总承包项目管理手册项目成本管理

XXXX有限公司公司原则总承包项目管理手册项目成本管理（征求意见稿）XXXX有限公司5月

目录1．成本管理组织机构 12．项目费用预算 22.1项目费用构成 22.2

项目费用预算 23．项目费用控制 33.1费用控制基本原则 33.2费用控制实施过程 44．预算变更和调节 54.1业主变更 64.2项目变更 75．风险管理与控制 96．月进度款审核 107．工程结算 108．总承包项目成本管理配套程序 11总承包项目普通与业主采用的是固定总价合同，与施工分包商采用的是固定总价或固定综合单价合同，公司总承包项目过程成本管理涉及前期的投标报价、实施阶段的费用控制、工程竣工决算和总承包项目造价资料的管理，为了更加好地进行项目成本管理，进一步加强总承包项目投标报价编制的精确性，完善项目成本核算和控制，确保明施项目工程竣工决算动态有效地控制在费用计划之内；在项目报价阶段，控制部费用控制专业工程师根据各设计专业及各部门所提供的技术、设备和工程量资料，结合以往工程数据资料编制投标成本价，把投标成本价报公司商务部，商务部根据项目状况拟定最后报价；在项目实施阶段，公司下达总承包项目一级费用计划，项目经理编制或组织编制项目二级费用预算，在同意的二级费用预算基础上建立项目费用控制基准（涉及限额设计控制基准），从初步设计、施工图设计开始着手项目费用跟踪管理，及时发现偏差，分析因素，纠正偏差，严格按程序控制工程变更（业主变更和项目变更），及时调节费用控制基准，从而实现PDCA动态循环的成本控制；在项目竣工阶段，控制部费用控制专业工程师根据分包商报送的结算资料进行审核，分项汇总建安工程造价和设备材料价格，为整个项目竣工决算及时提供精确数据；总承包项目成本管理是项目管理的重要内容，公司在订立总承包合同之后，应根据总承包项目的具体状况，在工程设计、采购、施工、试运行各阶段进行成本管理，把项目费用控制在合同价格之内，确保项目费用管理目的的实现，做到合理使用人、财、物，以获得较好的经济效益和社会效益；1．成本管理组织机构公司建立总承包项目成本管理系统以满足总承包项目管理的需要，总承包项目部设立费用控制人员，负责编制总承包项目费用估算，制订费用计划和实施费用控制，总承包项目部对成本控制、进度控制、质量控制进行统筹决策、协调管理；根据总承包项目规模和特点，可设立专门的项目费用管理组织，中小型项目可设项目控制经理，大型项目可在项目控制经理下面设立费用控制工程师、进度控制工程师，控制部负责安排编制总承包项现在期的投标报价、实施阶段的费用估算（预算）、工程竣工结算的审核、工程造价资料的收集和积累，负责派出有资格的人员担当控制经理、费用估算工程师、费用控制工程师，控制经理、费用估算工程师、费用控制工程师受控制部和项目经理双重领导，总承包项现在期投标报价按公司文献执行；总承包项目部可采用赢得值法管理技术及对应的项目管理软件进行成本和进度综合管理，定时编制项目费用执行报告；2．项目费用预算2.1项目费用构成2.1.1

工程费用1）建筑工程费涉及人工费、材料费、机械费、方法费、管理费、利润、规费和税金；2）安装工程费涉及人工费、材料费、机械费、方法费、管理费、利润、规费和税金；3）设备购置费涉及设备原价和设备运杂费，其中运杂费涉及包装费、运输费、装卸费、采购费、仓库保管费、成套设备服务费等；2.1.2

工程其它费涉及总承包管理费、设计费、临时设施费、工程保险费、试运行服务费、代理人费、专利费、工程保险费、风险费等；2.1.3

财务费用涉及总承包项目部现场办公费、人员工资奖金开支、差旅交通费、招待费、资料费、筹资的利息和手续费等；2.1.4编制项目费用预算的根据涉及下列内容：项目合同；工程设计文献；公司决策；有关的估算预算基础资料；有关法律文献及规定。2.1.5根据项目不同阶段的设计文献和技术资料，采用对应的办法编制项目费用预算。2.2

项目费用预算2.2.1

项目费用计划2.2.1.1项目费用计划由控制经理组织编制，项目经理同意后实施；2.2.1.2项目费用计划编制的重要根据为通过同意的项目费用估算、工作构造分解和项目进度计划；2.2.1.3总承包项目部将同意的项目费用估算按项目进度计划分派到各工作单元，形成项目费用预算，作为项目费用控制的基准。2.2.2一级费用预算在总包合同订立后，总承包项目部、控制部、项目管理中心、物资供应中心、设计管理中心、财务管理中心等部门根据总承包项目投标报价、投标报价核算成本价、总包合同价、市场价格信息、公司管理层的决策等编制项目一级预算，上报公司，在项目启动会上同意后，下达总承包项目一级费用预算计划，作为项目经理实施项目的费控目的；一级费用预算深度与投标报价深度一致，将工程费用按建筑工程费、设备购置费、安装工程费分解到单位工程，工程其它费按总承包管理费、设计费、临时设施费等单列项，财务费用按现场办公费、差旅费等记帐科目进行分解，具体格式详见财务规定；2.2.3二级费用预算总承包项目部控制经理编制或组织编制，经控制部审核，项目经理同意后公布；二级费用预算编制根据为同意的一级费用预算、报价估算、当时业主变更，按工作分解构造分解和预估项目实施费用；2.2.4初次核定预算初次核定预算是在项目初步设计或施工图方案完毕后，由控制部费用控制工程师组织项目费用预算，初次核定预算重要用来核定同意的二级费用预算及随即的变更；项目经理能够根据具体项目状况，拟定与否进行初次核定预算，初次核定预算经控制部审核，公司领导同意后公布；2.2.5二次核定预算（即施工图预算）二次核定预算是在项目施工图设计完毕后，由费用控制工程师组织的项目费用具体预算，较为精确地预测项目竣工时的实际费用，指导总承包项目部与分包商分包工程合同结算，二次核定预算经控制部审核，公司领导同意后公布；3．项目费用控制3.1费用控制基本原则1）总承包项目部采用目的管理法对项目实施期间的费用进行过程控制，具体理解总承包项目的任务规定，明确工作条件，特别是限制性条件以及掌握项目实施的具体状况，这是严格执行成本控制的基础；2）满足合同的技术和商务规定，按照进度计划完毕任务，并在同意的费用基准内尽量减少费用，这是成本控制的目的；3）根据各阶段成本控制的规定，采用跟踪、监督、对比、分析、预测等手段，以业主变更或项目变更的方式，对可能发生和已经发生的费用变化进行修正或调节，使项目在严格控制下实施，这是成本控制的基本办法；4）只有按照规定的审批程序并获同意之后，变更才干在项目实施，这是进行成本控制必须恪守的准则。5）成本控制根据项目费用计划、进度报告及工程变更，采用检查、比较、分析、纠偏等办法和方法，对费用进行动态控制，将费用控制在项目同意的预算以内，费用控制按照检查、比较、分析和纠偏的环节实施，并符合下面的规定：对项目费用执行状况进行跟踪和检测，采集有关数据；对已竣工作的预算费用与实际费用进行比较，发现费用偏差；对比较的成果进行分析，拟定偏差幅度、偏差产生的因素及对项目费用目的的影响程度；结合项目具体状况和偏差分析成果，对项目竣工费用进行预测，对可能的超支进行预警，采用适宜的方法，把费用偏差控制在允许的范畴内；3.2费用控制实施过程3.2.1拟定项目工作分解构造费用控制工程师配合项目控制经理根据合同规定的项目任务范畴，按工作分解构造的规定进行工作分解，制订本项目的工作分解构造（WBS）；3.2.2编制费用预算总承包项目全过程能够划分为报价、初步设计或施工图方案设计、施工图设计、采购、施工、试运行、考核和验收等阶段，根据具体工程，随着总承包项目的进展，开展对应的预算编制工作，如报价阶段编制报价预算，项目实施早期在报价估算基础上编制一级费用预算、二级费用预算、初步设计或施工图方案设计完毕编制初次核定预算、施工图完毕编制二次核定预算等；3.2.3制订项目费用控制基准在项目实施阶段，在同意的项目二级费用预算的基础上建立项目费用控制基准，对设计、采购、施工、试运行等均要有明确的目的指标，项目费用控制基准重要用于设计、采购、施工、试运行等具体实施时费用控制，目的是不增加或减少预算费用，限额设计投资和工程量表应明确各专业投资及设备台套、大宗材料量、重要构建筑物工程量等；3.2.4实施监测在项目实施过程中，控制经理（或费用控制工程师）应不停地对各项工作的实耗费用进行监测，将实际消耗的费用同预算费用定时进行比较，对发生的差别要及时核对，使项目费用得到严格控制，在确保质量、安全及进度的前提下，采用方法，实现不增加或减少预算费用的目的；3.2.5项目进度/费用报告1）设计经理定时把各专业执行项目费用控制基准的实际状况和出图状况书面报送控制经理；2）采购经理定时将已竣工程采购状况和待采购进度计划、采购费用执行状况书面报送控制经理；3）施工经理定时将现场已竣工程施工状况和待施工进度计划、施工费用执行状况书面报送控制经理；4）试运行经理定时将试运行费用执行状况书面报送控制经理；5）控制经理应按月向项目经理提交项目月度报告；6）项目费用报告应反映填表时刻的实际消耗费用、预算费用及预测竣工时的最后费用，并反映出费用的偏差；3.2.6费用控制的循环环节1）

制订项目费用控制基准；2）

实施监测和提出对应的报告；3）

按程序实施变更和调节；4）

在变更的基础上，以满足合同和公司规定为前提，按一定的程序修订原先的控制基准作为新的控制基准，开始按新基准进行控制的循环；以上四个环节构成费用控制周而复始的循环，随着工程进展，在持续的循环过程中，促使总承包项目符合合同规定的质量、进度、费用的目的，循序渐进地完毕任务；4．预算变更和调节总承包项目部按照合同变更程序，针对项目实施过程中发生的变更内容对费用、进度的规定，预测费用变更对质量、安全、职业健康和环保等的影响，进行费用变更管理，采用有效方法，对原定的工程进度计划和预计费用进行变更和调节，达成既满足合同规定又不超出允许的费用限额为目的；1）业主变更或项目变更必须经同意，控制经理（或费用控制工程师）方可根据同意的变更告知单进行对应的预算变更；2）

由于业主变更引发的项目费用增加，应由业主书面承认并承当费用，故不影响原控制估算，项目变更所引发的费用增加，由项目内部调节解决，力求不突破同意控制基准的总金额。工程变更涉及业主变更和项目变更；4.1业主变更1）业主变更由于业主规定（或同意）修改项目任务范畴或内容（涉及项目设计基础数据的修改）而发生的变更；2）业主变更形式（1）业主口头变更业主尚未书面承认，但工程进度规定紧急，业主已口头同意进行变更事项和费用估算，尚未书面承认变更费用，项目经理提前预同意和发表的业主变更，实施变更的同时及时索要业主的书面变更承认并和业主办理合同调节手续；（2）业主书面变更业主已书面承认，并经项目经理同意的业主变更，实施变更的同时和业主办理合同调节手续；（3）业主变更单编制和同意程序全部业主变更必须经项目经理同意后，方可实施；常规审批程序：业主书面提出变更规定；项目经理评定此项变更对费用和进度产生的影响后，提交业主变更单；必要时项目经理组织业主对业主的变更进行技术评审；控制经理评定变更对进度和费用的影响，形成书面意见上报项目经理审批；项目经理审批后提交业主，项目经理收到业主书面同意文献后，批注业主变更；提前审批程序：业主提出紧急变更或特殊变更规定，以书面方式授权公司，或业主口头承认，项目经理预计很短时间能够获得业主书面确认文献，在此基础上可提前启动审批程序；项目经理收到变更后，在征得公司领导同意，启动编制业主变更单，并提前审批发表；控制经理组织评定变更对进度和费用的影响，形成书面报告上报项目经理，项目经理同意后，提交业主确认；项目经理收到业主书面承认文献后，及时补充公布设计变更未完善的文献资料；3）业主变更实施（1）项目经理将同意的业主变更发送给控制经理及有关职能经理；（2）有关职能经理根据同意的业主变更，明确变更范畴和影响状况，并组织实施；（3）控制经理根据同意的业主变更所涉及变更工作量，拟定对工作计划所产生的综合影响，若影响总进度计划应按计划调节程序进行调节；（4）控制经理应将同意的业主变更的费用单列，并进行费用分解；（5）控制经理监督业主变更的实施状况，并保存全部业主变更单；4.2项目变更1）项目变更除了业主变更，其它变更属项目变更；2）项目变更形式（1）强制性变更项目变更是根据操作和安全的需要，或是为了符合规范、规程的规定或是为了满足合同和技术合同规定，并经变更建议部门负责人和项目设计经理承认后，则成为强制性变更；（2）选择性变更强制性变更以外的变更，称为选择性变更；（3）控制费用变更总承包项目实施过程中，个别费用项的预算费用有重大变化达成一定数额（根据具体工程规模拟定），或预算费用变化累计到一定数额时，应作为项目变更考虑；3）项目变更的提出（1）设计变更根据对项目原始重要文献的经常性追踪，若发现严重影响项目质量、费用或进度状况时，全部受影响的设计专业负责人应向设计经理报送项目变更单；设计项目变更普通有下列状况：a、法规及规范变更引发的设计变更；b、设计不当引发的设计变更；c、设备表变化即对原项目费用控制估算中设备增减和设备规格、数量及设备接口等的变化，引发的设计变更；d、设计工程量或费用超出限额设计规定，需调节限额；e、设计接口条件变化，引发的设计变更；f、设计改善引发的设计变更；g、工程现场因设计错误，引发的设计变更；（2）采购、施工、试运行根据对项目原始重要文献的经常性追踪，若发现严重影响工程质量、项目费用或进度状况时，全部受影响工作的管理人员应向项目职能经理报送项目变更单，项目变更普通有下列状况：a、采购的设备、材料价格超出同意项目费用控制估算中设备、材料价格；b、当可能发生费用涨价或运输费用加价；c、现场到货设备安装尺寸、接口及接口尺寸与设计不符，需设计变更或设备修配改；d、单项分包合同额超出同意项目费用控制估算费用；e、单项工程施工进度重要控制点（里程碑）发生一周以上的变动；f、现场因施工因素（施工偏差、供货材料、设备丢失需增补），需设计变更或增加供货。（3）项目变更单编制规定a、项目变更应填写项目变更单；b、具体阐明项目变更的内容；c、具体阐明项目变更的因素、理由及其解决方法；d、指明项目变更是强制性变更还是选择性变更；e、阐明项目变更对进度、质量、安全、成本影响状况；（4）项目变更审批程序a、项目变更常规审批程序总承包项目部组员编制项目变更单，职能经理审核；经其主管部门负责人审核，强制性变更应由其部门（涉及设计管理中心负责人及设计经理承认)；项目经理承认后，交控制经理进行项目变更估算和进度影响评定；项目经理审批，同意后发表，不同意则退回原部门，不得发表；b、项目变更提前审批程序总承包项目部组员编制项目变更单，职能经理审核；经其主管部门负责人审核，强制性变更应由其部门（涉及设计管理中心负责人及设计经理承认)；因工程紧急状况下，项目经理提前同意发表；控制经理进行项目变更估算和进度影响评定；待项目变更估算编制出后，项目经理再次同意发表。条件含有，及时补办正式的项目变更手续；（5）项目变更实施a、项目经理将同意的项目变更发送给控制经理及有关职能经理；b、有关职能经理根据同意的项目变更，明确变更范畴和影响状况，并组织实施；c、控制经理根据同意的项目变更所涉及变更工作量，拟定对工作计划所产生的综合影响，若影响总进度计划应按计划调节程序进行调节；d、控制经理应对同意的项目变更的费用进行分解，调节费用控制基准；e、控制经理监督项目变更的实施状况，并保存全部工程变更单。5．风险管理与控制1）加强总承包项目风险管理与控制，是实现总承包项目目的的重要确保，在项目实施阶段，风险管理的目的是尽量避免或减少多个风险所造成的损失；2）在每次费用估算中，都要根据估算办法的偏差程度，考虑风险未可预见费用，将基本未可预见费列入估算费用，而将最大（异常）风险未可预见费作为项目的一项独立费用，用来弥补可能发生的重要风险所引发的额外损失；3）项目经理和总承包项目部管理人员要熟悉和掌握报价阶段编制的风险备忘录，对风险区严格控制，避免或减少风险的发生；4）实施阶段的风险区重要有：劳力局限性、人工费用高、气候恶劣、劳动生产率低、延期交货、材料短缺、设备损坏、征地拆迁赔偿、青苗赔偿、分包合同执行不力、供货商索赔、多个事故赔偿费和损失、完毕进度计划的障碍等；5）总承包项目实施过程中不停检查风险识别、分析、对策的实施状况，检查遗漏风险项目，及时提出对策，在条件变化时，及时修正风险解决方案；6）随着总承包项目实施的进展，费用估算中部分项目已付诸实施，有些已不会再超支，这时应重点定时检查尚未实施项目的费用，避免费用超支；6．月进度款审核1）分包商进场后，分包商安排专业人员根据设计图纸和已同意的工程施工组织设计，编制各单位工程土建安装工程施工图预算和材料预算，规定在接到图纸后规定时间内内完毕并报总承包项目部。2）月份结算计量截止时间为按照项目规定，分包商要编制出当月实际完毕分部分项工程的进度计量资料（附计算公式），格式符合控制部的规定；3）月份结算资料完毕后，填报“月份工程量完毕统计报表”，格式符合控制部的规定，报总承包项目部审查已竣工程量与否属实、质量与否合格后，报控制部费控经理审核