人才测评指标的来源（胜任力模型建立）

人才测评指标的来源（胜任力模型建立）知道冰山模型（胜任力特征）是将工作中优秀者与普通者区分开来的个人的深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的特征的集合。知道人才测评指标就是胜任力特征，在实际工作中主要包含：知识、技能（硬性能力）、经验、能力（包含：通用能力、专业能力、管理能力）。那人才测评指标是如何得来的？如果你所在公司聘请外部咨询为公司建立胜任力，那你一定要抓住机会，多学。如果没有，我介绍如下方法，你可以综合运用建立胜任力。要知道招聘最大的风险是胜任力风险，对决定录用候选人的用人部门来说，他们会配合你建立岗位胜任力，以得到合适、准确的测评指标。建立胜任力的方法：01知识、技能、经验，可以来自《岗位说明书》岗位说明书的编写，有两句重要的口诀，第一句：写你所做，做你所写，第二句：对岗不对人。02提炼能力要素，四步骤：（一）画像选择一定数量的绩效优秀人员（主要）、绩效一般人员（次要），对他们进行BEI行为事件访谈。BEI访谈法，又称行为事件访谈法，是构建胜任力最常用的方式。请受访者回忆过去半年（或一年）做的最具成就感（或挫折感）的2至3个事例，挖掘影响岗位绩效的因素，找出冰山下的素质。受访者要陈述一个完整的故事，包括：明确事件情况

事情的背景

具体任务和目标

你主要的责任是什么？

询问行为

你都采取了哪些行为？为什么要这样做？

你当时怎么想的，打算怎么做？

这个事情主要挑战在哪里，你如何应对的？

确定结果

结果是？

你的行为对结果有什么影响？

你怎样知道你采取的行为是否有效？

让受访者总结现场访谈并不意味着行为事件访谈的完结。最后要请受访者归纳其所在职位所需的知识、技能、能力等特征。这个步骤是回顾、拾遗补漏。（二）借助能力词典，对行为事件访谈内容进行编码。编码指：对采访材料提炼、整理、成文。可以通过“头脑风暴”的形式开展。比如：

访谈示例1：

我要求他们做事要有深度，不是把工作做完就了，要在过程中学到东西。

我把经验告诉他们，让他们不会犯相同的错误。比如上周的某某事情，我就先教他们看图纸，图纸是怎么运行的，教他们计算，手把手的教，告诉他们什么是对的，什么工作方式是合理的。

在工作时我不会让他们觉得我是领导，我会尊重每一个人的意见，不去强压。即使我知道，他们提出的想法有问题，如果问题是可控的小问题，我都支持他们去尝试一下，事后再总结，鼓励大家多想，多思考，让大家知道这样做会导致什么样的后果，从中吸取经验。

编码：培养下属、影响他人（三）参考使用问卷调查的形式（可不用）把编码后的岗位胜任力指标做成调查表，用书面形式征求意见。（四）画像后，请BOSS对公司胜任力提出要求+结合公司战略、企业文化要求、参考行业标杆企业胜任力胜任力建立小结：画像（含编码）+Boss期望+公司战略、企业文化要求+参考行业标杆企业当然胜任力应用关键：行为、行为、行为。冰山下的素质难培养，内在素质和外在行为是一个整体系统，内在常通过外在行为表现，通过观察人的外在行为可推测其内在胜任力。所以，人的行为常是人才测评中主要观察的内容。举例：人力资源部经理（或公司管理人员）具有的其中一项领导能力：决策能力编写的行为：能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求

面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备选方案，及时不拖延的做出决定

能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险如上方法如果运用较困难，有个最简单的方法，拉上用人部门一起做工作内容分析+综合判断+领导期望，把需要测评的指标确定下来。选人十大指标1.积极、主动2.分析力、判断力、应变力强3.诚信4.求知欲强5.负责任6.求胜欲强7.做事有韧性8.人际关系好9.重视团队合作10.做事注重细节教你轻松编写《岗位说明书》（一）岗位说明书的作用业务决定组织，业务产生职能。先是单位职能（根据组织架构划分的单位，如是职能型组织架构，单位指各部门），由单位职能分解到岗位职能。岗位说明书能够把组织实现战略的职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。岗位说明书是人力资源管理中最基础的文件，是工作分析的最终结果，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。（二）什么是岗位说明书定义：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的描述文件。岗位说明书解决的是做什么、做到什么程度、什么样的人来做的问题。（三）编写岗位说明书的流程01制定岗位说明书的统一格式02培训编写人员怎么编写《岗位说明书》，接地气的说法：把人喊答应。培训内容：001编写整体要求岗位说明书对应的是岗位而不是岗位上的人要将部门职责分解到不同的岗位中，形成岗位主要职责岗位说明书中每一条职责，尽量以流程的形式描述编写时、审核时，关联性大的工作任务要归纳合并描述现有岗位，而非未来将设置的岗位描述的是应该做的，而不仅是现在在做的002培训具体编写内容和要求（1）岗位基本情况岗位名称：准确、合理直接上级：写岗位名，非人名岗位编制：本岗位最佳人员数量（2）岗位目的通常格式：工作依据+做什么+工作结果举例：人力资源部经理岗位目的描述：规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和长远发展（3）工作职责通常格式：动词+工作内容+工作结果举例：完善公司薪酬福利政策、管理制度及预算方案，构建良好的薪酬激励体系。要求/审核点：按照岗位职责的重要性顺序填写,重要的职责填写在前面对该岗位在每一项主要职责中所承担的具体工作责任进行界定和区分，即明确承担的是领导（工作）、组织开展（工作）、具体执行实施（工作）、协调（工作）还是监督（工作）。举例：错误填写：制定（编制）销售计划——从该主要职责描述无法判断该岗位在“销售计划制定”工作中所承担的责任。正确填写：组织制定（编制）销售计划——表明该岗位人员的工作职责是组织其他岗位人员开展销售计划制定工作（如让相关人员提供相关资料信息或提供相关部分销售计划草案，自己再进行综合汇总提出销售计划，自己撰写或指派下属人员按要求进行具体撰写）。岗位长期及经常性的工作,而不是短期或临时性工作是否有缺失的职责非本岗位对应职责是本岗位的但是描述不够准确的职责如下多个职责应合并为一个职责几项职责的工作任务相同或是相似几项职责其实是一项职责中不同的流程环节点对应的工作任务非一项职责但是职责间的关联度极高认为的其他应该合并的情况如下一个职责应拆分两个或是多个职责工作任务不相同不是一项职责中不同的流程环节点对应的工作任务职责间的关联度不高认为的其他应该拆分的情况（4）岗位主要权限（5）工作沟通关系岗位在公司内外部的沟通对象和沟通内容（6）工作汇报（7）任职条件需要明确专业知识和所需能力的区别：1、专业知识是指胜任该岗位需要了解的政策法规、行业知识、技术知识或该岗位涉及的专业知识。2、所需能力一方面是指员工胜任该岗位工作需具备的一般性技能，另一方面是指员工行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，该类能力可以预测个人长期在无人监管下的工作状态。举例：学习能力、决策能力、协调能力、开拓能力、沟通能力、计划能力、控制能力、解决问题能力、人际交往能力、组织能力、分析能力、创新能力、应变能力、执行能力、团队协作能力等。特别注意：任职者具备的任职条件是依据岗位来确定，而不是依据岗位上现任职者所具有的知识、能力来写。003编写岗位说明书初稿“写你所做、做你所写”，由哪个人做，由哪个人写。如果是新岗位，由部门负责人编写如果是新部门，没有部门负责人，由分管领导编写如果是新部门，没有分管领导，可由人力资源部编写初稿004各部门审核、修改、签字确认岗位说明书005分管领导、人力资源部根据如上审核点进行审核注意：要对部门所有岗位职责进行汇总合并，与部门职责对比，同一部门职责，不同层级的岗位可能担任的责任不同，须