六标准偏差项目定义

六标准偏差项目定义Pg2了解Champion的职责主要是对项目的定义及选择确认一个方式使黑带人员更清楚如何定义项目项目的范围定义项目的来龙去脉项目结果专案的量化指标项目的推动团队们集团对的选择ModuleObjectivesPg3取得突破的蓝图HGFEDCBA87654321HGFEDCBA87654321BMG6sBreakthroughManagementGroupBlueprintforBreakthroughSIZEFSCMNODWGNOREVA1SCALE1:1SHEET1OF5明确项目定义确认输入及输出指标测量6Sigma

概论项目管理计算机应用基本统计定义分析测量系统确定制程能力确认变异来源:

探测性分析确认变异来源:

统计性分析确认变异来源:

变异数分析规划实验设计分析筛选关键输入变量(DOE)

找寻交互作用

(DOE)定义

Y=f(X)改善优化输出变数控制

X和监控Y确立长期

质量管理控制Pg4定义阶段–可能取得的成果6Sigma概要6Sigma概念介绍6Sigma部署及培训要求专案管理组织内各部门的角色项目定义及追踪确定项目范围的工具电脑应用微软窗口,Word,Excel,PowerPoint软件Minitab介绍统计学基础:位置,分散度,形状的概念完成阶段总结结论,问题,&下阶段任务Pg5Champion与ProcessOwner职责–定义的要素定义主要经营要素

目标目的可以执行的定义出所提供每一标准化流程对企业.三种主要项目类型:周期时间

品质/定义标准成本使用其他:_____________使用其他量化指针可以更清楚项目涵义.Pg6定义问题定义与关键过程相关的问题周期时间太长过多的缺陷使用成本高过程不存在(通常是一个症状)库存太大(通常是一个症状)结合部门及功能目标避免重复与来自其他部门的黑带项目与现有部门的专案Pg7专案选择复杂的问题需要分成许多的项目来处理项目选择工具MacroProcessmaps柏拉图分析鱼骨图图示法要因分析量化指标专案指导方针减少70%的缺失每年节省US$175k约六个月完成最少的资本投资黑带的第一个项目必须符合训练目标Pg8探索与讨论甚么是企业目标与项目的结合?甚么技巧是项目执行时必须注意的循环时间,缺点,消耗品使用,低不良率,机器耗损时间,保养成本,重工,过多的测试/检查,顾客抱怨,可信赖度,瓶颈,限制容量,库存你的项目是不是符合六标准偏差的指导方针?

妳要如何知道呢?减少70%的缺失第一年节省US$175k约四个月完成最少的资本投资专案的训练–必须使用很多六标准偏差工具Pg9?谁是我的客户?下一个制程,下一个部门,最终用户,上述所有的?他关心的是什么？适用性,功能,外观,交期,成本,数量?其范围是什么?该制程对输出结果有多大影响?缺陷是什么?该输出什么地方出差错?测量单位是什么?标准是什么?我必须减少这个缺陷多少?一个合理的目标,成功的定义是什么?减少该缺陷的好处是什么?该项目将为公司省多少钱?6Sigma项目的问题Pg10?我的制程是什么?它是怎样工作的?哪一个过程影响客户的要求最大?哪一个制程输出影响客户要求?目标制程的输出是什么?哪一个输入影响输出?哪一个输入是控制的关键?对于输入和输出的测量我可做到多好?我的测量系统能探测到重要的变异吗?现在我的制程做得怎样?我的基准是什么?基准变化多大?我的制程能做到多好?多大的改进是可行的?可达到什么样的水平?更多6Sigma项目问题Pg11黑带项目定义定义项目范围草拟问题陈述定义项目范围确定专案输出量化改进机会计算收益输出不超过两个?是否

重新定义项目范围启动专案符合

6Sigma

标准?重新审议项目否是Pg126Sigma问题陈述问题陈述的目的明确地定义问题.清楚简明地将问题传达给其他人.问题的陈述包括:WHAT?--什么物件有缺陷?缺陷是什么?WHERE?–所观测到的缺陷在什么位置?在对象的什么地方?WHEN?–第一次看到该缺陷是什么时候?其历史记录是什么?有固定模式吗?HOWMUCH?–多少物件有缺陷?每一个物件上有多少缺陷?其趋势是什么?HOWDOIKNOW?–我们不能满足的标准是什么?Pg136Sigma问题陈述问题的陈述有一定格式:

“WHATiswrong

WHEREithappened

WHENitoccurred

TOWHATEXTENTand

IKNOWTHATBECAUSE…”问题的陈述:不要包括引起缺陷的原因.不要包含可能的措施或解决办法.清楚,简单和具体.Pg14什么错了＆在哪里发生?一个好的问题陈述一定要清楚地定义什么是错的.例如:“客户对我们的产品不满意…”“产出率低…”“可靠度差…”一个好的问题陈述一定清楚地定义问题在哪里发生.例如:“亚洲的客户对我们的产品不满意…”“第三条产出线

的产出率低…”“Yuma产品的可靠度差…”Pg15何时发现的？一个好的问题陈述一定清楚地定义问题什么时候产生.例如:“从今年一月起,亚洲的客户对我们的产品不满意…”“自从厂房翻修开始,第三条产出线的合格率低…”“从开始发行,Yuma产品的可靠度就很差…”Pg16问题有多大?一个好的问题陈述一定清楚地说明问题的严重程度.例如:“亚洲的客户对我们的产品不满意始于今年一月,抱怨已达15%.”“第三条产出线的合格率低,自从厂房翻修开始,首次产出率只有81%.”“Yuma产品的可靠性差,自从被采用开始,MTBF是3500小时.”Pg17标准是什么?一个好的问题陈述一定是清楚地说明我怎么知道有问题. 例如:“亚洲的客户对我们的产品不满意始于今年一月,投诉已达15%并且是美国抱怨率的两倍.”“第三条产出线的产出率低,自从厂房翻修开始,首次的合格率只有81%.其他产出线的产出率超过90%.”“Yuma产品的可靠性差,自从被引人之后,MTBF是3500小时,而客户的标准是5000小时.”Pg18问题陈述–练习分成2~3小组.改写下列问题的陈述使之成为更好的问题陈述.产品退货率很高,大概是因为油漆缺陷或包装箱刮破.最终检查的合格率很低,必须提高.通过更频繁的清洁仪器以减少测量误差.消耗品的使用增加太快.减少消耗品的费用.南边净化室置放组件的长期总产出率为86.6%而计划产出率是95%Pg19定义项目范围清楚地确定了缺陷吗?例如:

“由于油漆刮伤,最终检查时14%的包装箱被拒收.” 而不是,“最终检查合格率不能达到指标.”你能清楚地确定目标流程吗?哪一个制程造成缺陷?哪一个制程是造成缺陷的根本原因?而不是,在哪个流程发现缺陷.你需要重新定义该问题吗?是由几个缺陷共同导致整个问题的吗?几个不同的流程都对该问题起作用吗?Pg20定义项目的范围这一步骤需要工具就像是基本的团队脑思考,要因分析技巧,柏拉图图表,总体图表,曲线图主要主要Pg21项目范围--常见错误最常见的错误:范围太广:“解决世界饥荒问题.”症状:许多输出,目标含糊,问题定义不清,输出无法测量许多终端测试/检查性项目被拓展太宽解决办法:将问题分成几个项目其他常见错误:太容易.问题已知.解决办法:解决它!管理层问题不会成为好的黑带项目长期发展项目--大量资金投入通过供货商重新设计或重新商议来达到成本降低重新设计制程或产品Pg22主要测量指标主要测量指标用于测量是否成功的指标量具必须与问题的陈述一致.量具用于跟踪项目朝向目标进展的程度通常作为一个时序图表来报告:基线数据–一年的平均值,如果可得到的话.目标性能–目的或目标实际(当前)性能例如:总合格率(RTY)过程Z-分数或Cpk每单位缺陷个数(DPU)Pg23主要测量指标实例总合格率趋势Pg24连续性指标连续性指标流程变化可能发生意外后果的测量指标一个连续性指标是恪守诚实的良知;是把问题留给自己的良知.可能要求一个以上的连续性指标团队应取得一致让项目组中持怀疑态度的人帮助确定哪一个连续性指标是关键的征求他们的帮助来预测意外后果Pg25连续性指标实例单位成本趋势Pg26项目测量指针实例

缩短周期时间主要测量指标:

周期时间/生产单元连续性指标: 人工小时/生产单位减少缺陷主要测量指标: DPU,PPM,RTY连续性指标: 成本/单元,周期时间/单元使用成本主要测量指标: 计划外停工期连续性指标: 加班小时其它:_________________Pg27确定输出项目的主要输出是什么?你的缺陷定义是什么?缺陷是可测量的吗?缺陷正在被测量吗?标准或目标值是什么?有中间的输出吗?子过程的关键输出是什么?产品或过程的哪些特性对客户是重要的?你已确定了多少关键的输出?超过两个输出?你可能需要重新定义范围.Pg28目标陈述:机会的量化应有水平是什么?应有水平是基于设计最好的,潜在的的流程性能.应有水平由观察到的短期最佳状况来估计,当过程中的所有输入变量都在中心且得到控制时过程的最低缺陷率改进的机会是什么?

改进机会简单地说就是当前基线和应有水平间的差值.

6Sigma项目的目的就是要把这个差值减少至少70%

.多久可以获得这个改进?

对该项目可能完成的时间框架的现实估计.

Pg29将

S.M.A.R.T.用于项目的目标

Specific明确的

Measurable可测量的

AggressiveyetAchievable

积极但可以完成的

Relevant有关联的

Time-bound有时限的

Pg30实例应有水平是什么?项目的合理目标是什么?项目目标:在2001年一月30日前将收款过程的长期RTY从81%提高到90%.该项目目标是

：Specific明确的?

Measurable可测量的?AggressiveyetAchievable

积极但可以完成的?Relevant有关联的?Time-bound有时限的?一黑带研究了收款过程的短期制程能力且计算出RTY为94%.检查历史资料以后,他算出长期的RTY是81%.经过努力,一个黑带应该可以在四个月内取得70%的改善.

Pg31金钱是重要的!记住:6Sigma的目的是改善公司营利.只要可能,应当计算和追踪6Sigma项目的财务利益黑带与他的6Sigma财务代表一起建立财务测量指标和过程测量指标之间的联系.典型的财务6Sigma项目目标是节约超过$175,000(直接影响收支平衡的)美元.Pg326Sigma专案组项目组的目的:广泛的制程知识分配工作容易沟通逐步获得主要任务的认同传播6Sigma文化问题的解决办法将来自项目组.

明智地选择项目组成员.一个独自做项目的黑带对公司和对自己都是一个很大的伤害.Pg33专案组的挑选制程过程的专家:

魔术师制程过程的负责人:

部门主管制程过程的班长:

操作主管制程过程的实施者:

操作工或执行者专案的领导者:

黑带IT/IS专家:

信息系统的代表和支持者: 制程过程外部人员,

但必须认同解决方案

以便使项目成功Pg34启动专案！将你的项目输入追踪数据库基本数据–项目标题,组织机构,等等.项目资料–问题的陈述,

项目目的(又称目标)陈述,

计划获得的商业利益选定你的项目组挑选组员之前,先确定所需的技能策划项目安排测量阶段的活动时间表确定所需资源,特别是信息技术(IT)资源开始认真工作!Pg35定义项目的机会大的蓝图

责任由资深管理团队.策略选择最大的问题或是机会合宜的顺序安排Pg36通常六标准偏差项目构想Pg37三个主要六标准偏差项目人际关系

专案处理的信息流程,及人所决定流程服务方式举例:取得顺序/流程,薪资账册流程,运输/接收,实际获利,企业,财物预测….等.经营专案处理制造业的产品或是运送的效益执行专案处理新的产品设计或是流程设计Pg38SalesProcurementDesignFinanceManufacturingShippingServiceDeliveringtotheCustomerThe“Product”WheremanycompanieshavestartedSixSigmaWheremuchofthehiddencostsandsubsequenthugefinancialreturnslaywaitingSilosandprocesses.Pg39一起的结果执行项目制造业的项目Limitednumberofindividualsneedtobeinvolvedandcanbescopeddepartmentally问题容易去定义量化指标对的地容易定义连续和归因数据是容易的有效的实际要因(X’s)可以不必强调直到改善阶段解决问题可以立即完成并在时间范围内流程是倾向想象的缺点,成本,重工,周期时间,没有规律的追踪很多人或是功能通常用很复杂透交合跨部门困难去定义问题量化指标可以很多或是未下定义少的数据存在或是困难去获得有效的答案.实际要因(X’s)或许有显著的测量阶段很多可能解决是可行的,但是要完成他是复杂的流程是的倾向是“无形的”缺点,成本,重工,周期时间,没有规律的追踪Pg40ProjectDifficultyDistributionWherehaveyourprojectsbeeninthisdistribution?DifficultyQuantityBlackBeltProjectsTooHardTooEasy“WorldHunger”orManagementProblemsLogic&

IntuitionPg41这意思就是量化指标吗?如果这些意见数据全部都是由你而来的,那么这个信息会失真.意见资料若是好的则是从很多人的意见所得的.面对一个实际的问题发生时我们必须多方的观察是否有替代性.easureverythinghatesultsnustomeratisfactionMETRICSPg42专案的量化指标企业的量化指标:甚么是Champion所在乎的流程量化指针:甚么是黑带可以做的财物量化指标:甚么是价值导向次要的(或是必然的)量化指标:甚么是我们必须注意的前优化Pg43这是管理者的看法甚么是ChampionsandProcessOwners所在乎的对黑带人员太宽松.而不是“Y”代表实际未来的流程.企业量化指标Pg44流程量化指针主要单一流程量化指针.限定最大量.保证流程量化指针就是代表“Y”的流程.无论任何可能性都全力做好变异数的控管.三种类别缺陷比例周期时间消耗比例.Y=Pg45定义间接量化指标间接量化指标

量化指标是要测量出可能在非计划中的结果流程改变..一个间接性的量化指标是以你的道德维持你的诚实,并可维持传递问题到其他地方.不只有一部份的间接量