公司启动计划书

公司启动计划书目录一、公司名称二、公司目的三、组织架构四、管理模式五、办公场合及人员配备六、财务运作分析一、公司名称：二、公司目的：以强化工程咨询项目管理，完善工程咨询管理体制，推行全部权及财产权与经营权分离模式。变化以往公司的传统人制管理模式，逐步形成法制管理的模式，最后实现管理的流程化、管理的制度化。三、组织架构：董事会董事会监事会监事会总经理总经理综合部工程咨询部部综合部工程咨询部部技术部业务部四、管理模式：4.1、管理模式概述：根据现在工程咨询市场环境及公司本身现有资源，本着灵活合用清晰明了责任到位的宗旨，尽量简化管理程序优化管理体系，公司暂设为三级管理模式，以董事会决策，总经理负责制为主，下设业务部、技术部（技术与质量原则及培训）、工程咨询部（负责监理、工程咨询）、财务部、综合部（综合部办公室，兼后勤负责职责）。4.2、部门与岗位职责：首先拟定公司部门设立、岗位设立，然后拟定各部门、岗位职责。岗位（三级岗位）：监事长、总经理，现在设业务部、技术部、工程咨询部、综合部，适时设立部门经理（组长）、职工（助理）。其中部门经理（组长）（对外称咨询工程师）可分为经理（含有对应职称、行业专家）、助理经理（含有上岗证、可担任报告书负责人）。职工（助理），重要为不含有上岗证人员、试用期或实习人员。有关部门责任的划分和人员定编：4.2.1、业务部：负责业务开发与维护、合同订立、项目回款，客服服务、市场调研、市场分析，行业形势分析。4.2.2、技术部：负责技术研发与管理、技术培训与交流、技术外联与支持，报告书审核、政策法规研究、原则规范规定的收编与分析研究。4.2.3、工程咨询部：负责工程咨询业务的具体实施，项目分派与调度，咨询报告书编制与审批。4.2.4、综合部：定位为公司综合办公室，职责涵盖公司行政、人事、财务、后勤等，为公司综合服务部门，涉及资质管理、档案管理等。4.3、经营业务管理：4.3.1、由总经理负责，业务部辅助经营管理工作。4.3.2、业务部负责编制商务文献、审核回款、核算项目费用。4.3.3、业务部负责收集市场状况、信息资料分析、预测和评定后，在进行追踪。4.4、经营合同管理：4.4.1、经营性合同由总经理代表公司对外订立，也可由总经理根据具体状况授权其它订立，重大合同应报董事会决策，由总经理订立并执行。（复印件）、工程咨询部（复印件），其它部门根据需要经总经理同意后复印。、利税、成本核算、审计等。4.5、财务、行政综合管理：费、加班费用以及其它经营性以外费用。（2）非经营性开支：借款、大额固定资产购置费、合同外开支、超计划开支及其它非经营性开支。划开支及其它非经营性开支由总经理起草报告、报董事会同意、由监事会授权由总经理执行。（2）普通经营计划内开支，由总经理根据有关制度流程同意执行。（3）奖励开支（如董事会承认分成奖励范畴内的开支），经董事会授权同意的职工特殊奖励开支，属总经理权限。（4）不属于前（1）（2）项目中的开支应由总监理预审，董事会核准后开支。（5）特殊状况下的经营开支，由董事会同意后单独列账开支。（6）经营性、办公性开支由经办人按财务规定进行报批、制单后由总经理同意报销或支付。费用，非因工作需要，普通不住高档酒店和乘坐飞机（特殊状况报总经理同意）。（3）差率费报销原则按财务部有关规定执行，原则上实施包干制。（4）报销程序：由报销人按规定填写事由，计算价额（填小写），交部门经理（负责人）签字确认，然后报财务预审，符合规定后由财务统一交总经理审核同意后支付，对计划开支、特殊性开支附对应同意报告或有关附件。财务人员由疑问的地方，经手人应解释清晰，对不符合报销规定的，财务人员应严格执行财务纪律，予以回绝。交综合管理部，报总经理签字同意后，由综合管理部下达招聘计划指标负责具体工作，专业人员的聘任应有有关部门负责人参加。（2）人员辞退与招聘程序相似。公司人员保险的缴、撤报总经理签字后生效，并由综合管理部负责办理，其保险费用根据财务规定支付。——各部门负责人初审并加注意见——总经理签发——综合管理部统一打印——有关部门催办。（3）全部文献的发放，一定要有登记、签收手续。（4）各部门负责人对送来的公文要及时阅批。4.6、项目分派制度：4.6.1、签约项目由业务部转入工程咨询部，由工程咨询部经理负责项目分派；4.6.2、项目分派结合个人专业背景及综合技术水平为主进行；4.6.3、拟定公司员工技术技能综合能力分析表，体现优先权，辅助项目分派；4.6.4、采用业务部经理分派与工程咨询经理主动竞争的双层分派模式；4.6.5、分派成果全程公示。4.7、项目管理制度：4.7.1、该章侧重项目过程控制与管理制度4.7.2、重要涉及各项工作程序（形成流程图）、过程控制方法、部门间工作衔接、工作报告与反馈制度，执行有关表格；4.7.3、执行项目全过程、分阶段责权（责任状）签字制度。4.8、质量审核与管理制度：4.8.1、形成的工程咨询报告质量审核方法（三级审核制度）；4.8.2、工程咨询报告原则由项目组人员共同形成，由项目组长进行审查、工程咨询部审核、技术部复核无误后，交由项目组长向委托方发出工程咨询报告。4.8.3、形成技术研究、技术管理、技术培训制度；4.8.4、该章制度执行由技术部负责。4.9、绩效核算与分派制度：4.9.1、业务开发绩效管理方法，以项目渠道和合同额为重要考核参数，区别看待大客户、管理房、自主开发等项目渠道分类设定提取比例；4.9.2、工程咨询报告编审绩效管理方法，结合项目行业、特点以编审实际工作量和难易程度为重要考核参数；4.9.3、其它岗位绩效核算。4.10.项目经理制度：4.10.1、项目经理，等同于现行的项目负责人、项目组组长；4.10.2、项目经理，可考虑细分高级项目经理、项目经理，可称高级工程咨询师；4.10.3、形成项目经理的任职条件、产生方法、责权划分。4.11、项目部（组）制度：4.11.1、项目经理产生后，由项目经理负责组建项目部（组）4.11.2、项目部（组）针对具体项目组建，因项目组建、项目完结而结束；4.11.3、项目经理负责组内分工、工作量核算，项目过程控制，为第一负责人。4.12、考核与奖惩制度：4.12.1、涉及业务考核、日常考核、月度考核、年度考核、岗间考核等；4.12.2、技术考核、报告质量考核、项目（组）考核；4.12.3、制订奖励与奖惩细则，其中奖罚含调岗位、辞退制度等。4.13、会议制度：4.13.1、会议类型涉及公司例会、技术例会、市场例会、部门例会、专项会议等；4.13.2、内容涉及会议告知拟定下发、议题设定、主持、会议统计及纪要贯彻。4.14、培训制度：4.14.1、培训类别涉及技术培训、专项培训、考试培训、工程师继续教育培训；4.14.2、内容涉及培训需求、计划、执行、反馈及效果测评等。五、办公场合及人员配备：5.1、办公场合配备：序号房间面积座位数备注1总经理室10.5㎡12综合办公室24.5㎡43洽谈室9㎡15.2、人员配备：序号部门名称人员数量（员）暂估工资（月薪）备注1总经理总经理2综合管理部行政人员总计注：以上工资包含个人承当保险部分，不含通信及补贴费用。六、财务运作分析6.1.1、资金来源：公司股东投资及员工融资。员工融资可提高主人地位和意识，与公司共进退、共荣辱。1、第一批到账0万元；2、第二批到账0万元；3、第三批到账0万元。股