公司发展战略与规划

公司发展战略与规划公司战略规划是指根据\t"”公司外部环境和本身条件的状况及其变化来制订和实施战略，并根据对实施过程与成果的评价和反馈来\t"。com/doc/_blank"调节，制订新战略的过程。能够由公司自主完毕;借助微咨询专家网络完毕;必要时邀请专业管理咨询公司操盘完毕。一种完整的战略规划必须是可执行的,它涉及两项基本内容:公司发展方向和公司资源配备方略。随时竞争环境的快速演变，公司战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐步演变成需要公司高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对公司战略进行调节.定义所谓战略规划，就是制订组织的长久目的并将其付诸实施，它是一种正式的过程和典礼。某些大\t””公司都故意识地对大概50年内的事情做出规划。制订战略规划分为三个阶段，第一种阶段就是拟定目的，即公司在将来的发展过程中，要应对多个变化所要达成的目的。第二阶段就是要制订这个规划，当目的拟定了后来，考虑使用什么手段、什么方法、什么办法来达成这个目的,这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评定、审批,如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。介绍在数年的咨询实践中，特别是现在中国面临经济环境大变局的核心时刻,亿博物流咨询发现，中国公司在战略规划方面重要存在下列问题：过分强调多元化发展,公司资源被过分\t"https：///doc/_blank"分散;公司发展缺少方向感，没有久远的战略目的;公司战略计划重视形式,没有切实可行的阶段指导;战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统；对市场和竞争环境的认识和分析盲目,缺少严谨的科学分析;各个部门信息不对称，内部协调不一致；无视根据经营战略需求做好信息化的久远规划（公司信息化战略不明确)；方向目的方向和目的的分辨(1)时间区段:方向是持久的，无终止的，无时限的。而目的是有时限的，可觉得子目的所替代的。(2)特殊性：方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目的则较专一,是在某一时刻能够达成的东西。(3)聚焦点:方向常根据外部环境叙述，而目的则是内向的，隐含如何运用\t"https：///doc/_blank"公司的资源.(4)度量:方向和目的均是可量化的，但方向是以有关项叙述的，如"……达成前10名"；目的是以绝对项叙述的，如\t"https：///doc/_blank"盈利的50%来自外省的顾客等。特点战略规划的有效性涉及两个方面,首先是战略对的与否，对的的战略应当做到HYPERLINK”/doc/5402422—5640108.html”\t"https：///doc/_blank"组织资源和环境的良好匹配；另首先是战略与否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一种有效的战略普通有下列特点:(1)目的明确-—战略规划的目的应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目的要先进，但通过努力能够达成,其描述的语言应当是坚定和简洁的.(2)可执行性良好-—好的战略的阐明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地理解它，执行它,并使自己的战略和它保持一致。（3）组织人事贯彻--制订战略的人往往也是执行战略的人，一种好的HYPERLINK””\t”/doc/_blank"战略计划只有有了好的人员执行,它才干实现。因而,战略计划规定一级级贯彻，直到个人。高层领导制订的战略普通应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到进一步人心,人人皆知，战略计划也就个人化了。个人化的战略计划明确了每一种人的责任，能够充足调动每一种人的主动性。这样首先激励了大家动脑筋想方法,另首先增加了组织的生命力和HYPERLINK”/doc/637。html”\t”https：///doc/_blank"发明性。在一种复杂的组织中，只靠高层领导一种人是难以识别全部机会的.(4）灵活性好——一种组织的目的可能不随时间而变,但它的活动范畴和组织计划的形式无时无刻不在变化。所制订的战略计划只是一种临时的文献,应当进行周期性的校核和评审,灵活性强使之容易适应变革的需要.内容基于核心竞争力的公司发展方向战略的核心是定位，即选择公司的发展方向.选择就意味着"取舍",迈克尔·波特在《战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情."那么，公司面对多个看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍?答案是，基于核心竞争力来取舍--有助于公司培养其核心竞争力的”取"，对培养HYPERLINK”/doc/511152—541131。html"公司核心竞争力没有协助，甚至会损害公司核心竞争力的”舍”。(一）核心竞争力的内涵核心竞争力是群体或团体中根深蒂固、互相弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在公司内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现\t"https：///doc/_blank"价值链中的”核心成功因素",这种能力有助于公司发现并掌握含有\t"https：///doc/_blank"先发优势的模式（欧高郭，）;二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在公司外体现为两点(../cur_work/https：//doc/1005617—1063136.html"\t"https：///doc/_blank"核心竞争力在不同的公司有不同的具体体现,例如：3M公司不停发明成功产品的发明力、GE的业务运行系统（OperatingSystem）、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现状与愿景的”诺基亚之道”(NokiaWay）。核心竞争力是公司永续经营、持续成长的核心，因此公司在选择发展方向的时候一定要结合本身的核心能力，否则将与目的背道而驰。（二）基于核心竞争力进行取舍这里所说的”取舍"涉及两个层面：公司层面是指专业化或多元化;业务层面是指业务在公司内部完毕或业务外包。1。公司层面。专业化与多元化哪种更加好？回答这个问题的核心不在这两者本身，由于现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也能够找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看公司拥有如何的/doc/_blank”核心能力.如果公司所含有的\t"。com/doc/_blank"核心能力无法支撑多元化的扩张，那么公司应当选择专业化。多元化比专业化对HYPERLINK”—6910690。html"\t"https：///doc/_blank"公司核心能力的规定更高，我国许多公司尚未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。GE的核心能力体现在他的业务运行系统,这一系统构造了一种严密而有效的实施系统，确保总部制订的任何战略举措，都能够转化为实际行动;同时它提供了一种开放的制度化平台,来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一种制度化平台上针对业务实施状况，对比差距，交流和分享成功的经验和方法。在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按\t"https：///doc/_blank”计划推动。如果不是这样，多\t"https：///doc/_blank"业务只会是一盘散沙，消耗公司的多个资源。诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，涉及家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最后选定了”移动通信"作为自己的发展方向，其核心竞争力是"以事实和价值为基础”的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的核心。2.业务层面。JohnHagelⅢ和MarcSinger在UnbundlingtheCorporation一文中，将公司从事的业务活动总结为三类:新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。由于这三类。com/doc/_blank”业务活动的驱动因素是互相抵触的,因此一种公司不可能有能力把这三者同时做好，公司应根据本身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较。公司应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里”一致"的意思是，公司的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提高公司的这种核心能力。当今先进的信息技术,使公司有可能把另外两项\t"https：///doc/_blank"业务外包出去，并能协调好这三类业务.例如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼,均由一家位于HYPERLINK”/doc/155.html”\t"https：///doc/_blank”丹麦的阿尔路斯(Aarhus）维修公司负责维修及管理。公司从分散其精力的HYPERLINK”。html"业务中抽身,根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得"更加好”。认识公司本身的核心竞争力，并根据这一能力来做"取舍”，拟定公司将来发展的方向,这就涉及选择多元化或专业化以及公司业务定位，这是战略规划的第一步.资源配备基于战略地图的公司资源配备定位决定了公司应当开展哪些运行活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联.战略不是将各项活动进行简朴地集合,而是通过合理配备公司资源将活动有机地组合起来.波特称这种有机组合为"配称(fit)"，并指出战略配称才是发明竞争优势最核心的因素."最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称,由于它能够增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。"（MichaelE。Porter,1996).，罗伯特·S·卡普兰专家和大卫·P·诺顿专家在"\t”。com/doc/_blank"平衡计分卡(BSC）"的基础上提出了"战略地图（StrategyMaps）”这一战略执行的指导工具，将这一工具运用在战略规划中能够协助公司获得所需的"配称".地图战略地图能协助公司实现活动的配称.首先,战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系（cause—and—effect)，涉及各级目的间的因果关系和改善方法与盼望成果间的因果关系。另首先,战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其../cur_work/https：//doc/650.html"财务战略.非盈利组织和政府部门经常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端,而不是把财务目的放在最上层.公司的财务战略涉及两种基本的财务杆杠:收入增加或劳动生产率的提高。2。客户角度。公司战略的核心部分是客户价值主张（thecustomervalueproposition）。价值主张非常重要,由于它能协助一种组织把发明更佳业绩的内部流程与客户联系起来，普通来源于下列三种选择:卓越运行（operationexcellence)，例如麦当劳和戴尔在这方面体现突出;亲密的HYPERLINK”。com/doc/539.html”\t”https：///doc/_blank”客户关系（customerintimacy)，例如IBM;产品领先(productleadership），例如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类公司业务活动。公司必须选择其中首先，并努力在这一种方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求达成上一层的目的即财务层目的.3。内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就能够决定采用何种办法来实现它的\t"https：///doc/_blank"差别化客户价值主张、提高自己的\t"https：///doc/_blank"生产率，以实现财务目的。内部流程角度涉及公司的核心活动，这些核心活动能够分为四种高级流程：通过加强供应链管理,改善内部流程\t"https：///doc/_blank"成本、HYPERLINK”—5618100。html”\t"https：///doc/_blank"产品质量、运作周期、\t"https：///doc/_blank"资产运用率和\t"https：///doc/_blank"资产管理水平来实现卓越HYPERLINK”"\t"。com/doc/_blank"运行;通过加深与现有客户的关系来增加客户价值;通过创新产品和服务,以及挖掘新市场和新消费群体来建立\t"https：///doc/_blank"分销网络,实现产品领先；通过与外部利益有关者建立有效的关系来成为一位好的公司公民。4。学习与成长角度。学习和成长角度是全部战略地图的基础,它定义了对公司战略实施影响最大的\t"https：///doc/_blank"无形资产。这些\t"。com/doc/_blank"无形资产是整个战略执行的基础，涉及人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目的是实现公司\t"https：///doc/_blank"无形资产与战略之间的一致性。配称运用战略地图，公司能够获得有助于战略成功实施的"配称".这里所说的”配称"有三个层面：第一层面的配称是保持各\t"https：///doc/_blank"运行活动或各职能部门与\t"https：///doc/_blank"总体战略之间的简朴一致性;第二层面的配称是各项活动之间的互相加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的互相加强，称为”投入最优化"(MichaelE.Porter,1996)。战略地图把公司已选定的发展方向自上而下地进行分解,也就是说，把目的定位用这样一张图表述出来。自下而上,下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行.这样,公司能够清晰地懂得实现目的的途径,即如何安排和组织活动。要实现战略地图,需要公司各职能部门的参加。部门负责人的参加确保了各部门更加好地理解公司的定位和发展目的。同时,它让../cur_work/https：//doc/2808221—2963945。html"\t"https：///doc/_blank"运行活动或各职能部门与\t"https：///doc/_blank"总体战略之间的简朴的一致性.正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动确保了上一层活动的成功实现。这样，公司内的各项活动就不再是简朴的集合，而是互相支持、互相加强的有机整体。这正是公司所要获得的第二个层次的配称。通过这种方式获得的成果含有”途径依赖性”，这是竞争对手难以看透、难以模仿的，它确保了公司所获优势的持久性。运用战略地图，公司将所要达成的最后目的分解为各项活动的具体目的。通过考察各项活动的现状，并将其与目的进行比较，公司可获知现状与目的间的差距。在此分析基础上公司能够有的放矢地进行投资，开发和哺育所需的各类资源以弥补差距。这样,公司便达成第三个层次的配称——”投入最优化”。战略规划的第一步是拟定公司的发展方向，运用战略地图对第一步所制订的公司发展目的进行分解，公司得到了使各项活动实现一致性的具体途径。"活动的一致性”首先协助公司更加好地实现目的，另首先确保了公司竞争优势的持续性，并强化了公司的HYPERLINK”/doc/6025852—6238851.html"\t”https：///doc/_blank”核心能力。战略地图为公司后来执行规划提供了行动指南和控制框架.总而言之,一份完整的战略规划应当涉及：战略目的的规划——公司发展方向定位战略执行的规划——公司各项活动的配称。公司根据本身的HYPERLINK”—1063136.html”\t"https：///doc/_blank"核心竞争力对纷繁复杂的”机会"进行”取舍"，拟定发展方向，这确保了战略规划的可行性；公司运用战略地图对发展目的进行分解，使公司各项活动保持一致(即"配称”)，这确保了后来执行的有效性。做好这两个方面，公司才算完毕一份完整的战略规划。有了目的规划和执行规划,\t"https：///doc/_blank"战略执行不再是件难事.执行如何制订好一种战略规划，如何执行好战略规划，又是战略规划的重要内容，这些叫战略规划的操作化。战略规划的实现和操作存在着两个先天性的困难：（1)这种规划普通均是一次性的决策过程，它是不能预先进行实验的。用某些管理科学理论所建立的模型与决策支持系统,往往得不到管理人员的承认，他们喜欢用自己的经验建立启发式模型，由于一次性的性质难以拟定终究哪种对的。(2)参加规划的专家多为公司中人员，他们对后来实现规划负有责任.由于战略规划总是要考虑外部的变化，因而规定进行内部的变革以适应外部的变化，这种变革又往往是这些公司人员不欢迎的，这样他们就有可能在实施这种战略规划时持反对态度。为了执行好战略规划，应当做到:(1）做好思想动员让多个人员理解战略规划的意义，使各层干部均能加入战略规划的实施。要让高层人员懂得吸取外部人员参加规划的好处，要善于把制订规划的人的意图让执行计划的人理解，对于某些大公司战略计划的新思想往往应当和公司的文化的形式符合，或者说应当以旧的公司习惯的方式推行新的内容.只要规划一旦制订,就不要容易改动。(2)把规划活动当成一种持续的过程在规划制订和实施的过程中要不停进行"评价与控制”，也就是不停的综合集成多个规划和负责执行这种规划的管理，不停调节.一种好的战略管理应当包含下列几个内容：①建立运行原则；②拟定公司地位；③设立HYPERLINK”/doc/5381421—5617749。html”\t””战略目的；④进行评价与控制。这些内容在整个运行过程中是动态的和不停修改的。（3)激励新\t"。com/doc/_blank"战略思想

战略规划的重要核心应当说是战略思想,往往由于平时的许多急迫的工作疏忽了战略的重要性，这就是急迫性与重要性的矛盾。激励新战略思想的产生是公司获得强大生命力的源泉。为了能产生较好的战略思想必须加强公司领导中的民主氛围，发扬职工的主人翁精神.应做到：①明确战略思想的重要性,变化职工的压抑心情,变化公司的精神面貌,上下级应思想沟通.普通来说公司应当将老的管理方式注入新的规划，然后再去追求老的方式的变化。转变思想过程中中层管理起着核心的作用,要特别重视。②要奖励发明性的战略思想，克服言者有罪的现象。对公司战略思想有奉献的人应给以奖励;对于提了较好建议而一时无法实现的人,要做好工作,不要挫伤主动性。有些公司经理不仅不扶植新战略思想的苗子，反而为发明思维所激怒，造成恶劣影响。因而在选择公司经理时应把看待发明思维的态度或有无战略思想当成重要条件。规划方式制订战略规划的方式有五种：第一种是领导层授意，自上而下逐级制订，这种方式在诸多公司里都运用；第二种是自下而上,以事业单位为核心制订；第三种是领导层建立规划部门,由规划部门制订;第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制订，固然这里所说的负责、守信、权威是某些必要的条件，可能还会有更多的条件,如果咨询机构不含有这些必要的条件，那么对公司来说是非常危险的;第五种是公司与咨询机构合作制订。在实际制订规划的过程中，这五种方式往往是互相结合在一起来操作的。成功技巧1。建立可靠的计划和考核体系HYPERLINK”/doc/317.html"\t"。com/doc/_blank”美国银行是美国的第三大的银行,他们选择HoshinKanri技术和SixSigma来实现../cur_work/https：//doc/6056184—6269218.html"\t"https：///doc/_blank"流程优化的方案，却根本没意识到需要与其它部门沟通和整合。因此，新的计划体系确保了银行组织内部的协调，同时SixSigma的启动也强化了其\t"https：///doc/_blank"核心业务,并在后来相称长的时期里持续在美国银行里发挥作用。2.使用战略规划激发HYPERLINK”。com/doc/646.html”\t”https：///doc/_blank"员工责任感和合作精神MEDRAD公司战略规划的两项重要目的就是强调合作和责任感。MEDRAD公司是一种医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供应者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备HYPERLINK”/doc/6776618—6992292。html”\t"https：///doc/_blank”制造商，为顾客提供医疗成像技术方面的设备和服务.他们通过\t"https：///doc/_blank"绩效管理系统将公司战略目的以瀑布式分解，即将公司绩效与个人绩效对应并衔接起来.这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须含有高度的。com/doc/_blank"责任心和合作精神.同时，公司还让员工能够清晰的认识到有助于本身提高和成长的机会。在\t"https：///doc/_blank"绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别.3.尽量让每一位同事参加计划制订过程这是PalmettoGBA最为信仰的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的BlueCrossBlueShield/doc/_blank”子公司