中小企业ERP案例分析

毕业设计(论文)探析我国中小公司ERP建设的问题以鹏达房地产开发有限公司为例姓名系别、专业经济与管理系、信息管理与信息系统导师姓名、职称完成时间5月目录TOC\o"1-2"\h\z\u摘要 IAbstract II1导论 11.1我国中小公司ERP研究的背景 11.2本文研究的内容及目的 11.3本文研究的意义 12ERP在我国中小公司中的建设状况 22.1ERP的简述 22.2我国中小公司ERP的建设状况 22.3我国中小公司实施ERP过程中存在的重要问题 43鹏达房地产开发有限公司实施ERP系统的案例分析 53.1鹏达地产的介绍及未实施ERP系统前的公司现状 53.2鹏达地产实施ERP系统的过程 53.3鹏达地实施ERP系统出现的问题 63.4鹏达地产实施ERP的总结 74就中小公司实施ERP存在问题的提出实施方略 84.1中小公司实施ERP方略 85结论 10参考文献 12致谢 13摘要中小公司是国民经济中的重要构成部分。在如今的信息时代，随着ERP应用的日益普及，越来越多的中小公司迫切需要应用ERP来改善公司管理的现状，突破本身发展的制约和瓶颈，提高公司的竞争力。但是ERP项目是一种复杂的系统工程，存在很大风险，再加上中小公司本身各方面条件的限制，中小公司应用ERP的效果不尽人意。如何破解中小公司ERP应用的难题，协助中小公司成功应用ERP项目去谋求公司发展和提高公司竞争力，成为了一种急需解决的问题，含有一定的现实意义。本文首先叙述了ERP概念、思想，指出什么是中小公司，我国中小公司实施ERP的状况和实施过程中出现的重要问题。另首先给出中小公司实施ERP的案例。最后根据前面的内容叙述了中小公司ERP实施的方略。本文重点在于发现，分析和解决中小公司实施ERP过程中的问题并以中小公司实施ERP的案例进行辅助叙述。通过本文能够协助中小公司实现ERP软件快速实施和快速见效做示范作用，使我国中小公司的ERP建设上少走弯路，避免某些原本能够避免的问题，提高中小公司实施ERP的成功率。核心词：中小公司；ERP（公司资源计划）；状况；问题；对策；案例AbstractSMEs(Small-MediumEnterprices)areanimportantpartofthenationaleconomy.Intoday'sinformationage,alongwiththeincreasingpopularityofERPapplications,moreandmoreurgentneedforSMEstoimprovebusinessmanagemethvariousaspectsofSMEsintheirownconditions,theeffectofSMEERPunsatisfactory.HowtocracktheproblemofSMEERPapplications,ERPprojectstohelpSMEstopursuesuccessfulapplicationofenterprisedevelopmentandimprovethecompetitivenessofenterprntERPapplicationstatus,breakingtheirowndevelopmentconstraintsandbottlenecks,improvingthecompetitivenessofenterprises.ButtheERPprojectisacomplicatedsystematicproject,thereisabigrisk,coupledwiises,hasbecomeanurgentproblem,hassomepracticalsignificance.

ThispaperdescribestheERPconcepts,ideas,anythingthatsmallandmediumenterprises,SMEsintheimplementationofERPandimplementationstatusofthemainissuesarisinginthecourse.Secondly,theimplementationofERPforSMEsgiventhecase.Finally,accordingtothecontentsofthepaperinfrontofERPimplementationstrategyforSMEs.Thisarticlefocusesondiscovery,analysisandimplementationofERPsolutionstoSMEintheprocessofERPimplementationproblemsandthecaseofSMEswereassisteddiscussed.ThroughthisERPsoftwarecanhelpSMEstoachieverapidimplementationandrapidresultsmakeamodel,sothattheconstructionofSME'sERPdetours,toavoidavoidableproblemsandimprovethesuccessrateofSMEsintheimplementationofERP.Keywords:SMEs;ERP(EnterpriseResourcePlanning);conditions;problems;countermeasures;case1导论1.1我国中小公司ERP研究的背景在中国，中小型公司占据了公司总数的99%，发明了中国GDP的50%以上。随着国内经济的快速发展，中小公司的发展对中国经济发展的作用越来越突出。面对竞争日益激烈的国内国际市场和本身业务不停发展的需要，中小公司的管理水平、信息化能力等各个方面都在经受着考验，如何实现规范化、原则化的管理来提高公司经营效益，就成为一种新的关注点。越来越多的中小公司开始认识到运用ERP系统实现公司信息化发展的重要性，进行信息化建设的愿望更为迫切。1.2本文研究的内容及目的本文首先叙述了ERP概念、思想，指出什么是中小公司，我国中小公司实施ERP的状况和实施过程中出现的重要问题。另首先给出中小公司实施ERP的案例。最后根据前面的内容叙述了中小公司ERP实施的方略。本文重点在于发现，分析和解决中小公司实施ERP过程中的问题并以中小公司实施ERP的案例进行辅助叙述。通过本文能够协助中小公司实现ERP软件快速实施和快速见效做示范作用，使我国中小公司的ERP建设上少走弯路，避免某些原本能够避免的问题，提高中小公司实施ERP的成功率。1.3本文研究的意义信息化对于中小公司已经是刻不容缓的选择，因此探讨中小公司如何才干成功实施ERP系统含有一定的现实意义。（1）中小公司实施ERP，能够协助中小公司建立一种稳定、灵活和动态的管理体系，以适应公司的不停发展与壮大。（2）中小公司通过建立以ERP系统为核心的运作体系，能够有效地解决公司原有的以产定销模式与现有的以销定产运作模式的冲突，实现由人工管理向以信息技术为主的科学管理的转化，从整体上提高公司的竞争力。（3）中小公司通过实施ERP系统，能够对本身数年来存储的公司原始资源进行再造，解决公司运作体系上存在的高库存、长周期和低生产率等系列经营问题，提高公司产品质量，有效减少成本。（4）ERP系统在中小公司的实施，能够提高公司人力资源的整体素质，实现由以个人行为为主的行政管理向以统计分析作为决策根据的科学管理的转化，并通过信息技术为决策提供根据。2ERP在我国中小公司中的建设状况2.1ERP的简述ERP是EnterpriseResourcePlanning（公司资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及公司对供应链管理的需求，预测在此后信息时代公司管理信息系统的发展趋势和即将发生变革所提出的概念。ERP是针对物质资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的公司管理软件，是以公司内部供需链为基础的先进管理思想，并由MRP(materialresourceplanning物料需求计划)的基础上演变而来的。其基本思想就是把公司的业务流程看作是一种紧密连接的供需链，并将公司内部划分成几个互相支持的子系统，然后对公司内部供需链上全部环节进行有效的管理。2.2我国中小公司ERP的建设状况2.2.1中小公司的陈说按照国家经贸委制订的\o"中小公司"中小公司划分原则，将职工人数在300~人，销售额在3000万~3亿，资产总额在4000万~4亿的公司，称为中小型工业公司（其中中型公司必须同时满足以上三项指标的下限，其它为小型公司）。现在，全国工商注册登记的中小公司占全部注册公司总数的99％。中小公司大概提供了75％的城乡就业机会。近年来的出口总额中，有60％以上是中小公司提供的。中小公司在国民经济中占有十分重要的地位。2.2.2我国中小公司建设ERP的状况根据中国权威的IT咨询与研究机构一赛迪顾问股份有限公司在的调查表明，我国的中小型公司中将近60％以上的公司已有了部门级的信息系统，例如说财务软件，或者OA办公自动化系统等，但是对ERP的使用率较低。过去，我国大部分中小公司认为不需要信息系统，近年来，中小公司逐步认为到运用先进的信息技术建立当代管理制度的重要性。诸多中小公司开始实施ERP软件。在，中国中小公司市场的ERP软件投资额达成20．8亿元，比增加24．4％。图1-1显示了到我国中小公司ERP软件市场的规模。图1—1—中国中小公司ERP软件市场规模资料来源：赛迪顾问股份有限公司．中国中小公司信息化应用前沿看点与趋势判断研究报告[R]．北京：赛迪顾问股份有限公司，．由上图可懂得我国中小公司ERP建设程度还很低，应用ERP的中小公司占中小公司总量的比例低，且投资额较少。但从发展趋势来看，我国将有更多的中小公司会参加到应用ERP的队伍当中，中小公司ERP建设是中小公司建设的必经环节。由于ERP系统庞大，中小公司的能力有限，因此我国中小公司重要采用模块化建设。普通的做法是先搭好ERP整体框架、然后逐步实施ERP，开始只实施几个核心模块，成为了中小公司实施ERP产品的共性。实施相对容易，见效也比较快，能够先解决管理过程中的突出问题。图1-2显示了我国中小公司ERP分模块建设状况。图1-2我国中小公司ERP分模块建设状况资料来源：赛迪顾问股份有限公司．中国中小公司信息化应用前沿看点与趋势判断研究报告[R]．北京：赛迪顾问股份有限公司，．从上图能够看出来我国中小公司ERP建设现在重要应用于财务管理，其它模块的建设相对于财务管理的应用程度还是较低的。ERP的核心就是公司资源优化，它不仅是对公司内部资源的管理，还要运用Internet技术加强对供应链的管理，并进一步发展成为争夺某一市场而动态选择合作伙伴，基于Internet技术的动态联盟整体资源的管理。即使我国许多中小公司为突破发展瓶颈、提高管理水平和核心竞争力，在内外环境的双重因素影响下，纷纷引入ERP，但遗憾的是其成果并不抱负，中小公司ERP实施的成功率并不太高。许多中小公司的ERP系统，都没有达成公司原来预定的目的，平均只能达成预计功效的二分之一左右。中小公司ERP实施状况并不乐观。2.3我国中小公司实施ERP过程中存在的重要问题通过对我国中小公司实施ERP成功率不高以及效果不抱负的因素进行有关文献的考证,可知我国中小公司在实施ERP过程中重要存在下列几个方面的问题：(1)投资不够理性，盲目上ERP项目。=1\*GB3①对ERP缺少对的的认识。某些中小公司的领导者对ERP的思想内涵和实施过程理解不全方面、不精确，认为实施ERP就是花钱买来一套办公软件同样，买回来就能用，而没故意识到ERP的核心是管理。=2\*GB3②缺少可行性及需求分析。中小型公司在进行ERP的投资决策时，往往缺少全方面精确的可行性和需求分析，盲目引进ERP软件，既不考虑公司与否含有实施ERP的条件，也不考虑公司实际的需求，最后必然会付出惨重代价。=3\*GB3③对ERP的投资回报盼望存在偏差。某些中小型公司认为ERP是万能的，认为公司的全部问题都能够通过实施ERP来解决。(2)管理基础单薄，人治多于法制，管理制度不太规范。由于ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到公司的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等。因此没有良好的管理基础而去实施ERP，对于实施ERP的公司也是致命的。(3)员工素质较差。专业人才缺少。中小公司在实施ERP的过程中，员工的素质和人才的缺少将会是造成其成功实施的最明显的障碍。(4)ERP实施周期过长，缺少有效的项目管理。ERP应用实施工程相称复杂，不仅涉及软件配备、网络建设，还牵涉到公司的管理体制和工作方式。由于建设周期长、资金投入大，而ERP应用却不能产生立竿见影的效益，对于中小型公司而言非常不利，将提高公司的经营风险和项目实施成本，甚至造成最后建成的ERP系统不能适应公司发展的需要。并且诸多中小公司没有认识到ERP项目工程的复杂性和系统性。缺少有效的项目管理，这是造成ERP工程进度迟延、预算超标的直接因素。3鹏达房地产开发有限公司实施ERP系统的案例分析3.1鹏达地产的介绍及未实施ERP系统前的公司现状深圳市鹏达房地产开发有限公司简称鹏达地产,成立于1991年11月，注册资金3000万元，现共拥有员工900余名。截至底，累计已开发面积约150万平方米，在建面积约60万平方米，公司累计实现销售收入31.5亿元，纳税超出2.1亿元，获ISO9001:国际质量管理原则体系认证。鹏达房地产开发有限公司以房地产开发为主，以多元化经营为方向，在不停壮大房地产开发实力的同时，主动打造新的经济增加率。大力投资于医疗卫生、酒店服务等领域。为了满足公司不停发展的需要，公司正在主动筹办上市准备工作，力求于一上市。鹏达房地产开发有限公司在实施ERP前的管理仍然沿用传统的管理模式,公司在经营管理上陷入一种局部的困境:信息不能及时沟通，造成项目公司与总公司的实际分离；财务报表严重滞后，不能及时的理解近期各个项目的工程进展和现金流。在公司管理层面，全方面预算以及滚动开发资金的不协调，使得集体总部和项目公司存在脱节，特别在合作的变更、付款环节及预算的监控上。项目公司付款的时候规定集团总部资金计划的控制，但在真正付款的时候往往会出现偏差。在项目公司层面，问题仍然存在。例如，没有明确的决策根据、付款的规定无法精确和实时提供。鹏达房地产开发有限公司传统的以手动为主的管理模式无法将一种项目从前期的投资估算到公司开始招投标、房地产的建设过程贯穿于业务流和资金流两条线。也无法解决如对公司现金流有比较好的预测、管理集团存量资金和预测收支两条线在将来的状况等问题。3.2鹏达地产实施ERP系统的过程3月,鹏达房地产开发有限公司与金蝶国际软件集团有限公司签定合作合同，计划在本年度4月份对鹏达房地产开发有限公司实施金蝶K3版的ERP系统，但愿通过ERP的实施来确保公司内部信息沟通的快和准、规范公司的业务流程、对公司资金的有效管理与应用、更加好的为公司提供决策根据以及加强集团总部对项目公司的控制等。公司的具体实施过程以下：=1\*GB2⑴鹏达房地产开发有限公司成立了以董事长为首的负责ERP系统实施的领导小组，该项目小组的重要组员有公司各部门及各分支机构的重要负责人、及此后与实施ERP系统有关的技术人员和其它项目小构组员。公司由综合管理部的负责人牵头与本地出名的软件培训机构联系，对上述人员进行了培训。通过培训使上述人员牢固掌握ERP的基本原理以及核心管理思想。=2\*GB2⑵项目小组人员对公司己有的数据和多个安装系统时所需求的参数进行预备和设立，建立该项目的实施项目组，同时，项目组开始准备和设立在安装EPR软件过程中必须用到的静态数据组。重要是下列几个环节:=1\*GB3①成立项目组。鹏达房地产开发有限公司的项目组由鹏达房地产开发有限公司的总裁、鹏达房地产开发有限公司副总裁具体负责项目实施，以及其它项目实施人员和地产公司的业务人员构成。并且，根据公司本身的需求进行选够ERP软件（以会议讨论的模式进行）。=2\*GB3②收集公司数据。结合公司的本身状况准备和录入一系列基础数据。鹏达房地产开发有限公司的工作人员在这一阶段做了大量分析研究的工作，涉及房地产公司的地产、房屋销售及租赁信息等等信息数据的收集，还涉及鹏达房地产开发有限公司的系统安装调试所需信息等某些参数的设立。=3\*GB2⑶安装ERP系统。实施ERP项目的时候，在准备好安装ERP软件时所需最基本的数据之后，就能够在鹏达房地产开发有限公司内进行ERP的安装了，同时在鹏达房地产开发有限公司进行一系列的调试安排。=4\*GB2⑷ERP软件实施测试。鹏达房地产开发有限公司在项目小组的领导下进行了2个月的ERP系统测试。运用这样的测试找出系统软件的缺点，针对测试发现的问题，提出适合本身公司实际状况的解决办法，从而便于接下来进行的顾客化或者二次开发。=5\*GB2⑸ERP系统的正式运行。=6\*GB2⑹ERP系统的绩效评定。实施了6个月后，公司对实施ERP的绩效进行评定，发现公司实施ERP系统并没有较好的改善公司现有问题，未能达成原先但愿的效果，公司的工作人员却已经是疲倦不堪了，失去了实施ERP的信心。公司被迫停止对ERP系统的运用。3.3鹏达地产实施ERP系统出现的问题鹏达房地产开发有限公司在实施ERP系统时存在的问题诸多，重要归纳下列几点：=1\*GB2⑴实施ERP的目的不明确和认识不明确。鹏达房地产开发有限公司的员工存在认识错误，认为ERP实施是简朴的信息化工程或公司的管理信息系统工程。特别是个别部门主管或负责人员对自己部门的目的设得过高或过低，造成实施ERP的目的不明确，造成了公司实施ERP的目的含糊不清。目的含糊致使公司的项目投资过大、前期工作过长，造成ERP在该部门的实施收效甚微以及实施乏力等状况。同时存在部分员工及个别项目管理人员把ERP项目只看作一种计算机项目，而对公司管理思想、公司管理软件、公司管理信息系统等三种概念不能对的的理解以及认识。=2\*GB2⑵管理基础单薄，业务流程不健全。鹏达房地产开发有限公司的业务流程、财务核算、客户数据等基础管理较弱，销售与分销的营销业务流程均不健全。=3\*GB2⑶实施ERP的公司人才缺少，ERP系统的先进性与各公司人员的素质差形成了难以调节的矛盾。=4\*GB2⑷实施ERP中不可控的因素多。ERP系统的特点与鹏达房地产开发有限公司原有的公司经营管理观念之间发生了冲突，项目在实施的过程中必然要涉及到理念的变革、公司流程的变化及公司各类资源的重新整合。在这个项目实施的过程中必然会因此而产生诸多的不可控因素。实施和参加该项目的人员本身的专业能力和素质也会造成某些不可控因素。等等这些从而造成实施ERP的周期和成本的不可控。=5\*GB2⑸公司缺少具体的规划,只是笼统地把全部的ERP系统模块全部用上,不管与否有助于公司的发展,依葫芦画瓢,按照大型公司同样实施ERP。3.4鹏达地产实施ERP的总结鹏达房地产开发有限公司实施ERP项目的失败经历告诉了我们，此地产公司在实施ERP时，并不含有能够成功实施ERP系统的条件，从实践的状况来看，鹏达房地产开发有限公司尚没有完全脱离传统的管理和经营模式的影响，并且没有制订出能够适应市场竞争环境的当代化管理制度，同时，鹏达房地产开发有限公司还缺少一种扎实的管理基础，在鹏达房地产开发有限公司内，诸多最基础的管理数据残缺，业务流程十分混乱，尚未制订出完备的公司管理规章制度以及实时的管理报表，就更别说数据共享以及各系统之间集成等问题了，因此鹏达房地产开发有限公司在实施ERP的准备阶段最重要的任务是变革观念、产品构造、技术、基础管理等。除了实施系统必备的管理基础外，还要有一定的资金基础，但这点上鹏达房地产开发有限公司做了较充足的准备。通过有关文献资料的研究，ERP在国内的实施中，不含有实施条件的公司容易的实施ERP系统是造成失败的一种重要因素。因此，我国中小公司在计划实施ERP系统之前，应当考虑本身的管理基础是不是适合，不能盲目的上ERP系统。另外，公司内部流程问题也是ERP系统实施中的核心性问题，内部流程混乱也将造成ERP系统的失败。4就中小公司实施ERP存在问题的提出实施方略4.1中小公司实施ERP方略前述的案例在中小公司实施ERP的过程中，含有相称的代表意义。可见中小公司建设ERP应奉行某些方略。=1\*GB2⑴充足的思想准备在ERP实施之前，领导者要全方面、精确理解ERP的思想内涵和实施过程。根据公司的实际状况，在思想上认清晰公司与否需要实施ERP，确立了需求的目的后，就规定公司的每位员工主动参加，特别是高层领导的介入，要使他们认识到高层领导掌握了ERP实施的核心资源。实施ERP是“一把手”工程。公司“一把手”的有力支持和主动参加对公司成功实施ERP含有十分重要的意义。领导重视、有力指导是确保项目成功实施的组织保障。=2\*GB2⑵整体规划，分步实施现在，我国的中小公司面临着“上ERP是找死，不上ERP是等死”的进退两难的现状。公司要想成功的实施ERP，就需要充足考虑自己的实际状况，把ERP项目进行科学地分解，“整体规划，分步实施”根据自己的发展战略，并结合本身的软硬条件，有计划，有环节，分阶段的实施ERP项目。以务实的态度合理减少实施的难度和风险。归纳以下:=1\*GB3①ERP系统应根据本身条件“量身定制”中小公司规模相对较小，业务流程和组织构造相对简朴，但是其成长的潜力较大，业务和利润模式单一，重要依靠于产业链和产业集团群聚效应进行发展的特点。因此在选择ERP系统时，一定不能贪大求全，要根据公司的实际状况和供应链上其它公司管理软件的实际状况，选择公司需要的模块和子系统。这样首先比较容易获得效益，另首先可觉得中小公司的信息化扎实基础。根据现阶段我国中小公司的现状，常见中小公司采用的模块涉及生产管理、财务管理、人力资源管理、营销管理和行政管理等。=2\*GB3②ERP实施应选择适宜的时机公司实施ERP必须选择适宜的时机，不能由于据说ERP好而不择时机地上，成功实施ERP的最佳时期是在公司的兴盛期及呆滞期，而不是创业期和衰退期。在创业期，公司首先考虑的是生存，资金应优先考虑使用在某些核心的投资上，如增加设备、市场活动、物料采购等方面，人员的精力也重要放在营销、产品开发及日常生产上。在没有资金，没有人力的前提下匆匆引入ERP管理，是不肯能立刻产生效益的，成果会造成项目闲置。再者在创业期间公司的多个流程正处在变化当中，这时难以设计出一套较抱负的蓝图设计方案。但这时期能够引入ERP的这种管理思想，重视公司信息化建设，但实施ERP系统尚不是时候。在衰退期，公司多数处在资金运作不佳，人心松散的状况，某些管理者到这时才想通过实现ERP去变化现状，其实为期已晚。在这阶段，ERP的管理思想仍是有效的，但重点应放在人的管理和业务转型方面，而不是靠一套软件去变化现状。在兴盛及呆滞时期，公司会居安思危或谋求出路，很自然地产生了革新念头，这时公司的多个业务流程都积累了丰富的经验，如果这时将有关流程进行总结，并且结合本行业的最佳实践，对公司的流程进行改造和通过ERP软件进行落地和巩固的效果是最佳的。这也是成功实施ERP的最佳时机。=3\*GB2⑶选择适宜的软件商对于中小公司，由于实力单薄和国内公司咨询服务业不发达的因素，中小公司只能从软件商那里获得服务，因而适宜的软件商尤为重要，它们对软件商有很大的依赖性。对ERP项目来说，服务远比软件重要得多，因此把软件商看作是合作伙伴比看作是供应商要更合理。为此，首先要做好市场调研，根据自己行业的特点和公司的实际需求以及承受能力量体裁衣，寻找最匹配自己的软件。另首先，进行软件模拟演示。在市场调研的基础上，对初选的几家公司进行软件模拟演示。运用软件商的产品进行实际操作，确立软件的商品化程度及功效与否与公司相适应。最后，综合评议比较。根据市场调研和模拟演示的成果，考虑到中国国情、公司的个性化需求以及软件的有关性能，软件商的服务能力与商业诚信，产品价格和服务费用，与否提供源代码等因素以及公司此后发展前景和软件的合用状况等，由公司管理层重复进行综合评议，并请有关专家参加鉴定，最后拟定选择哪一种类型的软件。=4\*GB2⑷优化业务流程实施ERP之前首先要进行业务流程的优化和重构，为手工管理方式向以信息系统为基础的信息化的管理方式转变做好准备工作。公司的有关制度、组织构造和人才构造也要做一定的调节，以适应新的生产管理方式。“流程”就是把一种或多个输入转化为对顾客有价值的输出的作业过程。流程优化、重构是以公司作业活动为着眼点，以公司营运的整体优化为出发点，跨越部门职能与部门的分界限，识别流程中增值与非增值的作业活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业的过程。中小公司由于胆怯流程优化、重构给公司带来的冲击，仅对公司现有流程进行信息化，即使，规避了ERP实施的风险，但也无法获得ERP实施的效益。在流程设计过程中，中小公司可激励员工大胆创新，采用头脑风暴法、标杆学习法等办法得到多个流程优化和重构的方案，再由专家小组和系统核心使用人进行评审，通过去除、整合、增加等方式实现流程优化和重构。=1\*GB3①去除，公司在对作业流程进行分析时应确认非增值的冗余流程，并予以去除。旧有的作业流程是在旧时的环境和条件下开发使用的，易形成了某些不增值的冗余流程，在职能管理体制中这些冗余流程被掩盖无视，实施ERP时应去除；=2\*GB3②整合，在尽量去除了非增值的活动之后，对于剩余的活动应尽量地予以简化、整合。同时，应对原职能管理体系下被分割的作业流程进行整合，以确保整个流程的顺畅和连贯；=3\*GB3③增加，能为公司提供增值的新流程应当增加，特别是管理数据实现自动采集、解决后，使原先由于数据采集工作量大、数据解决难而无法实现的管理办法和流程得以实现，这部分管理流程公司实施ERP时应予以增加。优化、重构后的业务流程后，公司应建立与优化、重构后的流程相适应的组织体系，实现职能型组织体系转变为流程型组织体系。公司组织体系在公司管理中起着非常重要的作用，ERP的成功实施规定公司必须建立与之相适应的管理体系——合理的、流程导向的组织构造和管理体制，中小公司实施ERP应以作业流程为中心，把作业流程、权力和责任进行有效的组织，打破传统的职能型组织构造，使组织构造扁平化。变化各部门之间信息缺少共享、信息流通不畅的局面，实现信息和资源的共享和快速传递，理顺管理制度，使公司内部管理数字化，管理更加透明、科学。=5\*GB2⑸培养人才、储藏力量人才是成就事业的基础，特别是在建设ERP系统这样技术密集、人才密集的领域，人才的作用就更加突出地显现出来。为了成功实施ERP，中小公司应对员工进行有针对性的培训。5结论在我看来，ERP与其说是它一种成功的管理系统软件还不如说是它一种先进的公司管理理念，ERP系统是实现先进管理