如何有效的接管一个新的团队

如何有效的接管一个新的团队？第一项难以把握的要求是获得控制权：

1.制定一份明确的日程表。这份日程表要非常简洁,像这样：我们目前在这里，我们的目标是到达这里，我们要用这种方式到达这里。”这三条已经阐明了你的三条（最多）首要任务，这将决定你的团队是否能成功。那些日常的工作仍旧需要照常进行。但是，许多新的管理者将自己淹没在这些日常工作里，并就此认为填好各种表格就说明他们的工作很有成效。这对于新部长们是一个巨大的陷阱：他们会淹没在公务员们呈交上来的文件里不知所措。这会使得他们被动反应，而不是积极主动，那些公务员们就赢了：这些部长们被这些人愚蠢的想法困住了。

2.知人善任。不要误以为你必须和你接手的团队永远绑在一起。你需要自己信任的人，尽快去芜存菁——你刚接手时这很容易，但如果时间长了就难说了。你保留他们的时间越长，你就越得被迫接受这样一个塞给你的团队。经理比部长们的自由要多，但部长们可以选择自己的特别顾问。这些人将会决定大部分的政治决策，全部的政治工作也是由他们来完成。需要要慎重选择好。在无多数党议会和一个联合政府中你如何能做好这一点，还有待观察。

3．对你的团队设定目标。作为一个新老板你需要和团队里的而每个成员达成一种心理默契。它通常说的是：“努力工作，忠诚可靠，我就会在奖金分配和职位晋升的时候拉你一把。”但是，这需要去深入了解每个团队成员的希望、恐惧和梦想。在他们投入时间，他们会给予回报。敢于为每个团队成员设定高目标。人们往往会向上或者向下来达到预期设定的水平。即使部长们也可以做到这一点——有一支力挺你的公务员队伍确实很有帮助。升职后：如何有效管理团队？这16条处事方法和策略你一定要知道！不管是内部晋升，还是空降，在升职之初，很多人可能都会有些不适应，尤其是对人员的管理上，会存在很多疑惑，比如，怎么管理好以前的同事，现在的下属？怎么快速开展工作，让同事信服？怎样和老板汇报等等。针对晋升初期主要面临的问题，文章梳理了一些建议、方法和应对策略，供迷茫和疑惑的伙伴参考：1、刚升职，要继续每项工作都亲力亲为吗？绝大多数的效率低、质量差，不是因为下属不会，而是因为懒、不去思考、心不在焉教不会。因此，建议晋升为领导之后，在把握部门核心工作事项的同时，把主要精力放在思考工作方向、工作创新，通过制定制度和标准把控下属的效率和质量上。反之，如果把自己的时间用繁杂、琐碎的工作排满，不断地给下属查漏补缺，虽然工作质量可以会有更大保障，但是极易陷入不停地帮下属无限“收拾烂摊子”的怪圈里。2、下属不配合工作，该怎么处理？新官上任，遇到下属不配合工作，是很常见的现象。通常解决问题的方法都不止一个，有培养新人打压刺头的，有先礼后兵的，因为各自所处场景，面临的实际状况不同，这里对这些方式不做过多评价。以下给出一点另类的建议，供参考：1）先把交办下属完成的工作记录做好。2）记录一段时间后，先自己分析下，下属工作的完成比例是多少？辨别是否真的“不配合”工作？。如果是，分析下是不是自己布置的任务本身有问题，或者是工作目标和完成时间没有交代清楚，或者是下属自身的问题导致的。3）如果是你的问题，自己赶紧改正。4）如果是下属的问题，先分析出现这样的问题的原因：能力不足？资源不足？还是单纯地和你作对？5）如果确认是跟你作对，就先跟他谈一下。先带他大致过一遍近期工作情况，再询问对方是否需要帮助；征询，对方对你工作和处事方式上有什么建议，是否有需要改进的地方。如果对方配合，则说明你们的关系还能改善，反之，如果不配合，那可能就要看下是不是其背后有人，或者是有人和提拔你的领导作对了。作为部门工作负责人，首要任务是提高部门工作效率，保证部门内，以及跨部门的沟通顺畅。处理人事问题，不建议意气用事。3、作为leader，如何化解团队矛盾冲突？团队矛盾，通常会有三种情况：第一种是与任务有关的冲突，比如应该推出哪个新产品，价位定到多少合适；第二种是和团队工作过程有关的冲突，比如这是你的工作，不是我的；另外，还有可能是看不惯对方个性或者处事习惯，即人际冲突。而造成这种冲突的主要原因，可能有角色定位不清或者职责不明，也有可能是双方缺乏明确、共同的愿景和目标，或者是要完成任务的资源不足等等。解决问题，首要要做的是，确认双方是否清楚地意识到彼此的角色，以及这些角色的目标。确认之后，找到一个更符合双方需求的解决方案，也就是所谓的“双赢”解决方案。具体可以参考4个操作步骤：1）把人从问题中分离出来。也就是，不要习惯性地把问题归咎于人，而是把重点放在引起冲突的问题上，对问题要强硬，对人要温柔。就是有父母在大街上对孩子大喊大叫，可能并不是因为其个性问题，而是孩子刚刚可能会被车撞，出于紧张，才会有次反映。2）关注双方利益点，而不是立场。想办法弄清楚，双方的潜在利益或需要到底是什么，而不是把重点放在既定立场上。就像有两个人抢一个橘子，可能并不是都想吃，而是一个想要其中的果汁，而一个仅仅是想要橘子皮，做个小桔灯。所以，搞清楚之后，就能做出满足双方利益的双赢决定。3）坚持客观标准，而非通过个人意愿来决定，保障公平。比如，团队成员，在工作量上存在冲突，那就尝试寻找一种评估方法，或者制定一系列参数、标准，确保双方的工作强度，在这一标准下基本达到平等。4、在团队疲惫的时候，不要轻易团建！身体上的劳累，往往通过睡眠或者运动就可以快速调节过来，而整个团队都出现疲态的时候，很可能是心理层面上的，比如失去了方向感，或是业绩大幅下滑，有了心理落差等等。这时，最重要、最紧急需要做的是，帮他们剖析问题的根源，重新认识自己，并制定目标和解决措施，同时，做好任务拆解，让目标变的可见、可量化，这样员工每走一步，就离大目标更接近，心里更踏实。同时，可以辅助以多样化的奖励机制。在员工消极怠工的时候，千万别指望靠团建、打鸡血来提高士气，因为这样即使在短时间内有效果，但是，过不了多久终究会被打回原形。5、如何亲近下属？拉近和下属关系，能建立双方的默契和信任，把工作做的更好。可以采用的方式很多，比如，工作上注意公平公正，少一些命令，做一些协作；还可以请下属吃饭，推心置腹的谈话；在生活上、情绪上，给与下属关心或提供帮助；还可以多开开玩笑，甚至可以自我爆料一下。但是，亲近下属要有个度，把握尺寸，否则双方关系容易进入一个微妙或者尴尬的境地。比如，领导安排任务的时候，不要以商量的口吻跟下属讲，而是直接告诉他任务内容、该任务的紧要程度以及完成时间。否则就容易出现工作推进困难的局面。比如：领导：你现在有没有时间呢？帮我弄一下XXX吧，怎么样？”下属：“额，我现在手头有着急的事要做，可能没有时间哦。”或者，“好吧，我等下忙完了就做。“然后，半天过去了。。领导又来问：”事情做的怎么样了“”。下属：“啊，这个，我忘了，我现在就做。”6、领导询问我对同事的看法，说实话会不会得罪人？很多人会纠结到底该怎么说，说实话怕得罪人，怕被同事知道；自己胡说八道，乱编，又怕领导对自己有看法。这种情况下，不建议去揣摩领导的心思，因为猜也不一定能猜透。倒不如真实表达，实话实说。至于怎么说，开场可以先去肯定一个人，说说其优点和长处，并举出例证。然后，说缺点的时候，可以不用展开，比如，“他做事就是有点急躁”这样一笔带过。具体领导对同事产生什么样的看法，让他自己去评定好了。一般情况下，领导也不会把你对同事的看法透漏出去；万一真透漏了，那这个领导你值不值跟，就要好好判断一下了。7、作为领导，要不要公开批评员工呢？公开或者私下批评，都各有利弊。比如，有的公司推崇公开，是因为效率高、直接了当，能帮助下属快速认清问题并成长；而选择私下批评的人，更倾向考虑到员工个人的感受。具体选择哪种方式，可能要看自己和员工的性格了。因为如果我们是比较直率，讲究效率的人，可能对员工感受在意度就不会那么高，从而选择公开批评；反之，如果我们把员工感受、面子看的很重，就更可能选择私下批评。建议，如果员工屡次犯同样的问题，或者事情后果严重，就可以选择公开说明，把客观事实阐述清楚，并让员工知道，怎么改进或者换了其他什么方式会更好。如果是个性时间，倾向选择私下批评，这样可以照顾对方面子，也能让他知道你的良苦用心。8、如何面对比自己年龄小的领导？面对比自己年龄小的老板，有些人之所以会觉得别扭，其实是心理上习惯于把年龄和资历看的太重。其实，年轻的BOSS比较大概率地会比较包容、open、好相处、没有什么官架子、也能够接受很多新的想法。建议多尝试和他们相处、融入、跟随。最停滞不前的人，是那些把眼光永远只放在眼前的人。把身边人当敌人，嫉妒他们，不愿意看到他们的成绩。我们只有不停的在别人身上找到优点，并让对方的优点成为自己的闪光点，才是我们一路成长的光环。9、忙的焦头烂额，老板却不买账，该怎么办？职场会有一种现象，自己忙的焦头烂额，脚不沾地，但是老板却会来一句“不知道你整天在这瞎忙什么?"老板之所以这样说，很可能是对你的工作结果不满意，指派给你的工作没有按时按质完成；也有可能老板觉得你的工作能力有待提升，或者你工作范畴可以向上提高。这时，你不要指望老板会因为你每天加班很晚心疼你，因为很可能他比你更辛苦。你要做的是，学着调整自己的工作流程；或者调配自己的时间；还可以学会把你的工作任务向下分配，甚至尝试拒绝一些别人派给你的任务。10、忙不过来了，该不该和老板提加人，怎么提？工作太忙，考虑是否要找老板加人的时候，先判断一下必要性：1）工作太忙，是主观感受还是有事实依据，是能力不足？任务分配不合理？还是真的缺人手？2）工作忙，是短期现象，还是长期状态。判断是不是因为短期项目造成了工作量激增，以及短期项目持续的时间大概有多长。如果是短期的，建议暂时不要提，否则容易被认为是太矫情。如果确认是人手短缺，要怎样和老板提呢？建议从两点入手：1）和老板提的时候，不要站在个人角度诉苦，唉声叹气，而是要站在公司的角度，给老板梳理一下现有工作状况，提醒他如果不加人，对工作可能会造成什么的影响。2）给老板算账。老板之所以不愿意加入，很多都是因为考虑成本和产出比，所以这时候，要给老板算一笔账，即整个人员成本大致多少，加入之后，团队收益预计会有多大提升，也就是加完人，公司亏不亏？11、组团队，团队成员性格要相似，还是互补更好？性格相似的人，待在一起会比较舒服，也容易达成默契。但是，一定会有共同的短板，而这个短板，就是盲区，并且所有人可能都看不到。看不到问题，对一个团队来说，就危险了。反之，对于那些给我们挑毛病，拆台的人来说，虽然，他们让我们感觉很不舒服，甚至造成心理压力，但是却能够让我们在质疑声中，不断修正自己的想法，于团队来讲，也可以够创造更好的结果。12、怎么和能力大，脾气也大的人合作？之所以单拎出来这类人，重点是因为他们能力太强，不管是作为领导还是同事，工作都离不了他，即使脾气大，也得忍着。但是又担心他们会“捅出篓子”。仔细观察，这类人其实有个优点，就是普遍看问题比较通透，而且大概率地对事不对人。因此，跟他们合作，只要提前把规则说清楚，让对方知道，如果脾气过大，可能会产生什么样的后果，有没有什么改善措施。只要把这项内容说清楚，基本上就没有什么大问题了。13、想要产出结果更好，设计好“过程”很关键！只看结果，忽略过程的管理者越来越少，因为过程决定结果，不管过程就不可能有好的结果。但是，管的多了，会让下属感觉不被授权和信任，管的少了，又容易出错。到底要怎么把控这个过程管理的频率呢？要想有效控制好下属的工作过程，又不遭至反感和抵触，可以重点关注3点。1）让下属主动汇报工作。除了有效授权下属该做的工作之外，还要和下属事先约定好“过程要求”，让他们获得汇报的主动权。比如，凡影响到工作和计划达成的过程问题，要第一时间寻求解决，不能解决的第一时间汇报；过程中阶段性工作结果，要及时汇报等等。2）了解过程中，哪些是关键环节。工作过程中，有关键环节、关键要素、关键数据、关键现象，对于这些所谓的“关键”增加关注和把控，有助于有效地进行过程管理。避免出现，平日看到下属忙忙碌碌，没有关注事件的关键点，导致结果出来不理想。3）得到下属的承诺。这一点是，提前和下属沟通，让下属意识到，他要对过程，尤其是关键过程负责。4）过程管控制度化。过程进行过程监控，技巧和耐心就够了，而对于团队来讲，有必要把整个过程监管的点，做成制度与流程支持，进行规范化管理。14、做好过程监管的具体方法。接上边一条，要做好过程监管，可以采用几种方法，具体如下。1）找到工作过程的关键点，通过对关键点进行记录、分析与控制。比如，工厂夜间保安巡逻，就可以让员工，在贵重设备和财产的地方，以及有安全隐患的偏僻点设置巡逻记录。2）关键事件监控。比如，拿销售团队来讲，最后要的是业绩。那过程可以重点监控销售定价、客户拜访、以及回款等关键事件。3）下属汇报。即要求下属对工作进展情况进行汇报，汇报方式有三种：第一种是，过程中达至某个结果时汇报。将工作目标分解为若干个小目标，每达成一个小目标就汇报一次。第二种是，阶段汇报。将工作过程分为几个时间或事情阶段，每到某个时间或某个事情阶段就汇报一次。第三种是，定期汇报约定汇报时间，按约定时间进行工作汇报。4）不定期抽查。不定时、不定期的抽查，是一种很有效的监管方法，不仅使下属始终有持续的关注压力，也使得过程得到有效地持续管理。15、如何树立威信？升职后，