术人员所占比重偏小，影响了企业

8、新技术、新工艺、新设备的推广应用和技术创新，以及企业技术水平、装备水平和生产能力的提高，制约了行业的可持续发展。四、组织结构及人才现状（一）组织结构张矿集团按照公司法建立了符合现代企业制度的法人治理结构，设立了完整的股东会、董事会、监事会和经理层。股东会、董事会、监事会依照公司章程和各自议事规则行使职能。集团公司下设21个职能部门，11个子公司（康保矿业、蔚西矿业、涿鹿矿业、怀来矿业、张家梁矿业、官板乌素矿业、蔚县矿业、张家口第一煤矿机械公司、瓦斯电厂、设计公司、检测检验中心）,6个分公司（宣东矿业、牛西矿业、洗煤厂、机械修造公司、煤炭销售公司、物资贸易公司），其他单位4个。（二）人才现状1、

9、人才总量情况截至2010年12月，根据最新统计口径和统计数据，张矿集团在岗职工总数为11546人，人才总量为1903人，占在岗职工总数的比例为16.48%。其中，经营管理人才总量49人，专业技术人才总量1371人，政工人才总量232人，高技能人才总量251人，分别占在岗职工总数的比例为0.42%、11.87%、2.01%和2.18%。从以上数据来看，张矿集团人才总量偏少。从2009年底统计数据来看，张矿集团实现营业收入23亿元，利润总额3361万元，资产总额38亿元，实现人才人均营业收入、利润总额和资产总额分别为120.86万元、1.77万元和199.68万元。2、人才结构情况（1）人才类别。

10、按人才类别划分，经营管理人才总量49人，专业技术人才总量1371人，政工人才总量232人，高技能人才总量251人，分别占集团人才总量的比重为2.58%、72.04%、12.19%和13.19%。其中，专业技术人才所占人才总量的比重最大，构成了企业人才发展的主体，具有技师、高级技师和高级工等资格的高技能人才所在比例偏低。（2）学历结构。按学历层次划分，共有硕士及以上人才5人，本科人才315人，大专人才577人，高中及以下人才1006人，分别占集团人才总量的比重为0.26%、16.55%、30.33%和52.86%。大专及以上学历人才占企业人才总量的比重为47.14%，人才队伍的学历层次和人才素质

11、能力水平以及人才队伍质量较“十一五”初期均有一定程度的提高，但与冀中能源大专以上学历占61.84%的比重还有一定的差距。（3）年龄结构。按年龄段划分，现有人才总量中35岁及以下525人，36-40岁379人，41-45岁354人，46-50岁379人，51-55岁188人，56岁以上78人，40岁及以下人才比重占到47.5%，人才队伍年龄结构较为年轻。（4）职称结构。按职称结构划分，现有人才总量高中级职称人才达490人，占专业技术人才总数的比重达到35.74 %，其中正高级职称3人、副高级职称47人、中级职称440人、初级职称748人，高级、中级、初级结构的比例为10：88：149.6，结构比

12、例合理性欠缺。从以上数据分析可以看出，张矿集团已经建立了一支规模较大、门类较为齐全、整体素质较高的人才队伍，但由于高级职称人才匮乏，人才队伍的素质、质量及开拓创新能力均有待于提高。3、人才管理机制逐步完善“十一五”期间，张矿集团不断深化人事制度改革，人才竞争、激励机制初步建立。实行公开选拔、竞争上岗、民主测评、任职试用期等制度，针对张矿集团地域范围广、人才分布不均衡的特点，不断加大干部交流，初步形成了竞争择优、能上能下的选拔机制。在专业技术人才队伍建设上，逐步推行聘用制和岗位管理责任制，初步建立了一套灵活自主、能进能出的用人机制。在制度建设上，制定并完善了企业经营者薪酬及经营业绩考核管理办法、

13、领导干部培训管理办法、干部管理的若干规定、加强基层单位科级干部管理工作的规定、煤炭特有工种职业技能鉴定实施办法等制度；积极探索人才成长和发挥作用的长效机制，实现了经营业绩与薪酬绩效相挂钩的激励方案；加强职业技能培训、考核和开发，为高技能人才的成长和作用发挥提供了制度保障。4教育培训体系建设不断深入一是制定完善了各项培训制度，使张矿集团职工培训工作进一步科学化、规范化和制度化。二是紧密围绕技术创新、管理创新、机制创新，积极开展各类培训工作。张矿集团已形成了包括学历提升、专题辅导、资格培训、继续教育、委托培养、外出选学的多种形式的人才培养格局。三是以安培训中心为培训主阵地，会同各基层单位培训设施建

14、立教育培训网络，结合各单位所需人才，定期选送，进一步提高素质和质量。四是加强交流合作，采取“请进来、送出去”以及企校合作办学等多种方式，广泛开展人才培养，先后河北工程大学等院校合作培养在职研究生和本科毕业生。“十一五”期间，共培训各类人才1.2万余人次，有500多人的学历得到提升，进一步提高了各类人才的整体素质和水平。五、核心问题及分析目前，摆在集团公司面前人才发展核心问题主要有：人才队伍建设方面包括人才队伍的总量、素质；人才作用发挥方面包括人才配置、使用和培养；人才管理体制机制的创新方面。（一）人才队伍建设方面1、人才规模总量不足，与企业的快速发展不相适应张矿集团“十二五”发展规划明确指出：

15、到2015年，煤炭产能达到2500万吨，年销售收入达到145亿元以上，利润总额达到4.6亿元以上。现有人才状况无论是人力资源总量，还是人才资源总量都不能满足企业未来发展的需要，未来在人才队伍建设方面的速度和质量将成为影响集团“十二五”目标实现的核心因素。2、人才素质有待提升，与建设具有国际竞争力和千万吨级以上的先进煤炭企业的要求不相匹配目前张矿集团经营管理人才、专业技术人才、政工人才、高技能人才比例结构为2.58：72.04：12.19：13.19，高技能人才极为短缺。本科以上学历人才占人才总量的16.82%，占在岗职工总数的2.77%；具有中级及以上职称的人才总量占专业技术人员总量的35.7

16、4%，占人才总量的25.75 %，占在岗职工总数的4.24%。从学历和职称结构来看，高层次人才数量偏少，比重偏低，高素质人才的培养迫在眉睫，建设高素质的人才队伍是提升企业核心竞争力的关键所在。3、主体专业与多元化产业人才较为匮乏，与“以煤为主，扩展多元，精细管理，科学发展”的发展战略不相协调。在人才队伍建设上，煤矿主体专业人才、多元产业人才、高级管理人才和高技能人才不能很好地满足企业发展战略的需要，其中采煤、机电、地质、通风等主业专业人才急缺，洗煤、瓦斯发电等专业紧缺，战略型企业家、国际化经营管理人才、创新型专业技术人才、有绝技的高技能人才严重短缺。解决上述问题，实现人才队伍的统筹发展是企业经

17、营结构调整、发展方式转变的必备条件。4、人才队伍梯队建设有待加强由于多种原因，政工人员原有培养选拔渠道变窄，而全日制正规院校对口专业毕业生引进较少，人才梯队建设是企业实现持续、稳定、健康发展的重要保障，无法有效充实新的力量，所以人才的梯队建设还有待进一步加强。（二）人才作用发挥方面1、人才配置方式还不够科学按照人才市场价值规律，市场有效配置、单位自主用人、人才自主择业的人才管理体制尚未形成。集团内部人才合理有序流动机制尚未健全，公开选聘力度还不够大，影响了人才使用质量和效益。2、人才使用及开发观念有待更新还存在以文凭、学历、职称来衡量人才作用大小、贡献多少的现象，存在着重使用轻培养的倾向。人才

18、作用的发挥不够充分，人才的潜能未能得到有效开发。3、人才培训体系建设有待加强缺乏对人才队伍建设的系统化、长期化和统一化的培训计划；培训经费来源不足，没有得到统一有效管理，缺乏对培训效果有效评估和反馈；培训工作人员的配备和师资力量及设施建设等还有待进一步加强。（三）人才管理体制机制创新方面1、人才管理体制有待创新人才工作的领导机构、工作机构及其工作制度有待进一步健全和完善，人才队伍建设规范化、制度化建设需要进一步加强，还没有完全形成靠制度运行、按规矩办事的良好氛围。2、人才选人用人机制有待创新目前内部选人用人大多采取民主推荐、组织考察任命形式，与人才的市场化配置结合程度不够高，市场公开招聘比例很

19、小，党管人才与市场化配置相结合的选人、用人机制需要不断探索和完善。3、人才的长期激励机制有待构建在激励方式上，还是以薪酬激励为主，国内外很多企业已推行的知识产权、股权、期权分配机制以及协议工资制等，还没有被企业使用，人才的激励机制有待进一步实现多元化。第二章 指导思想、基本方针与发展目标一、指导思想深入贯彻落实科学发展观，按照“服务企业、人才优先、以用为本、统筹发展”的基本方针，坚持党管人才与市场化配置相结合原则，遵循社会主义市场经济规律、人才成长规律，以能力建设为核心，以体制机制创新为动力，以优化人才发展环境为保障，以创业型领军人才、创新型科技人才为重点，统筹推进各类人才队伍建设，切实增强人

20、才规划的战略性、指导性和可操作性，强力推行人才强企战略，精心组织重点人才工程实施，着力抓好促进人才发展的配套体系建设，为增强企业的经济实力和竞争力，建设现代化能源化工集团提供强有力的人才保证和智力支撑。二、基本方针（一）坚持人才服务企业把为企业发展提供强有力的人才保证和智力支撑作为人才工作的根本出发点和落脚点，紧紧围绕“十二五”发展规划对人才的要求，谋划推进人才工作的思路和举措，努力使人才队伍总量与企业发展相匹配，人才结构与产业结构布局相协调，人才素质与企业发展方式转变相适应。（二）坚持人才优先发展坚持人才资源优先开发。确立人才资源相对于物质资源、技术资源、资金资源以及其他资源开发的优先地位，

21、加大人才培养力度，创新人才培养模式，提高人才培养质量，大幅度提升各类人才整体素质。坚持人才结构优先调整。紧紧围绕张矿集团发展战略推进人才结构战略性调整，及早谋划和调整人才的专业结构、层级结构、分布结构，以适应和引领各个产业发展。坚持人才投资优先保证。树立“投资人才是最有效益的投资、是可以获得持续回报的投资”的理念，加大人才发展投入力度，切实提高投资效益。坚持人才制度优先创新。高度重视并优先进行人才制度设计，进一步完善人才管理体制机制，激发各类人才的创新活力。（三）坚持人才以用为本把用好用活人才、充分发挥人才作用作为人才工作的根本任务。用当适任，把每个人才都放到最合适的岗位上；用当其时，及时发现

22、、大胆起用各类优秀人才，努力让人才在黄金时期充分施展才干。着力打造有利于人才发挥作用的政策环境、工作环境、科研环境、文化环境和生活环境，完善激励机制和保障机制，积极为各类人才成长与发挥作用搭建良好平台，使张矿集团成为各类人才创新创业的热土。 （四）坚持人才统筹发展始终坚持高端引领、整体开发，突出培养造就一批创业型领军人才和创新型科技人才，大力开发重点产业和重点领域急需紧缺人才，以经营管理人才为重点，培养一支有大局观念和战略思维、富于创新、能够引领企业发展的经营管理队伍；以科技领军人才为重点，造就一支能够站在科技和产业发展前沿、推动科技进步、增强企业核心竞争力的专业技术队伍；以复合型政工人才为重

23、点，构建一支素质高、业务精、能力强的政工人才队伍；以高技能人才为重点，建设一支门类齐全、爱岗敬业、技艺精湛的技能人才队伍，提升张矿集团人才队伍的整体素质和综合竞争力。二、发展目标按照集团公司的企业发展总目标，到2015年，年产达到2500万吨以上进入大型煤炭企业行列，经营管理人才、专业技术人才、政工人才和高技能人才结构比例3：60：8：29测算，制订以下人才发展总体目标和具体目标。（一）总体目标到2015年，人才发展总体目标是：由2010年的1903人增加到3614人，净增1711人，净增比例为89.9 %，人才资源总量占人力资源总量比例为30%，人才人均营业收入达到402万元，人才人均利润达

24、到6.83万元。到2020年，人才总量达到4573人，比2015年净增959人，净增比例为26.6%，人才资源总量占人力资源总量比例为30%。（二）具体目标到2015年，各类人才具体建设目标如下：经营管理人才由2010年的49人增加到108人，净增59人，净增比例120.5；专业技术人才由2010年的1371人增加到2169人，净增798人，净增比例58.2 %；政工人才由2010年的232人增加到289人，净增57人，净增比例24.6%；高技能人才由2010年的251人增加到1048人，净增797人，净增比例317.5%。到2020年，各类人才具体建设目标如下：经营管理人才由2015年的10

25、8人增加到137人，净增29人，净增比例26.9；专业技术人才由2015年的2169人增加到2744人，净增575人，净增比例26.5；政工人才由2015年的289人增加到366人，净增77人，净增比例26.6%；高技能人才由2015年的1048人增加到1326人，净增278人，净增比例26.5%。第三章 各类人才队伍建设按照集团公司“倾力打造冀中能源北方支柱矿区”企业远景规划这一思路，围绕把张矿集团建设成为具有煤炭工业行业竞争力和影响力的大型企业，根据集团公司对人才的需求，加强各类人才队伍建设，抓好创新型科技人才队伍建设，为企业长远发展夯实人才基础。一、抓好两类重点人才队伍建设（一）创业型领

26、军人才队伍建设以高层次经营管理人才为重点，强力实施创业型领军人才推进工程，努力造就一批行业有地位、国内有影响的创业型领军人才，在重点领域的产业项目和重点岗位，力争实现全覆盖。以提升产业实力和竞争力为核心，以项目为载体，以产业发展为目标，加快对成熟专业领军人才的培养和引进。对标先进企业发展水平，强化高层次人才培训，不断提高培养创业领军人才的能力和水平。到2020年，创业型领军人才培养和引进目标为10人。（二）创新型科技人才队伍建设以高层次创新型科技人才为重点，努力造就一批国内一流水平的科技领军人才、高级工程师和高水平创新团队。围绕产业发展，引进一批能够突破关键技术、带动产业优化升级或实现成果转化

27、的高层次创新型科技人才，借力形成几个优秀的创新团队。依托张矿集团资源，加强科技领军人才、核心技术研发人才培养和创新团队建设，注重培养一线创新人才和青年科技人才，形成高层次创新型科技人才衔接有序、梯次配备的合理结构。到2020年，创新型科技人才培养和引进目标为50人。二、统筹推进四支人才队伍建设（一）经营管理人才队伍建设以培养造就一批具有战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的优秀企业家为核心，培养造就一支政治立场坚定、专业水平高、作风过硬、员工信赖、管理与思想政治工作能力兼备的经营管理人才队伍。以知识、能力、年龄结构优化为主线，破除体制机制障碍，加大与人才市场化配置相适应的选人用人机

28、制建设，完善“引得进、留得住、用得好”的人才引进政策，形成经营管理人员职务能上能下、待遇能高能低、队伍能进能出的责权明晰、考评科学、优胜劣汰、流动有序的开放型动态管理新机制。到2015年，矿（处）级以上管理人员具有大学本科及以上学历的占到90%以上，其它管理人员具有大专及以上学历的占到90%以上，矿（处）级以上管理人员后备比例不低于1：2，不断增强经营管理人才队伍建设工作的生机和活力。（二）专业技术人才队伍建设以提高专业水平和创新能力为核心，以引进、培养高层次主导产业人才和紧缺人才为重点，以高层次人才引智工程、专业技术人才知识更新工程和青年英才培养工程为有力抓手，完善专业技术职务评聘分开机制和

29、科学合理的专业技术人才考核评价机制，加快推进收入分配制度改革，探索推行将知识产权、股权、期权、协议工资、特殊津贴等作为收入分配要素的新型分配政策，建立“首席专家”、“专业技术拔尖人才”等制度，加强院士工作站、研究中心等高素质专业技术人才培养基地建设。进一步加强年轻专业技术人才培养工作力度，不断优化人才资源配置，努力营造尊重知识、鼓励创造、有利于优秀人才脱颖而出的良好体制机制和环境氛围。到2015年，新增加煤炭产业专业技术人才200名，非煤产业专业技术人员100名，具有大学本科及以上学历的占到90%以上。（三）政工人才建设以新时期党的创新理论为指导，积极探索和把握符合中国特色市场经济特点的、符合

30、国有企业政工工作需求的、符合现代企业管理要素的发展规律，确立“政工人才也是企业的核心竞争力”的人才观和培养使用指导思想，将培育复合型政工人才作为政工人才队伍建设的着力点，抓选拔使用、抓学习培训、抓岗位锻炼、抓考评激励、抓政策落实，促进政工人才培养使用思想的转变。到2015年，政工人才本科及以上学历达到80%以上，有两种以上专业岗位经历的达到70%以上，老中青比例3：5：2。（四）高技能人才队伍建设以提升职业素质和职业技能为核心，以培养高级技师、“首席技师”和“技能大师”为重点，进一步健全完善首席技师制度和“师带徒”等制度，开展各种形式的技术比武活动，不断创新高技能人才考核培养激励机制，形成一支

31、门类齐全、技艺精湛，在数量、质量、结构、配置等方面都能够满足张矿集团战略发展需求的高技能人才队伍。到2015年，首席技师达到10名，高技能人才突破1000名，创办一个技能大师工作室，建立一批高技能人才培养基地和技能人才实训基地，力争产生1-2名行业或国家级技能大师。三、人才队伍建设规划根据人才发展目标，对“十二五”期间及2020年各类人才数量及素质结构规划如下：冀中能源张矿集团“十二五”及2020年人才规划人才类别规划类别“十二五”期间2020年2011年2012年2013年2014年2015年经营管理人才配备数量规划57677891108137新增数量规划81011131729增加比例17.

32、12%17.12%17.12%17.12%18.68%26.85%专业技术人才配备数量规划150316471805197821692744新增数量规划132144158173191575增加比例9.6%9.6%9.6%9.6%8.8%26.51%政工人才配备数量规划242253264276289366新增数量规划101111121377增加比例4.5%4.5%4.5%4.5%4.5%26.64%高技能人才配备数量规划33444559278810481326新增数量规划83111147196260278增加比例33.1%33.1%33.1%33.1%24.8%26.52%合计总量21462412

33、2737313336144573冀中能源张矿集团“十二五”人才学历结构规划年份本科及以上专科高中及以下合计2011年435717101121632012年591852101624592013年803979101327952014年9911187100031782015年123314069753614冀中能源张矿集团“十二五”人才职称结构规划年份正高级副高级中级合计2011年4534845412012年5595335972013年6665876592014年8756467292015年1084711805冀中能源张矿集团“十二五”人才年龄结构规划年份40岁及以下41-45岁46-50岁51-55

34、岁56岁及以上合计2011年10444084341968121632012年12034704972058424592013年13845415692148727952014年15896236522249031782015年1822718747234933614第四章 主要工作与重点工程一、创新人才管理体制机制（一）完善党管人才与市场化配置相结合的管理体制加强人才工作的领导机构、工作机构及其工作制度建设，形成党委统一领导，组织人事部门和人力资源部部门牵头抓总，有关部门各司其职、密切配合的人才工作新格局。建立健全人才工作协调小组议事制度、办事制度和联络员制度以及各级党委听取人才工作专项报告制度、重大

35、决策专家咨询制度。遵循人才市场价值规律，建立市场有效配置、企业自主用人、人才自主择业的人才管理体制。建立内部人才市场，鼓励人才内部合理有序流动，加大公开选聘力度。明确人才管理主体，理顺人才管理职能，科学规划设计人才管理体系，提升党管人才与市场化配置的效率，努力开创人才工作新局面。（二）加强人才工作制度化、规范化建设着力建立健全“四个机制”：建立健全人才工作目标责任考核机制。坚持“一把手”抓“第一资源”，把人才工作纳入领导班子和领导干部综合考核评价的重要内容，完善领导班子和领导干部人才工作目标责任制考核办法。建立健全民主科学的决策机制。进一步规范人才工作领导小组的工作规则，完善议事决策程序，提高

36、工作质量和效率。建立人才工作重大事项事前报告和审议制度，出台重大人才工作政策时，应注意征求专家学者和基层单位的意见，推进人才工作决策的科学化、民主化。建立健全务实高效的协调落实机制。对人才工作重大政策的落实和重点工作的部署，要统筹安排，明确任务，分工负责，加强督查，抓好落实。建立健全灵活，便捷的信息沟通机制。实行人才工作重要信息报告制度，加强人才工作的上下沟通与横向交流，做到上情下达、下情上达。形成一级抓一级，一级对一级负责、靠制度运行、按规矩办事的良好工作局面，推进人才工作的规范化和制度化。二、人才管理机制创新（一）培养开发机制坚持以企业发展需要为导向，以素质提升和创新能力建设为核心，构建煤

37、炭主业自己培养为主、外部引进为辅，非煤产业自己培养与外部引进并重的人才培养开发模式。分类制定在职人员定期培训办法，进一步完善脱产学习、外出进修、岗位培训和带薪培训等制度，建立以安培中心为主体、企校联合的学历教育、职工子女就业、短缺技术人员速训等多项培训机制，为企业培养各类人才；加强后备干部管理，建立后备干部年度动态调整、高级定向培训、定期轮岗制度。以宣东为中心，建设人才锻炼、输出基地，为青年成才搭建平台；以创建学习型企业为目标，强化职工队伍建设，加强全员技能培训，积极开展岗位练兵、技能竞赛等活动，提高队伍综合素质；建立拔尖人才重点培养、特殊人才特殊培养的订单式培养制度；创建有利于人才脱颖而出的

38、载体或平台，完善考核评价制度，在实践中发现、培养、造就人才。加大投入，整合内部资源，提高内部培训能力和水平，统筹外部资源，拓宽培养渠道，建立多层次、多形式的合作培养机制，实现人才培养的多元化和社会化。构建人人能够成才、人人得到发展的人才培养开发机制，实现人才培养开发由静态向动态转变，提高各类人才特别是创新型人才和应用型人才的培养水平。（二）考核评价机制以实现人尽其才、才尽其用为目标，把评价人才和发现人才结合起来，坚持在实践和群众中识别人才、发现人才。明确责任主体。确定被考评与实施考评对象、考评内容和指标、考评职责和权限，建立相应制衡监督制度，保证考核责任落实，结果符合实际。完善考核评价体系。建

39、立科学的评价指标体系，坚持德才兼备、以德为先原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量标准；合理设置指标权重，在充分调查、实证研究的基础上，根据被考评对象行业、岗位、层级的不同，科学设置指标权重，建立健全科学系统的考评模型。建立各类人才的能力素质标准，根据不同的行业特点和职位要求，建立分类分层的考核评价模型。建立考核评价结果运用机制。建立双向沟通和反馈制度，引导人才重视自身的职业生涯发展规划，为有效指导人才成长提供科学依据。设计与考评结果挂钩的激励机制，逐步试行任职资格制度，使考核评价成为推动企业科学发展的一个重要杠杆，引导各类人才做出经得起实践、群众和历史检验的实绩。（三）选拔任用机制按照公开、

40、平等、竞争、择优原则，积极探索建立党管人才与市场化配置、依法用人相结合的新型选人用人机制。探索打破工人、干部身份界限，不唯身份、不唯学历、不唯资历，聘任优秀工人到管理岗位，全面推行岗位化管理制度，按需设岗，以岗定酬，实现身份管理向岗位管理转变，充分调动各类人才的积极性和创造性。科学合理定编定员。规范人员竞聘上岗程序，推行重点岗位准入制，加强岗位绩效考核，疏通人员退出渠道。形成按需设岗、按岗聘用、公开招聘、竞争上岗、以岗定薪、绩效考核的管理模式。逐步建立能上能下、能进能出，权责清晰、考核科学，优胜劣汰、有序流动的人才动态管理新机制，不断增强人才工作的生机和活力。（四）引进交流机制切实做好人才引进

41、工作。制订完善适应企业发展需要的人才政策和工作机制，用事业留人、感情留人、待遇留人；广泛宣传峰峰集团的比较优势，提高社会知名度，多渠道吸引人才；建立人才需要预测和信息发布机制，为外部人才应聘提供导向；制订完善吸引优秀大学生的优惠政策，形成有利于大学生成才的环境；通过特聘兼职、技术攻关、项目合作、成果转化等方法，引进高层次人才和紧缺人才，形成全方位、广领域、多形式的人才引进工作新格局。加强优秀人才对外交流。科学制订优秀人才对外交流的基本条件与遴选程序，定向选派一批有发展潜力的优秀人才对外交流，拓展视野，把握学科领域前沿；重点吸引和资助国内外不同领域高层次人才到峰峰集团访问、交流和合作研究，不断提

42、升人才队伍的创新能力和综合素质。强化人才内部流动。打破人才流动的体制性和区域性障碍，建立内部人才市场，制订人才流动制度；通过双向交流、交叉任职、定期轮岗、挂职锻炼等岗位交流形式，促进内部人才的合理、科学、规范流动，培养复合型人才，盘活人才资源，实现人才的最佳配置。（五）激励保障机制完善配套政策。对领军人才和创新团队实行特殊的优惠政策，对各类紧缺人才实行重用政策，对高端和拔尖人才实行柔性吸引政策，完善人才引进、鼓励创新、解决人才的后顾之忧的配套政策，创建人才安心创业、尽情创新的政策环境。出台激励办法。完善各类人才薪酬制度，积极探索高层次人才、创新创业人才、高技能人才的期权股权、项目工资制、年薪制

43、、协议工资制等，以知识、技术、管理、技能等要素按贡献参与分配的中长期激励办法。建立健全与工作业绩紧密联系、充分体现人才价值、有利于保障人才合法权益的激励保障机制。注重物质和精神激励相结合。对做出突出贡献的人才除物质激励外，给信任、给荣誉、给知识、给情感，充分调动各类人才的主动性和创造性。第五章 重点人才工程一、创业型领军人才推进工程围绕企业的发展战略目标，建立创业型领军后备库，在内部选拔一批工作业绩突出、发展潜力大、年富力强的优秀经营管理人才，通过进修深造、学习交流、重要岗位锻炼等方式，重点培养一批懂管理、善经营，能够开创工作新局面的产业项目带头人。对企业短期无法培养的，制订优惠政策，确定重点

44、领域的产业项目和重点岗位，通过兼职特聘、项目合作、联合培养等多种形式，引进一批能够突破关键技术、带动产业转型和跨越发展的高端管理人才。到2015年，培养造就5名以上满足产业需求的创业型领军人才。二、经营管理人才素质提升提升工程遵循市场经济和人才成长规律，以经营管理人才队伍的职业化、市场化、复合型、国际化为方向，高级经营管理人才以提升可持续发展领导力、产业战略思维能力和全球战略眼光为重点，中级经营管理人才以提升驾驭现代企业的能力、战略思维能力和管控能力为重点，一般经营管理人员以提升经营管理能力、思想政治工作能力和业务能力为重点，健全完善有利于经营管理人才素质提升的牵引机制，加大学习培训投入和工作

45、力度，不断提高通过竞争性方式选聘经营管理人员的比例。到2015年，培养造就一支不少于100人的优秀企业家队伍，不少于250人的企业家接班人团队。三、专业技术人才知识更新工程按照科技兴企和人才强企战略要求，以提升能力、更新知识和提高企业自主创新能力为主要目的，以峰峰集团优先发展的重点产业领域为先导，以培养中高级专业技术人才为重点，统筹兼顾初级专业技术人才，以继续教育为主要手段，以外委培训、远程教育、内部强化为主要途径，根据企业发展、科技创新和重点产业、产品领域的需要做好专业技术人才知识更新。健全工作体系、强化服务体系、完善制度体系，使继续教育逐步纳入制度化、规范化、信息化发展轨道。到2015年，

46、重点培养50名紧跟科技发展前沿、创新能力强的高级专业技术人才，专业技术人才继续教育覆盖面达到100%。四、复合型政工人才培养工程根据新时期企业党群工作特点和政工干部肩负的历史责任，使政工人才兼具经营管理人才的“基本技能”和政工人才的“特定技能”。注重培养懂政治、懂技术、懂管理，创新能力强、解决矛盾问题能力强、自身表率作用优的复合型政工人才。将“职业化”和“管理型”提升作为培养“复合型政工人才”的有效途径和有力举措，拓宽选任范围和视野，完善学习培训、易岗交流机制，制订并实施好复合型政工人才专项培养规划。到2015年，复合型政工人才比例达到70%以上。五、高技能人才振兴工程坚持“技术工人也是人才”

47、的理念和“人人皆可成才”的定位，以45岁以下技能人员为主要对象，依托技师学院和社会高等职业院校，整合资源，加大投入，建立培养基地和实训基地，创办技能大师工作室，建立首席技师、技能大师等选用制度，广泛开展多种形式的岗位技能练兵比武和职工技能大赛活动，深入开展“青工技能振兴计划”，建立健全拔尖高技能人才激励机制和职工创新创造成果推广应用机制，建立与完善技能鉴定和技师、高级技师评定和聘任管理体系，及时兑现待遇。到2015年，首席技师达到30名，技术含量较高岗位高技能人才比例达到60%，尽快培养出行业和国家级的高技能人才。六、青年英才培养工程着眼人才基础性培养和战略性开发，提升张矿集团未来人才竞争力，

48、重点选拔培养一批35岁以下青年英才。建立完善选拔标准和选拔制度，建立健全培养使用机制，搭建有利于青年人才脱颖而出的舞台和载体。统筹建立不同层次、不同类型的青年人才培养基地。研究制订针对各类优秀青年的培养规划，每年选拔一批业绩突出、有培养前途和发展潜力的优秀青年进行进修深造、重点培养。到2015年，培养3名在行业乃至全国有重要影响的青年英才，30名在省、市、集团内有重要影响的青年英才。七、高层次人才引智工程制订优惠政策，创造优越软硬件环境，刚性引进海内外高层次人才到企创业。在重点产业项目建设、重大课题攻关、关键技术研究等领域，通过兼职特聘、技术指导、成果转化或技术、项目外包等柔性引进形式引智。充

49、分发挥院士工作站、专业研究院的功能，吸引高层次人才到企业合作交流。承办高等级产业发展与学术交流论坛、项目研讨会、成果对接会等形式引智。借助资产重组吸纳高层次人才。到2015年，招收2-3名院士研究人员，建立1个由专家和知名学者构成的企业智库。八、人才工作信息化建设工程以张矿集团内部管理网站为基础，构建互联、高效、安全的人才资源信息平台和服务平台，在人才管理、信息发布、政策咨询、业务审批、人才招聘等方面实现电子化、网络化管理，为科学决策提供支持。到2013年，建成张矿集团人才信息网络管理系统。第六章 保障政策与措施一、保障政策（一）吸引高校毕业生政策将吸引高校毕业生作为人才引进战略的有效措施。在

50、科学制定需求计划的基础上，制订招生计划，提高签约和履约率；完善急需紧缺专业的大学毕业生安家费、保底工资等一系列优惠政策措施，组织与企业签订就业协议的大学生定期到企业参观学习，提供实习岗位和必要生活条件，吸引高校优秀毕业生进企业。（二）鼓励在职人员接受继续教育政策完善在职人员继续教育制度，鼓励企业在职人员接受多种形式的继续教育学习。加大经费投入，加强对人才的教育培训工作。建立与完善教育培训规章制度、考核、激励、评价体系。制定各项鼓励政策，统筹内外两种资源，分类制定在职人员定期培训办法，倡导“干中学”，大力支持对口专业继续学历教育，鼓励中青年优秀人才在职攻读硕士、博士学位。开展现代远程教育，构建网

51、络化、开放式、自主性终身教育培训体系。（三）高技能人才激励政策不断拓宽煤炭和非煤专业职业技能鉴定工种，实现职业技能鉴定和技师、高级技师评聘工作正常化。制定技能等级与经济收入挂钩办法，兑现待遇，提高津贴；对在生产过程中做出开拓性、创新性突出贡献的高技能人才以及取得市级以上荣誉称号者给予重奖。探索设置针对高技能人才的首席技师、技能大师、首席职工专家等非职务岗位，使高技能人才不仅有用武之地，奉献企业，而且受到尊重，得到回报，营造广大操作人员积极学技术、练技能的良好氛围。（四）引导人才向生产一线和艰苦岗位流动政策改进和完善薪酬管理体系，在薪酬、职务、职称晋升、接受教育等方面加大向生产一线与艰苦岗位人才

52、的政策倾斜力度，大力改善生产一线与艰苦岗位的工作与生活条件，引导人才向生产一线与艰苦岗位流动。（五）产学研结合培养创新人才政策研究制订鼓励科研人才参与企业与高校合作项目的政策，通过与高校共建科技创新平台、开展合作教育、共同实施重大项目等方式，培养一批高层次创新人才和创新团队。继续加强交流合作，坚持采取“请进来、送出去”以及企校合作办学等多种方式，抓好专业人才队伍培育。加强院士工作站建设，并积极争取博士后工作站，制订重点项目、重点工程人才配置政策，积极探索“人才+项目”的人才培养模式，发挥项目和工程带动人才发展的作用。（六）突出贡献人才奖励政策落实好享受国家政府特殊津贴的专家和省管优秀专家、有突

53、出贡献的中青年科学、技术、管理专家以及取得市、厅级以上科技进步奖、专业技术拔尖人才等荣誉称号人员的奖励政策。每四年评选一批首席专家，每两年评选一批专业技术拔尖人才。制订为企业发展做出开拓性、创新性突出贡献的人才奖励政策。对首席专家、领军人才、拔尖人才等推行岗位津贴制。按照“特殊贡献特别奖励”的理念，设立专项奖励基金，不断丰富完善特殊人才特别奖励机制，激励更多的人才创新、创业，形成与企业共同成长发展的良好局面。（七）急需紧缺人才特殊吸引政策有针对性地制订各类急需紧缺人才优惠政策措施，提高吸引力。完善鼓励家庭贫困且企业急需专业的职工子女大学毕业生回企业就业政策，落实好吸引优秀大学生的各项优惠政策措

54、施。对高层次紧缺人才探索制定协议工资制，以知识、技术产权等作为生产要素参与收益分配的激励政策。对急需紧缺专业人才的引进，坚持特事特办、急事急办。（八）适应新产业发展的薪酬政策强化薪酬收入差别化理念，聘请专业的咨询机构设计科学合理的薪酬体系，在有序完善煤炭产业人才薪酬制度的同时，充分考虑非煤新兴产业的特点，全面构建有利于吸引人才、留住人才和培养人才的创新性薪酬制度体系。二、保障措施（一）规划保障各单位要突出人才发展重点，结合实际，制定各项落实方案，形成上下衔接、紧密协调的人才发展体系。（二）管控保障围绕人才兴企总体思路和目标，以人才发展规划为抓手，进一步明确集团公司与所属单位、各级组织人事部门之间的职责与权限，理顺职能部门管理范围