企业战略管理上海财经大学夏健明重点

企业战略管理上海财经大学夏健明

中国培训师大联盟WWW.企业战略治理Why为什么要争论与制定企业战略？What什么是企业战略？How如何进展企业战略治理？第一讲企业战略治理的产生与进展一、当代企业经营已进入“战略制胜”的时代20世纪企业进展大致经受了三个阶段：大规模生产时代：生产导向--企业生产创新市场营销时代：市场导向--企业营销创新战略治理时代：战略导向--企业战略创新六十年月以后，兴旺国家和地区进入后工业化阶段，社会经济环境发生重大变化：物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是根本生活必需品，而是信息、文化、消遣、旅游、效劳等；技术进步正在转变整个经济构造；生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注；一国经济走向全球经济，国际竞争日趋剧烈；各国政府对经济和企业的干预加强；企业担当的社会责任加重。二、企业战略的理论生疏一个企业的进展，不能没有企业战略。通过产业视角的企业战略，规划将来的进展方向，绕过进展困难和障碍，使企业得以持续成长，长期生存进展。只有从企业进展战略着眼，进展运作、机制和治理的重组，才能真正适应市场经济，培育出具有世界级品牌企业内在机制、竞争力、赢利方式的企业。六十年月––七十年月安索夫等人提出了古典企业战略理论，从既有的产业市场动身，使企业适应环境、谋求进展。七十年月后期—八十年月迈克尔·波特教授将产业组织理论引入企业战略理论争论，提出了著名的竞争战略理论。波特认为企业竞争战略的制定和选择由两个中心问题构成，一是产业选择问题，二是企业在所选定的产业内的竞争地位的把握。假设能处理好这两个问题，企业将会有一个巨大的进展空间。九十年月以来美国学者普拉哈拉德(Prahalad)和哈默尔(Hamel)提出以制造将来产业、培育核心力量或转变现有产业构造来推动企业持续进展的战略设计思想。产业致胜战略观以培育产业先见和核心力量的手段创新将来产业，从而为企业在将来的产品市场上竞争取胜奠定坚实根底。任何一个产业市场中企业之间的竞争都要经受三个阶段，即产业先见之争、核心力量之争和市场地位之争。企业可持续进展战略观争论和制定企业战略就是要，清晰生疏企业生存危机，留意企业可持续进展，从全方位对企业经营提出更高要求。企业可持续进展的三大支撑：1．核心力量。2．长期竞争优势。3．企业创新活动。一个企业长期持续的进展需要有长期的竞争优势，而长期的竞争优势源于有一个不断改革进展的核心力量。核心力量的变革与进展则是企业不断创新的结果。持续增长战略—4C战略框架持续增长战略无非是要说明两点：企业今日的强盛不肯定意味着明天的强盛将来的把握是一件需要有“战略眼光”的事，单纯关注现在的一时一事注定不能获得对将来的把握设计持续增长战略—4C战略框架Convergence分散人心。具体内容包括远景，核心价值观和战略目标。Coordination整合业务链。具体内容为通过对三层业务链的整合，获得今日、明天与将来的业务战略安排。Corebusiness集中核心业务。具体内容是以核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势。Corecompetence培育核心竞争力。具体内容是以核心竞争力量为基点构造企业持续竞争优势。十五届四中全会《关于国有企业改革和进展假设干重大问题的打算》国有经济战略性调整国有企业战略性重组争论和制定企业进展战略吴邦国：集团进展战略是集团的灵魂，是一个奋斗目标。集团进展要开发什么产品、开发什么技术？怎样开发产品、怎样开发技术？开拓哪里的市场、怎样开拓市场？全部这些重要决策都要围绕集团进展战略和目标来进展。没有一个好的进展战略，集团进展必定是东一榔头、西一棒槌。集团企业很可能各自为战、各奔东西，很难在产品开发、技术开发上形成集团优势。前国家计委副主任佘健明:要加快企业集团的进展，提高企业集团的实力，就要按市场竞争的规律，建立一个方向明确、思路清晰的进展战略，制定逐年实施的进展规划和策略。从谋求长期、稳定的进展动身，把握市场环境的进展趋势，争论市场竞争对手、竞争策略，对集团的进展方向、目标、方针，提出长远的、系统的、全局的谋划。企业家的领导素养要求世界眼光战略思维统揽全局协调各方三、透视与思考利用？被利用？——与狼共舞的战略思考汽车：汽车是我国第一支柱产业，1993年以来汽车产量每年以超过5%的速度增长，尤其是轿车，增长速度更快，接近15%。轿车也是将来20年中我国最有希望的消费热点。但是，除了“富康”和“红旗”，中国的轿车大都没有独立的商标，都是外国牌号，扩大了外国厂家在中国的学问产权，堵塞了我国汽车走向国际市场的道路。轮胎：世界轮胎业名列前10位的跨国公司，其产量占全球产量的80%。90年月以来，它们以合资或独资的方式抢滩中国市场，包括美国的固特异，法国的米其林，意大利的倍耐力，韩国的锦湖，印尼的佳通，日本的普利斯通背后支持下的三井物产等。全国24家重点轮胎生产厂中，大多数已被外方控股，其中低的占51%，高的超过90%，剩下的也已在谈合资。《工人日报》曾以头版篇幅刊载了“民族轮胎业顶得住吗？”一文，并发出“东北沦落、中原告急、上海岌岌可危、‘红旗’究竟能打多久？”的“警世危言”〔这里的“红旗”是指黑龙江桦林集团生产的“红旗牌”轮胎，并泛指国产轮胎品牌〕。2023年，上海轮胎也已与米其林合资，外方控股70%。

饮料：中国原有八大名牌碳酸饮料，除了健力宝和正广和外，广州的“亚洲”、天津的“山海关”、北京的“北冰洋”、青岛的“崂山”、沈阳的“八王寺”、四川的“天府”都与“可口可乐”、“百事可乐”合资，外方控股，主产品和新产品用洋牌子。胶卷：96年，“富士”在中国设专卖店1650多家，在中国胶卷市场占有率曾达50%，并要求店方承诺承受“富士”相纸和套药。“柯达”在全球市场占有率达41%，在中国仅达30%，打算从1997年起5年内投入中国市场15亿美元不追求回报，拖垮乐凯，战胜富士。97年，柯达胶卷在中国的市场占有率近47%，坐上第一把交椅。98年后，柯达已一揽子控股合资和掌握合约中国八家主要感光材料企业中的六家，除了乐凯的两家。目前，柯达在中国内地有近6000家连锁彩扩店，估计到2023年将到达10000家。富士目前有2023余家效劳网点。

手机：近几年来，整个国内市场手机用户以每年100%的速度扩大。至1998年8月底，中国移动用户到达2023.5万户，跃居世界第三位。1999年底已达4324万户，到2023年底，中国手机用户超过7000万户，超过日本，名列世界其次。2023年7月底，中国手机用户1.206亿户，超过美国〔1.201亿户〕，位居世界第一。2023年底手机用户达1.44亿户。诺基亚在华投资已超过17亿。诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、NEC、松下等瓜分了中国市场。跨国公司虽不操枪炮，却绝非温情。跨国公司是不达目的决不罢休的狼。进展中国家对狼既爱又怕，很多国家都在竞相引资。邓小平指出，“在自力更生的根底上，对外开放，吸取外国的资金和技术来帮助我们进展”，进而翻开了国门。有人惊呼：“狼来了！”问题是如何与狼共舞？〔海尔总裁杨绵绵：你也应当成为狼！〕海尔集团CEO张瑞敏如是说：中国企业与500强相比，究竟有什么优势？我们比人家本身就小，更重要的两个因素资金和技术与500强比，差距特别大，但海尔的进展是神速的，国际上的诸强也想听听海尔的“秘诀”。我的体会只有四个字，一个是“创新”，一个是“借力”。我们和500强中的很多跨国公司如飞利浦、东芝等都有战略联盟关系。实际上我们的政策就是“引狼入室”，而我所要做的是与狼共舞。别人想不到的事，海尔人必需做得到。这就叫制造市场。我们的目的不是挤进去分现成的蛋糕，而是要做出一块新的蛋糕，甚至可以单独享用。治理中国企业只能用中国式的治理模式。我的治理模式的公式是：日本治理〔团队意识和吃苦精神〕+美国治理〔共性伸展和创新竞争〕+中国传统文化中的治理精华=海尔治理模式。其次讲企业战略的架构与战略决策

一、企业战略的概念二、企业战略的架构三、企业战略的构成要素四、战略决策主要内容一、企业战略的概念企业战略是指，在市场经济条件下，企业为了谋求长期的生存和进展，在猜测和把握企业外部环境和内部条件变化的根底上，结合企业经营专长及可得资源，高瞻远瞩地对企业目标及其实现途径和手段作出的总体谋划。二、企业战略的架构1．多角化经营〔集团〕公司的三层次战略构造2．单一产业经营企业的两层次战略构造三、企业战略的构成要素1．产品市场界定〔Product--MarketScope〕界定企业究竟属于哪一个产业，以定出本身的产品和市场的属性，同时也界定了潜在的竞争者。2．竞争优势〔CompetitiveAdvantage〕选择究竟在技术、品质、本钱、效劳、营销渠道等哪些方面赛过竞争对手，以及这种竞争优势能否长久，如何长久。3．成长方向〔GrowthVector〕由产品与市场两个向量构成成长方向矩阵：

产市现有市新市现有产新产市场渗市场发产品发多角化四、战略决策主要内容1．事业〔业务〕战略(BusinessStrategy)的主要决策内容单一产业领域经营的企业或多角化经营〔集团〕公司中的事业部，其战略的主要决策内容是，强调生存空间的选择、竞争优势的建立、以及战略决策的内部全都性。事业战略在实务操作上就是要打算以下几项与事业有关的决策：⑴本事业将来产品线广度与特色；⑵目标市场的细分方式与选择；⑶相对规模的打算与规模经济的发挥水平；⑷地理涵盖范围；⑸竞争武器的设计与创新；⑹垂直整合程度的取决。

2．公司战略(CorporateStrategy)的主要决策内容经营领域涉及多角化集团公司，其总体战略的主要决策内容是，要解决多角化经营集团公司中，各事业单位(SBU)之间应如何安排资源，如何制造共同竞争优势或综合效益，以及如何协作集团现有力量、实力、素养和战略需要，选择进入新事业的问题。在实务操作上，总体战略需要考虑和进展以下几项选择并提出具体结论：⑴公司经营的领域可以划分为多少个近似独立的战略单位？

⑵各个战略领域或战略单位的比重应如何？现在如何，将来如何？是否需要进入新的经营领域？假设将来各事业比重与目前不同，则此一转变背后所代表的战略意义是什么，成长方向是什么？⑶集团公司内近似独立的各企业之间必需要有一些相互支援与搭配的行动，或共同享有某些资源，或共同制造一些综合效益。总体战略必需打算这些支援或综合效益背后的设想与产生的方式。总体战略的制定与存在，是希望当企业走向多角化时，各事业之间仍有共同的“主题”，有共同制造出来的竞争优势，并将这种总体战略的设想，作为组织划分、资源运用、以及各级单位决策与行动的依据。第三讲总战略分析与选择

一、战略的类型二、总体战略的选择三、竞争战略一、战略的类型

1.集中化战略市场渗透，市场开发，产品开发2.一体化战略前向一体化，后向一体化，横向一体化3.多角化战略中心多角化，横向多角化，混合多角化4.防范性战略收缩，剥离，清算二、总体战略的选择1．战略选择的准则市场渗透战略企业特定产品与效劳在当前市场中还未到达饱和。现有用户对产品的使用率还可显著提高。在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降。在历史上销售额与营销费用曾高度相关。规模的提高可带来很大的竞争优势。

市场开发战略可得到新的、牢靠的、经济的和高质量的销售渠道。企业在所经营的领域特别成功。存在未开发或未饱和的市场。企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。企业存在过剩的生产力量。企业的主业属于正在快速全球化的产业。

产品开发战略企业拥有成功的、处于产品寿命周期成熟阶段的产品，可以吸引老用户试用改进了的新产品，由于他们对企业现有产品或效劳已具有满足的使用阅历。企业所参与竞争的产业属快速进展着的高技术产业。主要竞争对手以可比价格供给更高质量的产品。企业在高速增长的产业中参与竞争。企业拥有特别强的争论与开发力量。

后向一体化战略企业当前的供给商或供货本钱很高、或不行靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。供给商数量少而需方竞争者数量多。企业所参与竞争的产业正在快速进展。企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。价格的稳定性至关重要。后向一体化可以稳定原材料的本钱，进而稳定产品的价格。现在利用的供给商利润丰厚。企业需要尽快地猎取所需资源。

前向一体化战略企业现在利用的销售商或本钱昂扬、或不行靠、或不能满足企业的销售需要。可利用的高质量销售商数量有限，实行前向一体化的公司将获得竞争优势。企业所参与竞争的产业明显快速增长或预期将快速增长。企业具备销售自己产品所需的资金和人力资源。当稳定的生产对企业特别重要时。通过前向一体化可以更好地预见对自己产品的需求。现在利用的经销商或零售商有较高的利润。

横向一体化战略在不会被政府指控为有很大的减弱竞争倾向的前提下，企业可以在特定地区获得肯定程度的垄断。企业在一个成长着的产业中进展竞争。规模的扩大可以供给很大的竞争优势。企业具有成功治理更大的组织所需要的资金与人才。竞争者由于缺乏治理经营或特定资源而停滞不前。

中心多角化战略企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业。增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售。企业能够以有高度竞争力的价格供给新的、相关的产品。新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补企业现有产品周期的波动。企业现有产品正处于产品寿命周期中衰退阶段。企业拥有强有力的治理队伍。

横向多角化战略通过增加新的、不相关的产品，企业从现有产品和效劳中得到的盈利可显著增加。企业参与竞争的产业属于高度竞争或停顿增长的产业，其标志是低产业盈利和低投资回报。企业可利用现有的销售渠道向现有用户营销新产品。新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可以互补。

混合多角化战略企业的主营产业正经受着年销售额和盈利的下降。企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金和人才。企业有时机收购一个不相关的但却有良好投资时机的企业。收购和被收购企业间目前已存在资金上的融合。企业现有产品的市场已经饱和。历史上曾集中经营于某一产业的企业有可能受到垄断指控。

收缩战略企业具有明显而独特的竞争力，但在肯定时期内没能做到持续地实现企业目标。企业在特定产业的竞争中属于弱者。企业受低效率、低盈利、低雇员士气的困扰，并受到股东要求改进业绩的压力。企业在长时间内未能做到利用外部时机、削减外部威逼、发挥内部优势和抑制内部弱点，即企业的战略治理者已患病失败。企业已经特别快速地进展成为大型企业，从而需要大规模的改组。

剥离战略企业已实行了收缩战略但没能做到改善经营。分公司为保持竞争力而需要投入的资源超出了公司的供给力量。分公司的失利使公司整体业绩不佳。分公司与其他公司组织不相适宜。分公司与总公司在市场、用户、治理人、雇员、价值观及需求等方面存在过大差异。企业急需大笔资金而又不能从其他合理途径得到这些资金。政府的反垄断措施已对企业构成威逼。

清算战略公司已实行了收缩和剥离两种战略，但均未成功。公司除清算外的唯一选择是破产。公司股东可通过出售企业资产而将损失降至最小。2．总体战略选择矩阵3．战略群模型总体战略选择矩阵.利部用资利部用资克服弱增加强收退清缩出算战战战纵混向合一多体角化化战战市市产场场品渗开开透发发战战战横纵中向向心一一多体体角化化化战战战战略群模型.市场迅速发市场缓慢发竞争地位竞争地位重新集中化战横向一体化战剥离战清算战集中化战纵向一体化战中心多角化战收缩战中心多角化战混合多角化战剥离战清算战中心多角化战混合多角化战1.2.3.4.1.2.3.1.2.3.4.5.1.2.

三、竞争战略竞争意识和抗衡性是企业战略最突出最鲜亮的特征，它表达在企业的战略思想上，渗透在企业每一具体战略中。

竞争战略就是在明确竞争对象及其行为的根底上，使企业在双方竞争关系方面处于主动有利地位的战略。三种成功的竞争战略类型1．总本钱事先战略在一个产业中，以低本钱取得一个领先的地位，并依据这一根本目标承受一系列特地的方针。贯彻始终的是使本钱低于竞争对手。2．差异化战略将产品或公司供给的效劳差异化，树立起在全产业范围中具有独特性的东西。3．专一化战略主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场，很好地为该特殊目标效劳。

二类不同的竞争手段1.价格竞争以产品价格作为竞争的中心，具体表现为“以廉取胜”的竞争战略。2.非价格竞争以产品的质量、品种、效劳、交易方式、品牌等为中心，分别在这些方面建立起本企业的差异优势，增加产品的吸引力。

价格竞争价格竞争的根底：有肯定幅度的低本钱优势。价格竞争的前提条件：本企业产品在质量上具有与其他竞争企业同类产品相像的水平；在生产力量上能满足市场需求相应增长对本企业的要求。价格竞争的实质：以向顾客让利来吸引消费者。让利的形式多种多样，如：降价，折扣优待，附赠商品等。第四讲战略治理一、战略治理的概念二、战略治理的内容三、战略治理的过程四、战略制定五、组织战略实施六、战略实施的掌握与评估一、战略治理的概念战略治理是企业为实现组织目标而制定战略和实施战略所进展的一系列决策和行动。战略治理包括对企业经营的战略决策和行动的打算、组织、领导和掌握。二、战略治理的内容1．确定企业的任务〔使命〕；2．分析企业自身状况〔资源与力量〕；3．评价企业外部环境；4．分析可能的时机；5．区分寻求能符合企业任务要求的期望时机；6．对猎取时机的一组特定的长期目标和总战略进展战略选择；7．制定与长期目标和总战略全都的年度〔阶段〕目标、分战略和政策；8．实施战略决策；9．检查和评估战略实施过程，作为掌握的根底和将来决策的投入。三、战略治理的过程战略治理过程是一种以实现目标为导向，贯穿假设干相互关联阶段的可以明确界定的信息流。把战略治理视为一个过程的重要含义:●动态性●相关性●有序性战略治理过程模型四、战略制定制定战略是以将来导向的视野，争论企业内部和外部的环境，明确企业的经营方向和领域，寻求企业目标和实现目标的方法，进而制定具有竞争力的行动打算。1．界定企业任务〔使命〕企业任务〔使命〕是关于企业的根本目标、特征和宗旨等方面意图概括的、在相当时期内稳定不变的描述。它表达了企业的经营宗旨和刻意追求的形象，反映企业自身的价值观念，指明主要的产品或效劳领域以及企业将努力去满足的主要消费者需求。确定企业任务时需考虑以下根本要素：⑴企业法〔公司法〕规定的企业根本任务;⑵根本产品和效劳，主要的市场，关键的技术；⑶企业目标：生存，进展，获利；⑷企业宗旨；⑸企业在公众中的形象；⑹企业的自我生疏和自我感觉。

2．企业外部环境分析间接环境分析〔PEST分析〕间接环境构成要素包括政治(P)法律环境、经济(E)环境、社会(S)文化环境和技术(T)环境等对企业经营与企业前途具有战略性影响的变量。政治法律环境分析经济环境分析社会文化环境分析技术环境分析

直接环境分析直接环境是指企业为猎取所需资源、为争取有利可图的产品或劳务市场而不得不面临各种挑战的直接竞争的环境。消费者分析市场需求分析竞争环境分析劳动力市场分析

产业分析〔1〕产业进呈现状与趋势〔企业，技术，市场〕〔2〕产业内竞争分析影响产业内竞争状态和程度的五方面因素分析〔3〕产业环境中的战略行为◆确定企业在产业中的竞争地位；◆转变产业内竞争平衡状态；◆促进和利用产业进步。3．企业资源和力量分析对自身资源和力量的充分生疏，为制定企业战略供给了可能性。企业追求利润和成长，可以把资源配置到更有吸引力的行业中去，也可以把资源更多地投入自己经营专长和特长中以进一步建立竞争优势。动态环境下的企业竞争必需更多地依托企业自身独特的资源和力量，以及这种力量根底上的竞争优势，并依据外在环境的不断变化，不断地进展和加强自己的核心力量。

企业的资源企业的资源可以分成有形资源、无形资源和人力资源。有形资源包括企业的财务资源和实体资产。无形资源的重要构成工程是企业的声誉和企业的技术资源。人力资源是一种特定的有形资源，它表现为企业学问构造，技能和决策力量，以及能发挥出协同效用的团队整体力量和工作效率。企业的力量有效的资源组合构成企业能实行某些行动的力量，在战略制定和市场竞争中起到重要的作用。企业的力量是多样化和多层次的，战略的制定尤其需要分析区分和重视企业的核心力量或特殊力量，正是这种力量才是企业建立差异优势的根底，这种力量的充分发挥才能帮助企业在竞争取得优势。企业力量分析的价值链法核心力量〔corecompetence)哈默尔(GaryHamel)，普拉哈拉德(Prahalad)：组织中积存性学识，特殊是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心力量是一组技能和技术的集合体，是将技能、资产和运作机