企业教育培训的目的与必要性

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档企业教育培训的目的与必要性

111现代社会：科技进步，社会变革，知识膨胀，信息爆炸。人类已经进入个性化生产、柔性制造、服务型、网络化、信息化和知识经济时代；社会变化越来越快，市场竞争越来越激烈，信息革命、组织学习和知识创新越来越紧迫！人们适应、改变和控制世界的力量，正由武力、金钱向信息和知识进行转移！

111在新的时代背景下，信息和知识，已经成为企业重要的战略资源；学习与创新，已经成为企业生存与发展的关键！全面开展企业教育培训计划，建立和完善企业教育培训管理系统，全力推进学习型组织建设，利用信息技术进行学习管理与知识创新，是企业提升核心竞争力和保持可持续成长的重要途径和手段……1）企业为什么要开展教育培训：

111企业教育培训是企业为了使员工获得或改进与工作相关的知识、技能、方法、学习、思维、创新、心态、观念、信念、动机、行为和绩效等，以利于提高员工的工作绩效、满足员工的个人发展需要以及提高员工对企业经营目标的贡献，而所进行的有计划的、有系统的各种努力。111随着信息革命的推进和知识经济的崛起，企业所处的环境在激剧变化、市场竞争在不断升级、个人追求自身发展的欲望越来越强烈！企业人力资源开发与管理已经成为影响企业生存与发展的决定性因素，企业管理理论和方法正在发生根本性变化！111当今世界上的所有企业，不论企业规模大小还是从事不同行业，不论企业遵循什么管理理论和方法，总的管理变革趋势正由“制度+控制”向“学习+激励”进行转型，因此，企业教育培训已经成为企业不可缺少的必要管理工具和手段。

企业教育培训的作用：

★引入新思想、新观念、新信息、新技术和新知识★引导组织变革与不断创新

★改善组织沟通，减少摩擦、冲突和内耗11★构筑企业文化，完善企业组织人格

★提高企业管理水平，提升顾客满意度和忠诚度1111★降低运营成本，提高经济效益

★提高业务能力、技术水平和综合素质11★加强团队建设，提高企业凝聚力

★改善企业人才结构和知识结构1111111111111★加强思维能力训练，提升决策力

★改善知识、技能、心态和观念11111111111★推进学习型企业建设

★使企业保持旺盛的学习力和持续竞争力11111★更多……2）企业在什么情况下需要进行教育培训：111企业教育培训已经成为企业管理不可缺少的必要管理工具和手段，几乎在企业的任何时候和任何方面都已经离不开教育培训的介入！111企业教育培训已经渗透到企业管理的各个管理环节和业务领域，对于某些服务型、网络化、知识型或虚拟性的企业，教育培训已经成为企业取得或改善经营业绩的重要保证；在某些特定情况下，企业某些相关管理工作只能依靠教育培训才能付诸实施！企业需要教育培训的情形企业开展教育培训的主要目的企业招聘新员工、组建新团队或成立新项目小组使新进员工、新团队成员或新项目小组尽快掌握有关业务知识、技能和方法，迅速进入工作状态和融入工作团队，提高工作效率；企业开发新产品、新技术、新业务或新市场使相关产品、技术、业务和市场等有关业务信息和知识迅速导入到企业相关部门，缩短导入周期，降低管理成本。建立和完善企业管理制度，推动管理制度变革和组织创新推动企业建立和完善生产、销售与服务等管理制度，加强企业员工心态、观念和信仰建设，使员工适应企业管理制度变革和组织创新；更新业务知识和管理技能，改善企业生产、销售与服务引入新思想、新观念、新信息、新技术和新知识，改善和提高员工业务能力、技术水平和综合素质，提高企业管理水平，降低企业运营成本，提高客户满意度和忠诚度，推动企业经营业绩持续性成长；建立和完善员工个人发展计划，改进和提升企业文化使员工职业生涯规划或个人发展计划与企业发展战略融为一体，提炼企业共同愿景，打造良好企业文化，提高企业对人才的吸引力和凝聚力；加强企业团队建设，积极推进学习型企业建设引导企业员工积极自主学习，提高员工综合素质，积极推进学习型企业建设，推动企业不断学习和创新；使企业始终保持旺盛的学习力和持续竞争力。企业教育培训的主要内容

1111企业需要进行的教育培训内容非常丰富，而且根据不同人员对象、不同工作岗位、不同管理职能、不同工作性质、企业本身的不同发展阶段和特定环境下的具体实际需要等，企业教育培训的内容都会有所不同。1111通常情况下，在决定企业教育培训的具体内容的时候都需要对企业进行分析和诊断，然后再根据企业具体情况和实际需要进行专业化的策划和设计。1）企业教育培训内容的设计依据：2）企业管理知识结构体系：

1111企业管理是一件非常复杂的事情，所需要的知识面非常广泛，知识结构体系非常复杂，而且知识的更新速度非常快！1111根据企业的一般运行结构和组织构成要素，企业管理知识体系可以简单分为“企业运营”、“团队建设”和“个人发展”三部分。企业知识结构主要课程内容企业运营战略管理；人力资源开发与管理；行政管理；财务管理；物流与供应链管理；研发管理；生产作业管理；质量管理；市场营销管理；管理沟通；项目管理；信息与电子商务管理等团队建设组织共同愿景（组织理念识别和行为识别系统构筑）；改善组织心智模式（态度、观念和信仰）；系统思考（团队决策能力训练）；团队学习（团队学习能力训练）；自我超越（团队创新能力训练）；管理沟通；管理创新；学习型企业建设等个人发展个人发展与职业生涯规划；自我成长和学习管理；学习能力训练；思维能力训练；创新能力训练；沟通能力训练；职业心态、观念和信仰训练；综合职业素养训练；创业知识与技能训练等

企业开展教育培训的一般途径和方式

1111企业开展教育培训的途径和方式很多，并且，选择不同的教育培训途径，其成本投入、培训效果和效益产出都有很大区别，因此，选择适合企业需要的教育培训途径，将直接关系到企业教育培训的经济效益和核心竞争力。企业开展教育培训的主要途径：■企业委派相关人员参加专题研讨或培训；

■企业直接聘用教育培训专员；

■企业人力资源部培训主管+外围兼职培训讲师；

■企业人力资源部+专业企业管理教育培训公司；

■企业教育培训业务外包；

■建立企业员工学习交流的教育培训网站；

■构建企业培训中心或企业商学院；

■创建学习型企业；

■综合运用多种途径；11企业教育培训通常会面对的问题、困惑和误区1企业在开展教育培训过程中通常会遇到如下问题和困惑：

1、企业缺乏系统全面的教育培训的基本认识或有关知识，无法正确、合理和前瞻性的做出企业教育培训发展战略。2、企业虽有教育培训意识但不能制定正确、合理和切实可行的教育培训战略目标和实施计划，并以强有力的实施配套方案来解决目前的和将来可能发生的问题。3、企业在开展员工教育培训时，通常难以平衡企业教育培训和企业核心竞争力之间的关系，容易导致教育培训不能切合企业实际需要而造成资源浪费，或教育培训跟不上企业发展需要而限制了企业的发展。4、企业在实施教育培训战略和计划的时候，通常难以平衡投入与产出之间的关系，容易走两个极端：盲目跟风或一味追求培训师的名气或名头，企业在教育培训方面投资过于激进或盲目或不系统导致重复投资或资源浪费；另一种情况就是企业根本不注重必要的教育培训投资，不能充分利用外界思想、观念、信息和智力资源为本企业服务以提高企业核心竞争力。企业教育培训模式

111企业教育培训一般都会遵循一定模式运行，从发展过程来看，现有的培训模式大致有“系统型模式”、“过渡型模式”、“最佳培训实施模式”、“咨询型模式”、“持续发展型模式”、“阿什里德模式（离散、整合、聚焦）”、“学习型组织模式”等。思库教育科技公司综合吸收其他各种培训模式的优点，运用“循环平衡理论体系”和“个性化学习管理方法”，开发出“以创建学习型组织和形成自组织系统为目标的系统性、结构化、咨询式的培训模式”。思库企业教育培训模式符合最佳培训模式应具备的核心要素：■企业培训要有计划、有步骤、有结构和有规则进行，并能提供一个结构完整、规则齐全的框架；

■要有对培训的全过程进行有效评价和建立相应的评价标准体系，并确保有一个有效评价系统的循环运行；

■企业培训目标尽可能量化，且必须结合企业发展和个人发展的需要，既要与企业的远景、价值和使命保持一致，同时又要与个人的理想、梦想、愿望、职业生涯规划和自我成长保持一致；

■培训工作要扎根于企业经营管理中，确保与企业发展战略紧密联系，并确保培训能在一个和谐的环境中实施；

■企业培训的核心功能就是将需求组织起来，并为满足这些需求做出各种努力；

■不同的企业培训水平不同，因此需要灵活采用不同的培训方式和方法。企业培训开发的作用模型

1111企业培训开发作用模型有很多种，思库教育科技公司一般采用“动机行为模型”，这种模型既符合心理学、行为学、教育学和管理学的基本原理，同时也体现了“循环平衡理论”的基本思想，也是迄今为止最有效率的人力资源开发模型。

1111绩效是由行为引起，行为又是由动机引起，而动机的产生主要又是受三个层面因素的影响：第一个层面是知识、技能和方法；第二个层面是学习、思维和创新；第三个层面是态度、观念和信仰。因此，培训的主要内容是：1、增加知识，提高技能，改进方法；2、提高学习能力，改善思维技能，推动不断创新；3、建立正确态度，导入良好观念，建立共同信仰。企业培训需求分析模型

1111企业培训需求分析是了解企业希望通过培训达到什么样的预期目标、培训效果和投资回报以及员工希望或愿意参加何种培训以提升个人发展和自我成长的调查分析过程，这是企业开展教育培训的前期准备和基本前提。

1111思库教育科技公司采用“双轨系统分析模型”，既考虑到了企业经营发展需要，同时也兼顾到了企业员工的个人发展和自我成长需要。培训需求分析方法有：

★个人面谈★小组会谈★问卷调查★操作测试★评价中心★实地观察★关键事件★工作分析★任务分析★更多……企业培训的课程设计模型

1111思库教育科技在进行企业教育培训课程设计的时候，一般采用“面向对象的结构化课程设计模型”，这种模型既符合心理学、行为学、教育学和管理学的基本原理，也符合“协同论”、“突变论”和“耗散结构论”的基本原理以及“系统论”、“控制论”和“信息论”的基本方法，同时也体现了“循环平衡理论”的基本思想，这种方法已经被证明是企业教育培训的一种效果最好、效率最高、产出最大的方式，能够充分确保培训目标、期望效果和投资收益的实现，有利于提高培训效率和企业经济效益。1）面向企业运营的基本知识结构需要的课程设计模型2）面向企业管理的不同对象和工作岗位需要的课程设计模型3）面向个人发展与自我成长需要的课程设计模型4）面向团队建设与学习型组织建设需要的课程设计模型培训方式的组合模型

111企业教育培训的基本方式有：以企业为中心、以学员为中心、以讲师为中心和以教材为中心四种，每种培训方式都有各自优缺点。111思库教育科技公司通常采用“以培训需求和目标为核心的多种方式组合模型”，其目的是充分吸收各种培训方式的优点和长处，同时又能够避免各自的缺点与不足，这样更加能够满足培训需求，确保培训效果和培训目标的实现。培训方法的组合模型

111企业教育培训的方法有许多种，例如：课堂讲授、主题研讨、影片观摩、计划性指导、计算机辅助培训、师傅带徒弟、工作轮换、案例研究、培训游戏、角色扮演、小组会谈、行为造型、资料阅读、户外拓展训练等；1111企业教育培训方法与类型的选择是否恰当直接关系到培训效果，思库教育科技公司的企业教育培训方法采用“多种培训方法组合模型”进行，根据学习对象、培训需求与目标、课程内容设计的不同要求，综合采用多种专业化的培训方法进行，融合知识性、兴趣性和实用性，以确保学习效果。1）培训方法与学习效果比较分析：2）培训方法与内容效果比较分析：说明：从1到8内容效果逐步减弱，1是最好，8是最差，其他为中间值。培训实施的专家团队模型

1111一位优秀的培训讲师既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验，既要有扎实的培训技能，又要有吸引人的高尚人格，因此，优秀的培训讲师一直都是最稀缺的人才！要找到一位优秀且适合的培训讲师非常困难而且代价昂贵，企业要培养一位优秀且适合需要的培训讲师更是难上加难而且成本更高。

1111另外，即使是一位非常优秀的培训讲师，也难免会受到个人时间、健康状况、知识结构、人生阅历、培训风格、思维定势和心态观念等诸多因素的限制，因此，一位优秀的培训讲师也不是适合所有的培训内容和培训对象。因此，思库教育科技公司在进行培训项目实施的时候采用“项目专家团队模型”，有效避免了“一个讲师扛大旗”和“个人单打独斗”的各种缺陷与不足。培训管理的实施流程模型精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档企业快速增长之五大人力资源烦恼摘要：中国现在许多快速增长的企业，也许隐含了许多非理性的增长冲动，也可能存在增长过快带来的经营或管理风险，但是，研究其普遍性的成长规律和特点才是持续的根本的解决之道。友泰咨询UTC一直致力于研究成长型企业的变革规律，其研究认为，快速增长的企业，一般面临人力资源规划、薪酬激励、组织与人事动态变革、战略思考和文化融合这五大烦恼，本文旨在介绍其基本问题及其可能的解决思路。近年来，由于我国经济的快速增长，带动了一大批快速增长的企业，而他们正是管理咨询的主要客户群之一。友泰咨询UTC在为其提供管理咨询和培训服务的接触中，发现他们的一些基本特点，简要总结如下：1.持续增长：业务高速增长或者多元化扩张迅速，而且这种状态很可能将持续下去；2.压力转移：企业的焦点压力，从以前的市场压力转变为管理压力和人才压力，感觉到明显缺人，招聘和录用新员工压力巨大；同时，发展机会增多，很多员工开始"跑步上岗"，胜任度不够；3.文化离散：企业文化呈现出分裂式多元化特征，处于高度离散状态，难以形成特点鲜明、战略协同的良好文化氛围。分析其行业特点和成长背景，这些企业群形成的原因大体上隐含了以下几种模式：1.市场需求扩大导致行业增长迅速。如这些年的房地产、电信运营、电力、煤炭、钢铁和钢结构、物流等行业。2.政策性拉动需求扩大。如路桥基本建设（高速公路）、最近的城市轨道和快速交通行业（地铁、轻轨）、污水处理等。3.处于"中心卫星工厂"的产业价值链周边衍生的子行业。如手机和汽车发展带动的电声器材、电子音响和分销商，电力行业迅速发展带动的电力设计、电力建设、电能表、IT系统现场管理等，电信行业带动的电信设计和建设施工行业。4.企业自身发展战略或者股东的扩张冲动导致。如许多企业看到某些新兴市场的爆发力，战略上希望优先获取资源机会，尽快抢占市场份额，扩大规模，如国美、苏宁等大型家电连锁店；也有一些集团要求通过多元化增长来回报股东的。面对如此快速增长的企业，我们看到，也许其中隐含了许多非理性的增长冲动，也许可能存在增长过快带来的经营或管理风险。但是，作为咨询顾问的我们，看到问题、提出问题不是目的，更加关键的是我们要研究其规律，并提出解决问题的思路，希望协助这些企业群可以从容应对面临的课题：快速增长的风险和烦恼。友泰咨询UTC的研究表明，一般地，快速成长的企业面临的五大烦恼，按照阶段的重要性和紧迫性排序，从高到低依次为：人力资源规划、薪酬激励、组织与人事动态变革、战略思考和文化融合。一、人力资源规划IBM根据自己在快速发展的成功经验总结出来的"长板凳"计划，并非每个企业都适用，只有在人才需求旺盛、人才不必为某一个职位等待很久的情况下，企业才有必要考虑的，而满足这一条件的往往是处于快速增长期的企业，衰退期或稳定期的企业并不适合。对于那些已经进入稳定发展期的企业而言，如果战略转型带来了新的快速发展期，那么"长板凳"计划在这个新的快速发展期也适用。而快速发展期的企业要想推行"长板凳"计划，在人力资源规划上必须要抓住两点：一是保持人员10%～20%的富余率；二是"人才选拔标准要高两格".企业在快速成长与发展当中，企业家最痛苦的一件事情，也是最关注的是"人的问题".硬件环境可以"抹抹桌子重上菜"，但是，这时候，作为"软件环境"，人员不足往往很难短期内解决，人来了要尽快适应岗位需要又是更加棘手的头等大事。某房地产企业新开工的项目不断增多，很多时候，外地新项目开工很久了，人员还是无法到位，一些人员只好都兼职参与几个项目。而山东某器材公司根据扩张要求，计划在三年内，要招聘4000人，招聘成了特大型经常工作；某地铁公司根据计划，要将运营里程扩张8倍，如何有效地保证在这种规模快速扩张的过程中解决好员工队伍的供给不足问题、过渡膨胀问题或者结构失衡问题，将是公司应该予以考虑的关键问题。这些都是涉及到"人才规划"的关键问题，重点是如何解决人力资源的总量、结构和素质规划，而且必须是基于动态的、未来的、战略思考的解决办法。

传统的人力资源规划（针对作为资源的人员规划）重点包括数量、结构和素质的规划。无论如何，其中数量和结构始终是重点，对企业实用价值最大。对于快速增长的企业而言，"缺人"问题一定要解决，业务增长预测与人才需求之间的逻辑和数量关系，必须要给予详尽的分析和阐述。在对人力资源规划的基本命题详细解剖之后，也许可以找到关键驱动因素给出粗略的逻辑关系，企业据此做出人员需求计划；但是，有时候，你也许会发现，那种完全基于战略机会导向的扩张，人力资源规划根本上无法实现有效配套，或许扩张战略需要调整。友泰咨询UTC认为，对于人才的预测和规划，以前那种详细准确的人才数量预测表面看是可操作的，但它恰恰是不切合实际的。现实而有效的做法是，确立业务战略方向后，分轻重缓急阐述战略、业务和人才需求之间的关系，寻找影响人才需求众多要素中的关键驱动因素，明确之间的逻辑关系，并尽可能地给予量化的推导演算过程，使得企业在未来实践中，可以根据实际背景条件，完成方案的自我咨询，再设计和落地。对于这个问题的深刻理解和把握至关重要，有个案例值得许多企业引以为鉴。在某集团企业的人力资源规划咨询方案中，咨询师预测了五年内每年企业需要的各专业人才的准确数量。但是，两年后，这个方案变得一无是处了，而企业内外环境并没有发生颠覆性的变化。事后企业认为，除了预测规划所采用的工具和技术可能存在问题外，最关键的是思路出了问题，过于强调结果简单化，做得太僵化了。二、薪酬激励企业成长与转型过程当中，"人的问题有些时候就是薪酬激励或者股权分配"，而每一次的薪酬或激励制度的酝酿、设计、讨论、出台到落地执行，对于管理变革还没有操作经验的成长性企业来说，也许都需要脱胎换骨，就像春蚕蜕皮一样，要经历过阵痛和磨难。柳传志在总结联想成长经验认为，企业成长中必须承认，多数人是有限理性追求经济回报的，而且最好大家都认为这样合理，我们务必确保有优秀业绩表现的获得合理薪酬。对于转型当中"人的问题"，江苏红豆董事长周海江曾给出了这样的说法，"干部能上能下"和"财散人聚，财聚人散"，其实，后者就是人员的薪酬分配与激励问题。所谓"财散人聚，财聚人散"，简单说，钱分给大家，人就会聚集，钱聚集到少数人手里，人才就会散去。这就是人员激励的设计原则。红豆产权变革就是让高级管理人员都拥有红豆的股份。整个红豆集团是一个股份，每个工厂都有一些股份，工厂干部拿50%的股份。所以，这个厂不是老板一个家族的，红豆的股东有1000多个，利益捆绑在一起了。其实就是股权激励和薪酬激励的有效结合。万邦船务董事局主席曹慰德，在谈到这个问题时认为，调节个人利益和定位是他在公司快速成长中的必须做的三件事之一。尤其关注怎么设计组织，把公司怎么安排，要把每一个人利益、个人的定位慢慢地调节到一起，不成功完成利益调节，老板讲什么也没有用，讲一百遍也没有用。友泰咨询UTC认为，快速增长的企业，薪酬设计一定要注意三点，一是，要以解决当前问题为主，对未来思考要留有余地，因为组织发展形势还处于不断变动中，薪酬的适应性非常重要，调整周期可以缩短一些，但是困难在于，如何避免员工感觉"朝令夕改"缺乏稳定性安全感；二是，薪酬组合要科学合理，符合成长性特点，薪酬的"刚性不可逆"特点，业务块奖励部分要适度高点，有必要考虑留一些比例作为长期激励，职能块和业务块高低关系一定理顺；三是，考核指标的目标值确定一定要多下工夫，防止变动中缺乏科学的历史参照数据，导致考核结果容易偏差过大，使得价值评价失真。三、组织和人事动态变革快速成长的企业，业务量和工作量都处于快速变动中，而且不确定性大，组织机构和人事安排往往也处于不稳定状态。所以这些企业人士说，精美的公司宣传册还没有印制出来，那上面的公司介绍和组织机构图又变了。他们的组织机构图和岗位设置、职责分工等，那都是暂时的，人事任免都是随机性很大的，变换频繁。所以，要有效地解决持续发展问题，必须要合理地科学地处理好组织和人事的动态管理问题，关键是要通过逐步建立制度化的组织和人事机制安排。这个时候的组织变革特点，根据变革专家友泰咨询UTC的研究表明，OPSP（OOrganization-Personnel-Salary-Performance），"组织-人事-薪酬-考核"四位一体贯通设计法非常值得借鉴采用。该管理工具包括的核心理念是"战略牵引，动态规划"，五个关键原则是"一，业务稳定第一；二，人事避免大地震；三，公司有限让利，逐步分权；四，变革本身要体现并强化文化价值观；五，为长期的制度化奠定基础".例如，快速成长高科技企业，只有销售部而没有市场部。这样就导致企业对于市场需求的变化和竞争对手的动态了解就很少。目前我国市场是一个很不稳定的动态市场，而这样的动态市场一个突出特点是市场空白点多。因此如果企业对市场的了解不足，不知道市场的空白点在哪里，就会失去很多难得的发展机会。另外，缺少市场部还有以下问题：对市场需求估计乐观，认为不需要过多的广告和促销投入，导致产品销售不如人意；同时做出提高产量的决策，容易导致库存积压；对竞争对手不了解，没有相应的竞争策略，容易在遇到竞争对手的挑战时，措手不及，应对不力。所以，初级阶段的组织机构模式需要改进，设立市场部和销售部并行工作比较常见。但是什么时候调整到位，编制如何设立，要动态把握好需要专业技术和丰富的实际操作经验。红豆曾实行的"干部能上能下"，其实就是解决组织和人事问题。企业在创业期是家族企业是有道理的。等到这个企业形成规模的时候，要在朋友之间、同学之间选择人才远远不够了，必须打破家族观念，在人的方面实行了人事变革，"干部能上能下".红豆规定一条，工厂只要亏损，厂长下台，厂长的位置竞争上岗。曾经有一个厂长，亏损几百万，厂长就不能做。有位复旦大学毕业的学生，只干了五年，他就报名，然后投票下来，他得第一，第一年交给公司265万的净利润，没有给他任何经济支持。其实，家族企业也可以是现代企业，关键看关键岗位是通过关系取得，还是通过制度化取得。在发展中进行动态变革调整非常重要，不能等到发展成型了再来变革，麻烦就会和老国有企业一样积重难返。华为97年，市场部集体辞职后竞争上岗，也是为了解决快速成长中人事的新陈代谢，避免冗余问题，不仅仅解决了当时的阶段性人事问题，由于其"能上能下"的文化和制度一旦形成后，很好地制度化地避免了持续的"二代元老"问题。四、战略思考与困惑快速增长的企业在走过"生存关"和"规范关"之后，必须要关注提前"发展关".公司面临的问题包括，如何把握并驾驭好发展的速度、增长的方式和可持续性、战略的二次选择等问题。公司开始思考是否需要战略转型和增长方式的调整的时候，公司的决策层容易面临矛盾和分歧，也许有人认为需要继续坚决聚焦专业化道路，而其他人或许认为要多元化扩张，有人思考战略基于资源与能力，有人可能基于市场与机会。这些问题都是必须化解的困惑，需要高层在百忙之中，抽出专门时间仔细研究讨论的。友泰咨询UTC研究认为，企业处于发展关，企业发展经过规范性、系统性整理后，进入相对成熟的稳定期之前，可能各种问题都不是十分突出，但暴露出的问题都存在极强的内在依存性。其规律是问题出现的表象是看似孤立分散的、线性而不系统的，但实质上，所有的问题内在依存性是高度统一的，关联性是十分密切的。要逐一解决难度很大，往往会"按下葫芦飘又起"，治标不治本。所以必须全面诊断，系统思考