浅析企业中知识型员工的激励

...wd......wd......wd...浅析企业中知识型员工的鼓励摘要自从彼得·杜拉克首次提出“知识员工〞的概念后，企业从没有像现在这样重视知识型员工的鼓励策略。在21世纪的知识经济时代，知识和技能在企业中占据越来越重要的位置，知识和技能的拥有者——知识型员工的表现将成为决定企业效率上下、开展快慢的关键所在。本文分析了企业中知识型员工鼓励存在的问题，以及鼓励效果不佳的原因。通过对微软亚洲公司中知识型员工鼓励的分析，提出几点鼓励知识型员工的有效方法。本文对企业中知识型员工鼓励具有一定的借鉴意义。关键词:知识型员工,鼓励,员工鼓励目录摘要…….………………….……ⅠAbstract…………Ⅱ1绪论…….………………………11.1研究背景………………11.2研究意义………………11.3研究方法和思路………………………12文献综述.…….……………….22.1知识型员工的概念……………………42.2知识员工与非知识员工的比照………52.3知识型员工的特点……………………52.4企业中鼓励知识型员工的重要性……………………72.5研究涉及的根本理论…………………83企业中知识型员工鼓励存在的问题…….……93.1员工流动频繁………….……………...93.2绩效难以考核……….………………...93.3自我管理效果不理想……………….………………...94鼓励效果不佳的原因…….………………….……….………114.1重视组织价值，无视个体需要…….………….……114.2薪酬制度欠合理…………………….……….………114.3重视鼓励的短期作用、无视鼓励的长期作用…….……….………114.4鼓励政策过于统一化………………….…….………115改良鼓励知识型员工的建议…….………….………….……135.1加强成就鼓励——满足员工个体需要…….………….……………135.2建设合理的薪酬制度…….…………….……………145.3实行股权鼓励，加强长期鼓励…….……………….………………155.4实施差异化的鼓励政策…….…….…165.5加强文化鼓励——增强员工的归属感…….……….………………16完毕语…….…………………….18参考文献…….………………….19致谢…….……………………….20附件1：开题报告…….……….21附件2：文献翻译〔中、英文〕…….……….261绪论1.1研究背景知识经济的到来意味着“脑力产业取代自然资源产业成为主流，创造、运用、组织脑力、自然资源与资本成为新的竞争关系〞。而伴随着知识技术全球化创新的出现，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不连续的变革和高度的不确定性，在这种环境下，企业要生存，要保持可持续开展，归根到底要靠高素质、高效率的知识员工队伍。也就是说，随着知识经济的开展，创造性的、富于变化的、不可预测的知识型工作将成为新经济的主要工作形式，知识管理能力成为了企业核心竞争能力的关键，在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代，企业之间的竞争、知识的创造、利用与增值、资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识员工来实现。企业只有认识到知识员工的作用，并能够真正采取有效措施，将其价值实现建设在企业价值实现的根基上，企业才能在知识经济时代顺利开展。近几年，越来越多的企业在知识员工的管理方面受到了严峻挑战。企业普遍存在鼓励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理本钱上升等现象。因此，如何管理知识员工，了解他们的需要，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者首要考虑的问题。美国人力资源管理大师德斯勒指出，所有的人力资源活动都有鼓励的含义，人力资源管理制度就是广义的鼓励制度。因此，如何有效的鼓励知识员工已成为广阔学者研究的一个重要课题，成为了企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续开展的一个核心命题。1.2研究意义美国哈佛大学的教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏鼓励的环境中，员工却可发挥出小局部即20%～30%；但在良好的鼓励环境中，员工却可发挥出潜力的80%～90%。因此，使每位员工始终处在良好的鼓励环境中，是企业追求的理想状态。知识员工与非知识员工有所不同，在鼓励制度中应区别对待。我国许多企业在知识型员工鼓励中并没有针对性，存在一些问题，本文对知识型员工的特点进展分析，并提出几点关于知识型员工鼓励方式的改良建议，希望我国企业能根据自身特点，制定适合自己企业知识型员工的鼓励制度，并有效实施。以此来减少企业中知识型员工的流失，并使知识型员工得到满足，为企业创造更多的利润。1.3研究的方法和思路本文采用文献研究、实证研究、案例分析、经历总结相结合的研究方法，从企业实际出发，对企业知识型员工的鼓励策略进展了比拟深入和认真的研究，旨在提醒知识型员工的特点，了解他们与一般员工不同的需求，提出对知识型员工的比拟有效的鼓励措施。这对于提高知识型员工工作效率、提高企业经营管理水平和增强企业市场竞争能力具有重要的意义。本文根本按照找出问题---分析原因---解决问题的思路进展研究。首先，介绍了研究涉及的根本理论和概念；其次，指出企业中知识型员工鼓励存在的问题；第三，分析鼓励效果不佳的原因；最后，改良鼓励知识型员工的建议。2文献综述2.1知识型员工的概念什么样的员工才是真正意义上的知识型员工呢美国著名的管理学家彼得·德鲁克队知识型员工是这样定义的:知识型员工实质，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和开展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以，知识型员工间具知识型、创造性、灵活性等方面的特征。加拿大著名学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞〔FrancesHoribe〕认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富是用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。〞对于知识型员工，我们可以这样说，知识性员工是指在一个企业组织之中用智能所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。如：企业管理人员、新产品开发人员等。后工业经济社会里，企业之间实力的抗衡，将不再依靠自然资源和廉价的劳动力了。其关键资源逐渐成为人力资源以及附着在人力资源上的智力、知识。企业只有取得了竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取得胜利并保持优势。所以企业竞争进入到了知识资本竞争时代，而面对知识经济的挑战，转变管理观念迫在眉睫。2.2知识员工与非知识员工的比照从知识员工和废止使员工在工作方面的差异来看〔表2.1〕，二者的本质区别在于前者拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识员工是知识所有者，他与资本所有者一样，具有对所谓剩余价值的索取权。传统的经济理论和企业实践都把劳动力看作是“本钱〞。而现在的知识员工则应被看成是企业的一份“资产〞，是知识资本构造中的主要组成局部。本钱必须控制和降低，而资产则应该不断得到增值。知识员工可以通过自己的智力是价值得以实现。当知识员工把他们的智力资本投资在一个组织中，结果既能使员工得到满足，又能为公司创造利润。如果他们不是用自己的智力资本，也会给公司造成严重问题。[12]表2.1知识员工与非知识员工的区别知识员工非知识员工工作形式脑力劳动为主体力劳动为主对工作环境要求通常较高一般，甚至较低工作时间一般超出明示工作时间的限制，工作的时空界限不明显一般限于明示的工作时间之内，超出则企业需支付加班费工作自主性较强较弱监视与督导一般不需要，甚至反感通常需要2.3知识型员工的特点知识型员工具有比其它员工更强的竞争性，必须调整企业的鼓励模式，并建设有利于知识员工彼此进展合作的创造性方式。彼得·德鲁克从两方面来描述知识型员工的特点。“首先，他们可能会由于心情不佳而导致生产率下降；其次，他们不是雇员，而是志愿者，尽管他们也获得相应的报酬。〞“知识以及知识工作者的生产率都是比拟低的。〞“造成知识工作者生产率低下的主要原因是我们让知识工作者干的活并不是我们雇他们来要干的那些活。〞他还说：“知识员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其它人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。〞为此，必须充分了解以及掌握知识员工的提点，才能管理好知识员工。知识员工是追求自主性、个性化、多元性和创造性的群体。下面简单的概括知识员工的特点：1自主性、独立性。知识员工不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。与流水在线的操作工人被动地适应设备运转相反，只是员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我指导。这种自主性也表现在工作场所、工作时间方面灵活性要求以及宽松的组织气氛。2劳动具有能动性。知识员工从事的不是简单重复性的工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。3劳动过程的不可控性。知识员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，其它人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程监控既没意义，也不可能。[1]4劳动成果不易计量。在知识型企业，员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的极限带来了困难，因此分割难以进展。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。比方，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，而且在于影响营销业绩的因素的多样性。5强烈的成就动机。与一般员工相比，知识员工更在以自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性任务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们共热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种表达自我价值的方式。6流动意愿强。知识经济时代对传统道德雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动〞这个定律开场受到质疑。因为在知识经济时代资本不再是稀缺经济要素，只是取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性减低了。7强烈的学习动机。为了和专业的开展现状保持一致，他们需要经常更新知识，他们对专业的投入意味着他们很少把工作日定义为每天工作5～8个小时，每周工作5天。他们〔她们〕强调工作的内在价值。知识员工的工作观念发生了显著变化。杨克洛维基〔DanielYankelovich〕认为，由于社会开展和物质丰足，人们的工作观正逐渐由“工具性〞工作观〔工作时到达目的的手段〕向“精神面〞的工作观〔寻求工作的内在价值〕转变。这一点在知识员工身上表现得尤为明显。8角色的互动性。在知识型员工团队中，领导和被领导的界限模糊了，双方即是一种互动关系，又是一种角色置换关系，尤其是高科技企业，领导的有限性在于认识这种互动性，有意识地管理这种动态性。沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等成为新的人力资源管理准则。9成功越来越依赖于组织资源。一方面，拥有生产工具的知识员工流动性增加；但另一方面，由于社会分工的进一步精细和加强，越是优秀的知识员工越来越依赖于组织为他提供优越的、独一无二的工作资源。知识员工对组织资源的依赖是因为：在知识型企业中知识员工的创新性研究的成果有风险性，可能成功也可能失败；创新研究出成果的时间具有不确定性、可能时间较短也可能较长，而一般的绩效考核有固定的时间期限；在知识型企业，由于所需知识系统的复杂性，只是员工一般并不独立工作，他们往往组成互相协作、技能互补的工作团队，通过团队成员的精诚协作更能够获得综合效益，因此，致使原告的创新成果都市团队集体智慧和努力的结晶，这同时对知识员工个人的绩效评估提出了挑战。[4]2.4企业中鼓励知识型员工的重要性在当今知识经济时代，管理者正面领着管理冠冕的变革，管理者如何对待当今社会最重要的知识型人才，已经成为管理者能否管理好现代企业的关键，是企业管理者成功实施管理活动的前提条件。企业珍贵的财富是知识型员工，知识型员工是生产力的代表，知识型员工的工作效率决定了企业的竞争能力。因此，如何鼓励知识型员工成为企业探讨的一个重要问题。只有有效地鼓励好知识型员工，才会使企业得到更好的开展。1鼓励知识型员工是企业开展的必然需要。随着知识型员工在数量上的日益增多和对组织资源控制程度的进一步加深，他们的一举一动、一言一行事关重大，组织要想稳步安康地开展，不仅要使人在组织，而且最关键的是要使人心在组织，即不仅是利益共同体的交换关系，而且是命运共同体的伙伴关系，这就有赖于鼓励机制的设计，来解决知识型员工的动力问题，是他们为实现组织目标而全身心投入。2可以促进企业尤其是高新技术企业的资本价值增值。在企业的资本价值增值过程中，知识型员工起着举足轻重的作用。知识型员工不但能够提高企业中物质资本如机器设备的技术含量，从而提高物质资本的运作效率和价值增值能力。美国微软公司生产的“Windows98〞、“Windows2000〞等系列软件产品，只不过是一种制造本钱不到1美元的软盘，但是由于它凝结了丰富的人力资本，市场价值一度到达1000美元之多；而耐克公司生产的耐克鞋，由于含有流体动力学和空气动力学的知识含量，价值昂贵；一种粒子，由于它的培育过程中凝结了遗传学、基因工程的知识，身价倍增。有效地鼓励知识型员工，可以促进这种资本增值，提高企业的竞争能力。3有利于企业吸引和留住人才。美国哈佛大学的詹姆士〔W.James〕教授在对员工鼓励研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%～30%的能力，如果受到充分鼓励，员工的能力可以发挥80%～90%。两种情况之间60%的差距就是鼓励的结果。管理学的研究说明，员工的工资绩效是员工能力和受鼓励程度的函数，即绩效=F〔能力×鼓励〕。绩效与鼓励效果正态相关。同时鼓励知识型员工有利于企业留住不可多得的人才。只有当知识型员工对企业做出的对“未来的人力开展〞的“奉献〞感到满意时，他才会留在企业中。一向对员工7大离职原因的调查结果说明：除了“对薪水不满〞和“公司福利不佳〞两项外，其它几项均与“经济利益〞无关。他们分别是：想尝试新工作；公司没有提供成长学习环境；与当初所期望的工作不合；追求升迁时机；职业倦怠，与公司理念不合。因此，我们可以看出知识型员工是资本而不是本钱，要把他们与普通的员工区别对待。知识型员工不同于普通员工的本质特征是他们拥有知识资本这一生产数据，也就是说知识型员工是知识所有者。具体而言，知识型员工具有个人素质高，独立自主性强，其劳动过程难以监控，成果难以衡量，员工流动性强等新时期的员工的特点。知识型员工更加重视能够促进他们不断开展的、挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给与自主权，使之能够以自己认为有效的方式进展工作并完成企业交给的任务；获得一份与自己奉献相衬的报酬并分享自己创造的财富，这仍然是鼓励知识型员工的一项重要因素，但与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居到相对次要地位。从马汉·坦姆的研究成果看，对知识型员工的鼓励，不能以金钱刺激为主，而应以其开展、成就和成长为主。换一种说法就是：注意长期效应还是注意短期效应。作为知识型员工来说，应该是以长期效应为主。[11]所以，我们当今的管理者要用最实用、最有效的策略来鼓励知识型员工创造最大的效益，针对知识型员工的具体特点和要求，应采取相应的鼓励措施。我们可以从美国一些企业的事例中看到对知识型员工鼓励的重要性。每年，在美国的得克萨斯州农业机械大学里，由后勤人员组成的团队都要在学生活动中心举办“奥林匹克比赛〞。在这一别开生面的赛事中，他们精心设计了一些工程，以测试团队成员的办事效率，其中甚至包括拖地、给地板打蜡等有趣的工程。如同真正的奥林匹克大赛一样，在参加决赛之前，参赛者要经过预赛的选拔。所有这些比赛都以团队为单位展开。通过这样的活动，各团队增强了成员之间协作能力；在愉快友好的气氛下，增加了团队的凝聚力。可见，企业在培育与鼓励知识型员工的时候是一种自主与协作并存的企业文化，从而提高了员工的活力和企业的凝聚力。综上所述，金子的光辉使磨砺出来的，知识型员工就是企业的一块金子，金子要想发挥其璀璨的光辉，是靠管理者去有效地鼓励的，是需要很好的磨砺才会使其最终发出灿烂的光辉，为企业创造更大的财富。总之，知识型员工是企业中把知识变成财富的人群，使企业中十分重要的资源，是企业开展的有力保证。[4]2.5研究涉及的根本理论2.5.1马斯洛的需要层次理论美国心理学家拉罕·马斯洛的需要层次理论〔hierarchyofneedstheory〕是最著名的鼓励理论。它假设每一个人内部都存在着以下5种需要层次：1.生理需要：这是人类为了维持其生命最根本的需要，也是需要层次的根基。这些根本的物质条件包括饥饿、干渴、寒冷、炎热等引起对维持生存所必需的各种物质的需要。2.安全需要：既保护自己免受生理和心理伤害的需要。包括安全、稳定、依赖；免受恫吓、焦躁、混乱的折磨；对体制、秩序、法律、界限的需要；对于保护者实力的需要。3.社会需要：因为人类是有情感的动物，他希望与别人进展交往，希望与伙伴和同事之间和谐相处，关系融洽，希望得到关心、保护、支持、友谊和忠诚。“我相信我们社会的流动性、传统的团体的瓦解，家庭的分崩离析，代沟、持续不断的都市化，以及消失的乡村式的亲密；还有美国式友谊的浅薄，加剧了人们对接触、亲密、归属的无法满足的渴望，以及战胜目前广为蔓延的异化感、孤独感、疏离感的需要。〞这句话充分描述了人的群体性，认识需要爱他人和被他人所爱的，所以人有社会的需要，即归属和爱的需要。4.尊重需要：既希望别人对自己的工作、人品、能力和才干给予成认并给予高度的评价。具体可以分成两类：一类是对于实力、成就、优越、胜任、面对世界时的自信、独立和自由欲望；另一类是对于名誉或威信的欲望〔如名誉、名声、地位、名望、受人注意、尊严与感谢〕。尊敬与自卑感的关系非常微妙，有的人由于存在自卑感，则更多的表现出沽名钓誉、自我夸耀、自我炫耀、自我表扬。5.自我实现需要：这是最高层次的需要，是指一个人需要做他最适宜的工作，发挥他最大的潜在能力，表现个人的情感、思想、愿望、兴趣、能力、意志和特性，实现自己的理想，并能不断的自我创造和开展。马斯洛的解释为“一个人能够成为什么，他必须忠实于自己的个性。〞他认为在这一层次上，个人之间的差异是最大的。自我实现的需要就是要实现个人理想和抱负，最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需要。它是一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜力和自我实现。这种需要往往通过胜任感和成就感来获得满足。[2]自我实现人的特点主要表现在自动、思想集中于文体、超然、自治、不死板、同别人打成一片；具有非恶意的幽默感、有创造性、无偏见、不盲从、同少数特定的人关系密切。马斯洛把5种需要分为高层次的和低层次的。生理需要和安全需要是较低层次的需要，社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。区分这两个层次需要的前提是：较高层次的需要从内部使人得到满足，较低层次的需要从内部使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满足。当任何一种需要根本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。如图2-1所示，个体顺着需要层次的阶梯前进。生理需要生理需要安全需要社会需要尊重需要实现需要自我图2-1需要层次理论从图中可以得出以下结论：1.排在前面的那些需要得到满足〔相对满足〕，才能产生更高一级的需要。即人类根本需要组成一个相对优势层次。2.在特定时刻中，人的一切需要如果都也得到满足，那么最主要的满足就比其它需要的满足更迫切。同一个人可能存在几种需要，但是总有一种占支配地位。3.当某一需要得到满足，就不再具有鼓励作用，只有为满足的需要才有鼓励作用。从鼓励的观点来看，这种理论认为，虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得根本满足的需要也不再具有鼓励作用。所以，如果要鼓励某个人，根据马斯洛的需要理论，你需要知道他现在处于需要层次的那个水平上，然后去满足这些需要及更高层次的需要。[5]2.5.2赫茨伯格双因素理论20世纪50年代末，赫茨伯格提出了一个新观点，认为调动人的积极性主要是从人的内部，从工作本身来调动人的内在积极性，工作对人的吸引力才是主要的鼓励因素。其结论来自于他对9个企业中203名工程师和会计师的调查，研究成果发表于《工作的鼓励》〔1959年〕、《工作与人性》〔1966年〕等专著中，他提出了别具一格的“双因素理论〞。他本着这样的信念:个人与工作的关系是一种根本关系，他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。双因素理论分为：鼓励因素和保健因素。鼓励因素：1.成就，2.赏识，3.提升，4.工作本身，5.开展前途。鼓励因素能改善职工的积极性，提高生产率。保健因素：1.公司的政策和制度，2.技术监视，3.与上级之间的人事关系，4.与同级和下级之间的人事关系，5.工资，6.职务保障，7.个人生活，8.工作条件，9.职位。当存在这些问题时，职工首先感到不满，但解决了问题，只能消除不满，不能使职工变得满意，不能提高生产率。[6]从以上可以总结出赫茨伯格的新观点主要有：1.修正了关于满意与不满意的观念。2.不是所有的需要得到满足都能鼓励起人们的积极性，只有那些被称为鼓励因素的需要得到满足，才能起到极大地调动积极性的作用。3.不具备保健因素是将引起许多不满，但是具备时并不一定会调动为强烈的积极性；另一方面，具备鼓励因素会引起强烈的积极性和满足，但是缺乏失去并不会引起很大的不满。4.鼓励因素是以工作为核心的。换言之，它是在人工作时发生的。(1)得到满足就没有不满，得不到满足则产生不满——保健因素。(2)得到满足则感到满意，得不到满足则没有满足感〔但不是不满〕——鼓励因素。赫茨伯格认为，使员工感到满意的因素与使员工感到不满意的因素是大不一样的。使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。从调查结果中，赫茨伯格总结出，某些特征总是与工作满意有关，而某些特征与工作不满意有关。内部因素，如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等，看起来都与工作满意有关，赫茨伯格把这类因素称为鼓励因素。当调查者对工作满意时，他们倾向于把这些特征归于自己。这些因素的改善，能够鼓励员工的工作热情。另一方面，他们不满意时，他们倾向于抱怨外部因素，如公司政策及行政管理、监视者、与主管的关系、工作条件和生活条件等。这些因素改善了，只能消除员工的不满，但不能使员工变得非常满意，也不能激发他们工作的积极性。赫茨伯格认为，统计资料说明满意的对立面不是不满意，去除工作中的不满意因素并不必然带来工作满意。根据赫茨伯格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的，因此，管理者假设努力消除带来工作不满意的因素，即如公司政策、监视、人际关系、工作环境和工资等保健因素，可能会带来平静，却不一定有鼓励作用。他们能安抚员工，去不能鼓励他们。如果想在工作中鼓励人们，赫茨伯格提出，就要强调鼓励因素如成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素使内部奖励。双因素理论是在需要层次论根基上的补充。主要表现在以下几个方面：(1)双因素理论中的鼓励因素或满意因素相当于马斯洛的较高层次的需要，这是鼓励人们去完成任务的因素，为鼓励人的行为提供了环境条件。(2)双因素理论中的保健因素或不满意因素相当于马斯洛的生理的、安全的和社交的需要，他们根本上是预防性的因素，没有它会导致不满，但它本身的存在也不能挖掘人的内在潜力，鼓励人更好地工作。(3)双因素理论比马斯洛的需要层次论更近了一步。双因素理论认为，并不是所有需要的满足都能鼓励职工的积极性，有的需要的满足指会使人感觉到外在的、有限的鼓励作用，而有些需要的满足则可以极大地激发人的工作动机，调动职工的积极性。[10]双因素理论对企业管理的根本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用鼓励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造发奋向上的局面，因为只有鼓励因素才会增加员工的工作满意感。3企业中知识型员工鼓励存在的问题当今世界信息技术飞速开展，世界面临着信息化、全球化的两大趋势。竞争环境不断改变，剧烈程度日趋增强，企业开展的速度越来越快，尤其是高科技企业，从而导致对知识型员工的鼓励与管理跟不上企业的开展。存在问题主要表现在以下几个方面：3.1员工流动频繁现今社会的科学技术飞速开展，人才的竞争战愈演愈烈。社会对科学技术和信息的渴求，一方面为知识型员工的流动提供了宏观的社会环境；另一方面国与国之间界限变得模糊，空间距离已不是很重要，这为知识型员工的流动提供了可能。以新兴行业为例，据国际资料公司介绍，2000年全世界共有160万的左右的职位空缺。一个出色的人才通常被几家公司争夺，人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。一些企业的知识型员工的流动率高达50%以上。由于流动的加速，企业人力投资风险由谁来承当成为企业面临的一个困境。知识型员工的流失，对企业来说，损失的不仅仅是人才，还会给企业带来许多风险。如：核心技术和商业机密泄漏；经营开展战略的更改；对企业绩效的损害；企业本钱大幅上升；知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺；使团队士气松散，造成企业内人气损伤等。[9]3.2绩效难以考核知识型员工从事的工作具有较高的知识含量和较强的创造性。因此，对其工作业绩考核面临着与一般工作考核不同的新问题。第一，工作过程难于监控。由于知识型员工的工作内容在很大程度上是创造性的，工作过程往往是无形的，没有确定的流程和步骤，不存在固定的工作规则。这给人力资源管理带来了一个困难：如何监控和评价知识型员工的劳动过程，以帮助企业和员工及时了解其工作进展中的问题。第二，工作成果难以衡量。知识型员工工作成果的评价更多的是注重其工作完成的质量而非数量。如何进展公正合理的定量化考核，是知识型员工绩效考核必须面对的一个难题。另外，介于工作的复杂性、不确定性、风险性，这就不得不允许其在工作中出现某种程度上的失误。但是，什么样的失误，多大程度上的失误是允许的呢第三，个人绩效难以评定。知识型员工的劳动成果多是团队智慧的结晶，工作更多依赖于团队合作而非个人力量。这使得考核个人绩效变得困难，其团队合作的成果如何分割到每个人身上成为考核难题。第四，考核标准难以设定。知识型员工的工作内容往往是高知识含量、高挑战性的，完成需要较长时间，工作成果在短期内难以表达出来。[13]因此，如何对知识型员工进展阶段性考核，如何设定工作过程的考核标准成为考核中的一大问题。3.3自我管理效果不理想人们一谈到管理，往往过多强调了“约束〞和“压制〞。随着知识经济时代的到来，人们逐渐意识到管理中“尊重〞和“鼓励〞的重要性。推行知识型员工的自我管理，培养员工的责任感和自我管理精神，让员工认同企业目标，凭自己的良心做事。管理大师杜拉克说：“注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。〞企业管理者给知识型员工创造宽松、自由的工作环境，授权给知识型员工让其通过自我引导、自我管理来发挥其工作战斗力，提高企业竞争力，促进企业开展。[14]然而，知识型员工的集体跳槽、集体应聘仍普遍存在。过分授权的失控造成的企业损失、风险屡有发生。知识型员工自我管理的成效不如预期理想，是否该广泛推行，仍是人力资源管理中一个富有争议的问题。4鼓励效果不佳的原因知识型员工鼓励中存在的问题归其原因主要有以下几个方面：4.1重视组织价值，无视个体需要知识型员工是企业最重要的资源，已经成为许多企业及人力资源管理者的共识。但是这种认识根本上还是停留于“组织本位论〞的水平上。即仅仅把知识型员工及其它人力资源看作组织运作过程中的投入要素；看重这种投入要素对组织目标的奉献价值，而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现。没有考虑知识型员工的职业生涯开展，更没有把员工的职业生涯开展与企业目标的实现相匹配，形成互为动力的综合开展途径。[8]4.2薪酬制度欠合理在新经济时代，员工价值奉献差异很大，对价值回报的渴望也大。物质待遇虽是低层次需求，但它已是一个人社会声望的标志，变成一种成就层次上的满足。与其它员工相比，知识型员工更多的是考虑个人开展的潜能和成就感，并获得与其奉献相匹配的合理公正的报酬。而许多企业对知识型员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的方法，明显不能满足知识型员工的多样化需求，也无法满足企业长远开展对留住人才的需求。不合理的薪酬制度，将不能有效地发挥薪酬制度的鼓励作用。4.3重视鼓励的短期作用、无视鼓励的长期作用企业的管理者鼓励制度是短期鼓励加强而长期鼓励缺乏。一般来说，工资加奖金，或者年薪制，鼓励的重点是党旗的经营绩效，属于短期鼓励，在这方面的鼓励近年来普遍有所提高。但经营者如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期开展，许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期鼓励，皆可能诱发经营者的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期鼓励的措施，如股票期权、经营者持股等，尽管许多企业有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。[15]4.4鼓励政策过于统一化许多企业在实施鼓励措施时，并未对员工的需求进展具体的分析，而是“一刀切〞地对所有人采用同样的鼓励手段，结果适得其反。从外部看，统一鼓励措施在不同的企业环境下，会得到不同的鼓励结果；从企业内部看，鼓励至少存在两个层面，一是所有者对经营者的鼓励，另一层次是管理人员对员工鼓励。不分对象和层次的鼓励就犹如泛滥药方，不能充分发挥其应有的作用。刘力和李兵是同事，两人的能力相当，在过去的一年当中都为公司新产品的研制付出了辛勤的劳动并最终取得了成功，为企业成功地占领市场立下了汗马功绩。企业决定每人奖励两万元，希望他们在以后的工作中继续努力。但不久公司领导就发现了刘力的干劲更大了，而李兵却显得无精打采的，其工作绩效明显不如从前。经过调查才明白，刘力刚从学校毕业，而且家庭比拟困难，所以奖金能够缓解他的经济困难；而李兵参加工作已经几年，所期望的并不是高额的奖励，他更希望自己事业的开展，也就是说，从短期来说更期望得到提升。[16]从以上的案例可以看出，鼓励政策统一化不能到达预期的鼓励效果，在实践中一定要遵循个性区别的原则，要因人而异、按需鼓励，要防止“一刀切〞的鼓励方式。5改良鼓励知识型员工的建议企业应根据自身的实际情况，制定合理有效的鼓励体系，并严格执行。只有这样才能有效地鼓励知识型员工，为企业创造更多的财富。下面提出几点具体鼓励措施的改良建议：5.1加强成就鼓励—满足员工个体需要成就鼓励因素只所以更能激发人们的工作热情，提高工作绩效，是因为很少有那种需要会像实现自己的梦想，即到达自己力所能及的目标这种需要更为强烈。我们经常可以发现，有些组织的薪酬水平不低，但员工的工作及积极性并不高且人员流动率比拟大。究其原因，在于这些组织的人力资源管理水平低，表达在对知识型员工在工作上的自由度限制比拟大，缺乏良好的双向沟通管道，员工没有时机和正式的管道来反映和表达自己的意见，绩效结果不能得到及时地回馈以及不能参与组织的决策等方面。因此，为了提高知识型员工的工作绩效，增强他们对组织的忠诚度，就必须在人力资源管理方面进展彻底的变革，变“以工作为中心〞的管理为“以人为中心〞的管理。为此，企业可从以下几个方面着手：5.1.1为员工制定职业生涯规划当一名新员工进入公司后，部门经理与他进展一次深入的长谈，了解他到本公司后，对个人的开展有什么打算，一年之内要到达什么目标，三年之内要到达什么目标，为了实现目标，除了个人努力之外，需要公司提供什么帮助。每年年末，部门经理都要和员工一一对照上一年的规划进展检查，然后制订下一年的规划。职业生涯方案不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的开展获得永不衰竭的能量。也正是这种为员工的长远开展着想的制度，使员工产生一种归属感，真正感受到自己得到了公司的重视，从而极大地激发了员工的工作热情。尤其是在国内公司在这方面欠缺的情况下，这无疑是吸引大量人才的“杀手锏〞。微软亚洲公司鼓励知识型员工的五大法则的第二条：根据员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。微软亚洲公司每年会召开两次大型的内部会议，分别是“年中职业讨论〞和“年底职业评审〞。年中的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期开展的设想以及学习所得与缺乏，同时员工们还要给自己的老板打分——我们希望通过这种形式把握到员工的思想变化，及时了解他们的需求。[2]5.1.2为员工提供升职时机和角色转换如果条件允许，管理者应当为员工提供无比广阔的舞台——知识型员工对其个人职业生涯的设想大致可以分为两种类型：一种是遵循某种线形的开展轨迹，这群人目标明确，他们渴望征服、渴望超越、渴望挑战更高——针对此类需求。微软亚洲公司为员工们提供了没有天花板的上升空间。晋升不靠论资排辈，更不靠老板的“一语定乾坤〞，只要员工在某一个职别上表现出了超越平凡的实力，他们便会被发现和拔擢。另一种员工总是希望尝试开拓新的职业领域，例如，软件设计和开发人员想从事ProgramManager(PM)的工作，此时他们便可向管理者提出要求，而管理者则会安排他们做一些本属PM职能范围内的事，并对其表现进展评估。假设他们的业绩能够满足工程院对PM的要求，很快地，这些人将如愿以偿地走上新岗位。换言之，微软亚洲公司尊重员工转换角色的愿望，并为他们提供“角色平移〞的美妙机遇。[2]5.1.3为员工找到能力上升的空间一个员工能力存在着“阶梯差异〞的环境可以鼓励人们正视自身存在的缺乏并主动设法去改良。企业的新员工中“来之能战〞、“战之能胜〞的人才是比拟少的。企业可以一边从国内高校招募有潜质的人才，一边请到一批经历丰富的“高手〞，请他们引领着那些无比刻苦但却经历缺乏的“新手〞，使之逐渐熟悉自己的业务领域。新员工的学习能力很强，很快的，他们又成为下一批员工的楷模和典范。梯级的自然形成总能让员工找到能力上升的空间。[19]微软亚洲公司主动借鉴了总部的人才培育经历，建设了“卓越软件培训部〞，每周都会对员工进展90分钟的技术与流程管理培训，鼓励他们在ProgramManager、软件设计、开发及测试等各领域建设起“学习组〞(StudyGroup)，从而培养出了一批谙熟软件研发流程、擅长于工程管理的人才。此外，微软亚洲公司还有一个“未来之星〞人才培养工程，该工程旨在全面释放优秀软件人才的潜力。微软亚洲公司为局部员工量身定制了培训方案，并为他们提供各种资源(例如去总部工作)，以最大程度地加速其成长。今后，该工程还将被推广至微软所有产品研发部门。[2]5.2建设合理的薪酬制度5.2.1加强薪酬鼓励薪酬是最重要的鼓励因素，但并不是说只有付给员工丰厚的薪酬就可以到达鼓励的目的。要想使薪酬起到应有的鼓励作用，必须采取适宜的薪酬支付方式。也就是说，同样数量的薪酬以不同的方式支付，其作用是不一样的。第一，绩效工资制度比年功序列工资制度更具有鼓励性，因为在绩效工资制度中薪酬与工作绩效之间具有很大的正相关性。第二，强化理论认为，不定期奖励比员工可预测的定期奖励更具有鼓励性。第三，年龄、性别等个性因素差异导致人们对不同的支付形式〔如实物支付和延期支付等〕有不同的偏好。因此，企业可制定诸如薪酬自助餐一类的方案供不同偏好的人群选择，以到达更好的鼓励效果。福姆——帕克公司是一家制定生产塑料产品的主要供货商。其领导者杜夫制定了一个易于明白得根据年度绩效计算个人奖金的方案。此方案以公司的财务报告〔利润和销售额〕作为计算的主要依据，每个月，杜夫都在餐厅公布两个指标。员工可以通过这些资料比拟自己的工作和公司设定的目标，从而了解自己是领先、持平还是落后于公司的目标。同时，在生产率趋势数据旁边公布的是利润分配方案，60%的利润分给所有的员工，剩下的40%分给计时工人和主管人员。而且，这个方案还拿出一笔钱来建设绩效报酬基金，每个员工得到的数额，取决于他们的工资和资历。这是杜夫提议设立的，他认为“忠诚和参与〞也应该受到奖励。福姆——帕克公司按绩效付酬的新的奖金分配方案取得了很大的成功，员工们获得的奖金在10%的范围内，而公司的利润则上升了25%，同时生产提高了20%。[18]这个案例告诉我们：在设定目标或提供参与时机的时候，人们很容易忘记金钱是多数人工作的原因。以绩效为根基的加薪及其它报酬的鼓励，对调发开工的积极性来说非常重要，我们在这个案例里可以很清楚地看到薪酬鼓励所起到的巨大的鼓励作用和为企业带来的巨大的经济效益。5.2.2实施弹性福利制员工福利鼓励主要包括保健方案、养老金和带薪休假、带薪读书。给员工购置福利工程而不是直接给他们支付较高的工资或奖金的一个主要原因在于可以给员工带来免税的好处，并且企业采取批量购置的方式也可以将本钱降低的好处给予员工。如果公司购置的福利工程的价格与市场价格一样，公司也有可能给员工发放福利而不是直接给他们支付金钱。因为企业有可能想引导员工采取安康的消费方式。当企业资助员工局部费用后，本来不愿去健身的员工也会参加这些工程。参加健身俱乐部可以使员工身体更加安康，减少病假带来的产量损失。其实这样的福利形式对于公司，不仅是一项本钱，而且可以成为一项投资。有些企业在其办公楼内建造健身俱乐部。这可以减少员工使用健身俱乐部的时间本钱，从而进一步降低参加俱乐部的费用。更为重要的原因是，建在大楼内的俱乐部能在员工中培养同志友爱的感觉，以及与公司的亲切感。在健身乐部四周张贴公司的标志，可以让员工们感觉到，他们之所以在一起锻炼身体，是因为他们都是团队的一局部。[17]员工福利作为鼓励手段其形式很多，关键是要能表达知识型员工的需要特征。一些兴旺国家的社会保障制度比拟完善，美国已有接近一半的企业开场实施弹性福利制度。这一制度是指企业投入的本钱一样，但是福利涉及的内容不同，不同需要的员工可以自行选择不同的福利组合，就像快餐一样。同样是知识型员工，但年龄、性别不同，学历、职务不同，家庭情况不同，以及兴趣爱好不同都会有不同的需求特点，而且需求的产生还会因时、因事而变化。并非所有的福利对所有人都有一样的吸引力，譬如年龄较大的员工更注意退休后的保障，安康状况不太好的员工更注重医疗保险，年轻人可能更期望奖励旅游。弹性福利制度的最大优点是在满足知识型员工福利需要的同时更满足了他们精神的尊重需要。5.3实行股权鼓励，加强长期鼓励股权鼓励是以股票为根基的鼓励，包括股票期权、股票升值权、限制股票和延期股票发行。股权鼓励在员工鼓励的制度中具有特殊意义。对知识型员工实行股权鼓励制度，有利于鼓励知识型员工对知识的创新能力的开展，特别是有利于核心技术人员潜心研究专业技术，增强企业和组织的核心竞争能力。此外，建设股权鼓励制度，对企业资本规模的迅速扩大和知识资产的升值与规模的扩大均具有巨大的推动作用。杜邦公司在运用股票期权制度鼓励知识型员工方面堪称典范。杜邦的股票期权方案开场于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的员工都得到了100股股票期权的奖励。股票期权的价值取决于公司的成长、盈利能力和在市场上的表现。每个员工都对这些结果的实现负有责任。员工们都对这些结果的实现负有责任。员工们在得到股票期权的同时，公司还对他们进展了大量的教育。公司管理层讨论了实施该方案的原因，以及怎样把它纳入整个人力资源管理体系，是公司和每个员工结成利益共同体。“杜邦股票期权方案〞不仅把高级执行官的兴趣和所有员工安心的话题调整到一起，而且他在员工和股东之间建设了一种联系。这样，雇佣双方就有了一个共同目标，即把杜邦公司建成一个世界级的一流企业并分享这一成就所带来的收益。这个收益并没有保证，但是，如果人们采取那些把公司导向成功的行动，它就能实现。至少现在，这个方案已经窜改造了一个共同的利益纽带。[20]从以上案例可以看出，利用一种长期潜在收益鼓励企业员工尤其是知识型员工，能够促使企业管理者的目标与企业股东的目标最大限度地保持一致，从而保证企业价值的持续增长。5.4实施差异化的鼓励政策鼓励因素并非放之四海而皆准。每个员工的需要并不一样。有些员工仅仅是想做自己的工作。他们以适当而平稳的节奏工作，既不表示满意业不生怨，他们并不是力争上游的一群。有些员工需要被不断的鞭策。把门的经理人总是努力想出一些颇具新意的方法提供刺激和提高生产率。有些员工则是精力旺盛的生产者。他们是自我鼓励者。他们的工作环境似乎不需要任何鼓励，然而仍能够坚持不懈的到达极限或者超越极限的工作。关键是，每个员工都是不一样的。每位员工对不同的鼓励因素和奖励措施都会有独特的反响。管理层要确定适合不同员工的鼓励手段。首先是以对人的认识为根基的。通过对不同类型的人的分析，找到他们的鼓励因素，有针对性地进展鼓励，这样的鼓励措施最有效，即实施个性差异化的鼓励措施最有效。[3]某公司在深圳的工厂的雇员绝大多数是简单的装配工人，也有一些技术人员和管理人员，公司对这两类雇员的鼓励做法是截然不同的。公司按照工作量的完成情况给与装配工人薪酬，除此并无其他奖励。而对于那些技术人员和管理人员，公司除提高工资外，还有许多福利待遇，如低租金的公寓，各种福利保险等，同时还有许多培训的时机，更重要的是，公司要他们提出希望得到的奖励，并尽量给与满足。这种按照奉献大小而区别制定的鼓励措施对员工的鼓励性有极大的促进，并使这个企业的管理工作得到了改善。[21]从这个案例中，我们可以看出：公司采取了两种截然不同的鼓励措施。简单的装配工人创造的价值低，人力市场供给充足，对他们采用物质鼓励时使用的和经济的。相反，技术人员和管理人员来自于内在精神方面的成就的需要跟多一些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还注重精神鼓励〔如优秀员工奖〕和工作鼓励〔如晋升、授予重要的工作〕，创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足他们的需要。了以看出，该公司对知识员工的重视程度，积极很好地防止了一视同仁的不合理的鼓励方式，从而防止了人才流失给企业造成的损失，真正的留住了人才，推动了企业的开展与壮大。5.5加强文化鼓励—增强员工的归属感当企业员工一旦乐于承受并遵循企业文化时，会使他们产生强烈的归属感，并愿意奉献忠诚、责任心和创造力。国外高新技术企业在中国成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有的文化，它创造了一种吸引人、鼓励人的气氛，充分运用了员工的聪明才智。因此，形成一种具有鼓励作用的企业文化对企业特别是高新技术企业显得更为重要与必要。[7]从Mentor制度可以窥见微软宇宙公司文化之一——“Mentor〞一词源自荷马史诗。Mentor是奥德赛的良师益友，阿西娜通过装扮成他而成为忒勒马科斯的保护人及教师。为使每一位新员工都能在最短的时间内适应企业的环境、了解自身的职能定义、掌握相关的知识与技能，微软亚洲公司施行了Mentor“制度〞——每个新人参加时，公司都会给他安排一个资深的员工作为其Mentor。新人可以从Mentor那里获得一切必要的帮助。另一方面，微软亚洲公司强调软件开发流程的“美国化〞——美国是当今世界软件业最兴旺的国度，以往，国内学子想要洞悉这个“软件王国〞的奥秘，只能选择远离故土、出国深造；而今，在微软亚洲公司，每位员工都能在同事的帮助下承受软件开发的实战考验——无须飘洋过海，他们也可以获取到业内顶尖的知识、技能与经历。而在不久的将来，这些才华横溢、经历丰富的知识型工作者一定会成为中国软件产业的中流砥柱。为中国培育实用型科技英才，这也可以视为微软兑现其承诺的一种方式。优秀的企业文化有以下几个方面：鼓励创新和宽容失败。企业为了生存必须加快产品更新换代的速度，这就要求一方面在企业内部营造崇尚创新的气氛，让每一位员工都成为创新的源泉，让他们自主地开展工作，才能使他的才能充分发挥。另一方面对于创新中遇到的挫折和失败，应采取大度宽容的态度。尊重人才和提倡学习的风气。国外高新技术企业实行“柔性管理〞、坚持以人为本正是为了满足人才的精神需求。另外，培育学习气氛、树立学习性价值观成为高新技术企业文化的重要组成局部。评价客观公正，重视个人情感。注意多种文化模式的结合。完毕语鼓励是一个既古老而又常新的问题。它包含着科学的理论，但更多的是艺术。由于它的多因性，不存在任何可适应于一切情况的、现成的“万应灵丹〞。但鼓励这一技能毕竟是有一定规律可循的，尤其是对知识型员工的鼓励，我们的企业管理者更应该加以重视。只要管理者细心思索，注意时间并积累自己的经历，同时关注国内外理论界的前沿进展，借鉴别人的珍贵经历，就一定能逐步探索并创造出适合企业自身开展的对知识型员工的鼓励理论系统和行之有效的实践体系。参考文献[1]李剑.员工管理.北京:企业管理出版社.2006[2]孙新波,樊治平,秦尔东.知识员工鼓励理论与实务.北京:经济管理出版社.2006[3]约翰·鲍尔多尼.成功源自鼓励.哈尔滨:哈尔滨出版社.2006[4]韩大勇.知识型员工鼓励策略.北京:中国经济出版社.2007[5]彼得·德鲁克.下一个社会的管理.机械工业出版社.2006[6]谌新民.人力资源管理概论.清华大学出版社.2005[7]彦博.鼓励员工的艺术.中国商业出版社.2006[8]黄维德.知识员工的鼓励.高等教育出版社.2006[9]弗朗西斯·赫瑞比.管理知识员工.机械工业出版社.2000[10]廖三余.人力资源管理.清华大学出版社.2006[11]王伟光,李继祥.知识管理:一种新的管理模式.社会科学辑刊.2000(1)[12]AndersFahlander,AngelaSchwartz.留住隐藏的人才.商学院期刊.2008(2/3)[13]李东.知识型企业的管理沟通.上海:上海人民出版社.2002[14]张润彤,朱晓敏.知识管理学.北京:中国铁道出版社.2002[15]李华伟,董小英,左美云.知识管理的理论与实践.北京:华艺出版社.2002[16]杰克·韦尔奇.卓有成效的管理者.机械工业出版社.2004[17]邵建平,何雁汀.威胁鼓励理论及应用.中国人力资源开发.2004[18]郑国铎.企业鼓励论.北京:经济管理出版社.2002[19]伊恩·梅特兰.员工鼓励.上海人民出版社.2006[20]戴尔.员工鼓励妙法.上海财经大学出版社.2002[21]杰夫·史密斯.管理知识员工并不难.中国水利水电出版社.2006致谢在本文的撰写过程中，得到夏小宁教师正确的指导和耐心的修改，使我在写作过程中有了明确的思路及完整的体系。收集资料的时候，在同学的帮助下，来到图书馆查阅、借了与论文写作相关的书籍，从中得到了不少的启示和写作灵感。最后，感谢所有帮助过我的人，让我有信心、坚决地完成了这篇论文。浅析企业中知识型员工的鼓励商务管理(540407300318)李麒摘要:自从彼得·杜拉克首次提出“知识员工〞的概念后，企业从没有像现在这样重视知识型员工的鼓励策略。在21世纪的知识经济时代，知识和技能在企业中占据越来越重要的位置，知识和技能的拥有者——知识型员工的表现将成为决定企业效率上下、开展快慢的关键所在。本文分析了企业中知识型员工鼓励现状和存在的问题，以及鼓励效果不佳的原因。通过对微软亚洲公司中知识型员工鼓励的分析，提出几点鼓励知识型员工的有效方法。本文对企业中知识型员工鼓励具有一定的借鉴意义。关键词:知识型员工,鼓励,员工鼓励1研究背景研究背景知识经济的到来意味着“脑力产业取代自然资源产业成为主流，创造、运用、组织脑力、自然资源与资本成为新的竞争关系〞。而伴随着知识技术全球化创新的出现，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不连续的变革和高度的不确定性，在这种环境下，企业要生存，要保持可持续开展，归根到底要靠高素质、高效率的知识员工队伍。也就是说，随着知识经济的开展，创造性的、富于变化的、不可预测的知识型工作将成为新经济的主要工作形式，知识管理能力成为了企业核心竞争能力的关键，在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代，企业之间的竞争、知识的创造、利用与增值、资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识员工来实现。企业只有认识到知识员工的作用，并能够真正采取有效措施，将其价值实现建设在企业价值实现的根基上，企业才能在知识经济时代顺利开展。近几年，越来越多的企业在知识员工的管理方面受到了严峻挑战。企业普遍存在鼓励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理本钱上升等现象。因此，如何管理知识员工，了解他们的需要，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者首要考虑的问题。美国人力资源管理大师德斯勒指出，所有的人力资源活动都有鼓励的含义，人力资源管理制度就是广义的鼓励制度。因此，如何有效的鼓励知识员工已成为广阔学者研究的一个重要课题，成为了企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续开展的一个核心命题。研究意义美国哈佛大学的教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏鼓励的环境中，员工却可发挥出小局部即20%～30%；但在良好的鼓励环境中，员工却可发挥出潜力的80%～90%。因此，使每位员工始终处在良好的鼓励环境中，是企业追求的理想状态。我国企业在知识型员工鼓励中存在问题，本文对知识型员工鼓励提出几点建议，希望对我国企业在知识型员工鼓励方面有所帮助。研究的方法和思路本文采用文献研究、实证研究、案例分析、经历总结相结合的研究方法，系统分析了知识型员工的特点，企业中知识型员工鼓励现状和存在的问题，并对成功案例进展分析总结，提出几点改良建议。2文献综述本文归纳有关鼓励理论的研究成果，并且这些理论都将在本文中得以表达。2.1马斯洛的需求层次理论美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论〔hierarchyofneedstheory〕是最著名的鼓励理论。他假设每一个人内部都存在着以下5种需要层次：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要其中生理需要为低层需要，依次增高，自我实现需要为高层需要。排在前面三那些需要得到满足〔相对满足〕，才能产生更高一级的需要。同一时期，一个人可能存在几种需要，但是总有一种占支配地位。当某一需要得到满足，就不再具有鼓励作用，只有未满足的需要才有鼓励作用。所以，如果要鼓励某个人，根据马斯洛的需要理论，你需要知道他现在处在需要层次的那个水平上，然后去满足这些需要以及更高层次的需要。2.2赫茨伯格双因素理论20世纪50年代末，赫茨伯格提出了一个新观点：双因素理论。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种根本关系，他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。双因素理论分为：鼓励因素和保健因素。鼓励因素：1.成就，2.赏识，3.提升，4.工作本身，5.开展前途。鼓励因素能改善职工的积极性，提高生产率。保健因素：1.公司的政策和制度，2.技术监视，3.与上级之间的人事关系，4.与同级和下级之间的人事关系，5.工资，6.职务保障，7.个人生活，8.工作条件，9.职位。当存在这些问题时，职工首先感到不满，但解决了问题，只能消除不满，不能使职工变得满意，不能提高生产率。双因素理论对企业管理的根本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用鼓励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造发奋向上的局面，因为只有鼓励因素才会增加员工的工作满意感。3技术路线〔研究路径/论文框架〕3.1课题主要内容近几年，越来越多的企业在知识员工的管理方面受到了严峻挑战。企业普遍存在鼓励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理本钱上升等现象。因此，如何管理知识员工，了解他们的需要，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者首要考虑的问题。本文分析了企业中知识型员工鼓励现状和存在的问题，以及鼓励效果不佳的原因。通过对微软亚洲公司中知识型员工鼓励的分析，提出几点鼓励知识型员工的有效方法。一、绪论(1)研究背景(2)研究意义(3)研究方法和思路二、文献综述(1)知识型员工的概念(2)知识员工与非知识员工的比照(3)知识型员工的特点(4)企业中鼓励知识型员工的重要性(5)研究涉及的根本理论三、企业中知识型员工鼓励存在的问题(1)员工流动频繁(2)绩效难以考核(3)自我管理效果不理想四、鼓励效果不佳的原因(1)重视组织价值，无视个体需要(2)薪酬制度欠合理(3)重视鼓励的短期作用、无视鼓励的长期作用(4)鼓励政策过于统一化五、改良鼓励知识型员工的建议(1)加强成就鼓励——满足员工个体需要(2)建设合理的薪酬制度(3)实行股权鼓励，加强长期鼓励(4)实施差异化的鼓励政策(5)加强文化鼓励——增强员工的归属感3.2研究重点和难点3.2.1研究重点本文的研究重点为：在21世纪的知识经济时代，知识型员工成为企业最重要的财富，“水激石则鸣，人激志则宏〞，如何让他们发挥最大的效能，奉献最大的价值，将成为本文研究重点。3.2.2研究难点本文的研究难点为：如何鼓励知识型员工，使其人尽其才，才尽其用，是企业在剧烈的市场竞争中立于不败之地的关键。因此，企业的鼓励必须讲究方法和策略。只有做到物质鼓励和精神鼓励的有机结合，才能最大限度地调发开工的积极性和主动性，提高员工企业归属感，促使员工为企业创造更多的财富。4进度安排4.1第1周┄第4周(1)查阅文献资料(2)结合课题的研究方案，搜集有关数据和资料(3)做好文献摘要(4)确定论文题目，列出论文的写作大纲4.2第5周┄第8周(1)外文资料的翻译(2)撰写论文的开题报告初稿(3)进一步搜集与课题研究有关的数据和资料4.3第9周┄第16周(1)撰写文献综述(2)修改论文的开题报告(3)撰写论文初稿(4)论文预审4.4第17周┄第21周(1)修改论文(2)定稿(3)打印论文4.5第21周┄第22周(1)准备论文辩论(2)辩论5参考文献[1]李剑.员工管理.北京:企业管理出版社.2006[2]孙新波,樊治平,秦尔东.知识员工鼓励理论与实务.北京:经济管理出版社.2006[3]约翰·鲍尔多尼.成功源自鼓励.哈尔滨:哈尔滨出版社.2006[4]韩大勇.知识型员工鼓励策略.北京:中国经济出版社.2007[5]彼得·德鲁克.下一个社会的管理.机械工业出版社.2006[6]谌新民.人力资源管理概论.清华大学出版社.2005[7]彦博.鼓励员工的艺术.中国商业出版社.2006[8]黄维德.知识员工的鼓励.高等教育出版社.2006[9]弗朗西斯·赫瑞比.管理知识员工.机械工业出版社.2000[10]廖三余.人力资源管理.清华大学出版社.2006[11]王伟光,李继祥.知识管理:一种新的管理模式.社会科学辑刊.2000(1)[12]AndersFahlander,AngelaSchwartz.留住隐藏的人才.商学院期刊.2008(2/3)[13]李东.知识型企业的管理沟通.上海:上海人民出版社.2002[14]张润彤,朱晓敏.知识管理学.北京:中国铁道出版社.2002[15]李华伟,董小英,左美云.知识管理的理论与实践.北京:华艺出版社.2002[16]杰克·韦尔奇.卓有成效的管理者.机械工业出版社.2004[17]邵建平,何雁汀.威胁鼓励理论及应用.中国人力资源开发.2004[18]郑国铎.企业鼓励论.北京:经济管理出版社.2002[19]伊恩·梅特兰.员工鼓励.上海人民出版社.2006[20]戴尔.员工鼓励妙法.上海财经大学出版社.2002[21]杰夫·史密斯.管理知识员工并不难.中国水利水电出版社.2006知识工作者需要更好地管理AllanAlter知识工作者可以发挥更好，如果我们只知道如何管理他们，托马斯说，达文波特。他的建议：不要对待他们的所有一样的，他们巧妙的措施。他们不喜欢被告知该怎么做。他们享有更多的自主权比其他工人。他们的大局部工作是无形的，难以衡量，因为它内部的负责人或办公室以外的地方。他们越来越多的美国劳动力，他们的技能是难以替代。他们是知识型工人，他们的表现远远低于它们的潜力，因为公司仍然不知道如何管理他们，达文波特说，托马斯教授的信息技术和管理Babson学院，在韦尔斯利，马萨诸塞州与研究部主管为巴布森的行政教育课程。“知识工人将成为主要力量确定哪些经济是成功的，哪些是没有，〞他说。“他们的主要增长源在大多数组织。新的产品和服务，新的方法，市场营销，新的商业模式，所有这些来自于知识型工人。所以，如果你想你的经济增长，您的知识工作者最好做了搞好。〞然而，在研究100多个公司和600名个人的知识型工人，达文波特已经得出的结论是，旧的格言雇用聪明的人，使他们本身的最正确途径获得最大的知识型工人。正如他写在他的最新著作“思考的生活：如何获取更好的性能，结果知识工人〞〔哈佛商学院出版社，2005年7月〕，但知识型工人“不能被管理的传统意义上的总之，你可以进展干预，但是你不能这样做了繁重的手，分层的方式。〞执行编辑阿兰随后改变了达文波特的职业生涯从他的天，是一项开创性的思想家的业务流程重组和知识管理。他会见了达文波特在他的办公室在巴布森学院的学校执行教育，以了解如何管理人员，CIO们尤其可以提高性能的这一关键局部的劳动力。经过编辑的讨论如下。CIO的洞察：你如何定义知识型员工达文波特：人民，其主要工作是做一些知识：创立，分发，适用于它。大多数时候，他们也有高度的教育或专业知识。它们包括从地方四分之一到三分之一的劳动力，但不是每个人都谁使用知识。如果您是挖沟渠，你可能有一些知识的工作，但不是主要目的，你怎么做。是企业搞好管理和改善性能的知识工作者他们不是。大多数组织是什么做的是HSPALTA：租用聪明的人并让他们独立。我们已经花了很多努力招募知识型工人和评估能力，他们如何可能在我们聘请他们。但是，一旦他们雇用我们不会做许多事情来提高它们的性能。工艺改良主要是对其他工人：交易工人，生产工人，人民的呼叫中心。所有这些严重的方法，改良工作根本上逃脱知识的工作。我们让知识工作者逃脱说，没有进程，他们的工作，每天是不同的。我们没有衡量的事情很多知识的工作。如果我们不这样做衡量知识的工作，你为什么认为有改善的空间知识工作者的生产力和业绩这是非常明智的预感。人民改善流程的时候，他们只是还没有做到与知识的工作流程多。这是一个推断同样的逻辑在其他的工作，这过程可以得到改善。这是一个数字，显示业绩和生产力可提高：IDC公司发现，1000个知识工作者会失去多达600万美元的一年刚刚寻找不存在的数据，或重复的工作，已经做了大量工作。是否有可能每一个知识工作者正在努力他或她的潜力这有可能，但可能性不大。我们能够做很多更好的改善他们的业绩。为什么没有更多的企业获得更好的性能从知识工作者其中一个问题是我们对待所有知识工作者一样。显然，这是更方便和有效的实施同样的解决方法大家。当然，在IT，广泛意义上来讲，我们尝试。这是棘手的，如果每个人都希望不同的软件和计算环境，所以我们创造共同的环境。但是，人们的工作方式不同。在政治上，我们不想成认，一些知识型工人均优于其他国家，而且有些人可能会得到不同的办公环境和技术。我们不介意治疗的C-套件不同，我们为什么不能最富有成效的知识工作者这些人决定未来的公司。公司已经花费了数十亿的IT来帮助知识工作者。为什么不是我们的知识型工人越来越多从所有这些投资大多数人觉得更有成效，并在它们的一局部。但是，我们花了大量的时间与futzing周围的东西。大多数组织没有任何培训或教育就如何使用这些工具有效的工作。呼叫某人在一个大的组织和说，“我转让给您的同事布鲁斯在会计，〞和百分之九十的人会说：“哎呀，我不相信我还记得如何转移。这里的布鲁斯的一些以防万一。〞我们已经呼叫转移能力，40年的组织。为什么我们还没有使用它们同样的事情是真的所有这些其他设备，笔记本电脑，台式机，PDA，移动。即使当人们对知识的培训注重应用，例如Excel，PowerPoint中，计算机辅助设计或客户关系管理，培训的重点是如何运作的软件包，而不是它如何融入方面的工作。绝大多数的组织，实施的CRM并没有真正帮助他们的推销员弄清楚如何使用该系统有效地帮助他们销售更好。它的原因之一了客户关系管理的问题有过。人不舒服利用它与客户周围。有没有好的例子，说明他们的销售工作，所以很多CRM系统没有有效地在所有。为什么没有知识管理帮助更多的努力来改善知识工作者的性能和生产力知识管理是一个早期企图干预知识的工作。在大多数情况下，它不是特别成功，因为我们并没有仔细考虑如何知识型工人没有他们的工作。我们试图过于广泛的重点。大多数组织仅仅创立一个大仓库的所有知识和所有工人。只有这样，我们可以让人们利用知识的工作是了解它们如何做他们的工作，然后找出某种方式注入知识转化的过程中他们的日常工作，而不是使它成为一个单独的你已进展磋商时，你需要的知识。我们必须更加有针对性的在处理知识管理。我们的目标的具体工作。而最好的方法是使用技术来烘烤的知识融入工作。一个例子我喜欢，我希望我能找到更多的，是医疗系统的合作伙伴，一个组织哈佛大学的教学医院在波士顿地区。由于有很多的就业时机，但只是知识太多了合作伙伴的医生掌握。大约有26.0万条增加了生物医学文献，每年。因此，每当医嘱测试，药物或转诊，该命令进入系统检查出来，并询问如果是符合最正确的医疗实践。该系统可能会回来，说：“很抱歉文件，但这是错误的药物，这种背景下，根据合作伙伴委员会的药物治疗。〞它的主要工作活动和知识注入到无的过程，医生不得不去寻找的东西了。这个工程非常好。这是减少药物不良事件，他们称之为药物的错误，由百分之五十五。这也是导致医疗事故的发生较少，更少的医疗事故诉讼，以及更快的响应，引入新的知识，以医生。你如何获得医生的处方一个新的药物你把它变成制度，并且说，辉瑞你不得不采取一天两次现提供每天一次的版本。医生们可能不知道，如果他们掌握的知识个别。我们如何提高知识工作者的效能人们应该更多的实验。我们现在的实验，但我们不衡量什么，所以我们就没有学到任何东西。如果我们说我们要建设人民房间，改善通讯，那么，我们应该至少测量一些主观方面的沟通之前和之后。我们应该看到，如果房间的工作以及与一小群之前，我们把整个公司纳入其中。什么是最激进的变革，需要在管理知识工作者我们需要开场关注更多的特定的职业知识和信息的环境，至少从IT的观点。这就是为什么我很喜欢的合作伙伴，安康的例子。另一个例子是第一资本，他们正在建设一个信息和知识的环境，人谁设计的信用卡提供。他们的信用卡分析师，谁做实验30000一年什么作品获得答复信用卡招标，找出率，他们应该提供针对特定客户的局部，并决定什么属性的产品将是，谁最可能还清他们的帐单，等等。他们不会很大份额，但想法是，当他们设计出新产品，该系统告诉他们，蓝色的信封不工作的这观众，或利益的最正确平衡率为转移的观众是1比总理。它允许分析家学习大量的试验，资本的一个工作。资本的一个适用于一些一样的实验方法技术。做自己的知识体系真正的工作它是否提高生产力它是否