第六章-人力资源管

第五章人力资源管理本章主要内容第一节人力资源管理概述第二节人力资源战略规划第三节人力资源管理基础工作第四节人力资源管理各环节第一节人力资源管理概述一、人力资源的内涵二、人力资源管理的职能与内容三、人力资源管理的作用一、人力资源的内涵1、人力资源的概念人力资源广义：存在于人体的经济资源，反映一个国家或地区的人口总体拥有的劳动能力狭义：企业组织内外具有劳动能力的人的总和人力资源的数量与质量数量：具有劳动能力的人口数量。包括：实际就业人口：适龄青年、未成年人、老年人经济活动人口：实际就业人口、待业人口潜在人力资源：就学人口+现役军人+家务劳动者+其他人口质量：指身体、文化、思想道德素质和专业劳动技能。决定于：人类体质与智能遗传营养状况教育（国民教育，早期成人教育等）文化观念以及经济与社会环境等2、人力资源的特征能动性：唯一能起到创造作用的因素(其能动性体现在：自我强化、选择职业、积极劳动)两重性:既是投资的结果，同时又能创造财富。或者说，既是生产者，又是消费者。高增值性：挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同再生性：存在有形磨损和无形磨损，自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发社会性：受民族文化和社会环境影响

二、人力资源管理的职能与内容

1、人力资源管理的概念

为了实现既定目标对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制、监督、激励等一系列活动的总称。

2、人力资源管理的内涵对人力资源外在要素—量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。对人力资源内在要素—质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。3、人力资源管理职能识人：需要什么样的人才？选人：如何甄选用人：人员的调配育人：人员的考核、培训留人：薪酬、激励（1）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质、知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。（2）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。4、人力资源管理具体内容（3）员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。（4）绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。（5）薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。（6）员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。（7）培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。（8）职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。（9）劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。三、人力资源管理的基本作用如果人力资源管理不善会怎样？雇佣不合岗位要求的员工人员出现高流动率员工工作积极性不高员工感到薪酬不公平员工因缺乏培训而使工作效率受损劳资纠纷和矛盾的出现业绩评估标准随意员工工作压力过重人力资源管理对组织的生存和成功至关重要！人力资源管理的基本作用1、获取：解决人力资源的从无到有问题2、整合：解决人力资源的从外到内问题3、保持与激励：解决人力资源行为积极性问题4、控制与调整：解决行为方向问题5、开发：解决人力资源的数量与质量问题

第二节人力资源战略规划

一、人力资源战略的概念二、人力资源战略的类型三、人力资源战略与企业战略的关系四、人力资源规划的内涵与内容一、人力资源战略的概念

人力资源战略是阐明和解决涉及人力资源管理的基本战略问题的计划和方案。请思考：人力资源战略与企业战略的关系？二、人力资源战略的类型（1）戴尔和霍德的研究诱引战略是指自己不培养员工，而通过丰厚的报酬去诱引人才，从而形成高素质的员工队伍。在这种战略下，吸引员工的是高薪酬、高福利，企业往往严格控制员工人数，减少了对员工的培训费用。工作报酬主要取决于员工努力程度，管理上则采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式.处于激烈竞争环境下的企业常常采取此战略。投资战略，强调通过自己培养来获取高素质的员工孟尝君之“食客三千“管理人员注重对员工的支持、培训和开发，视员工为企业最好的投资对象，并力争在企业中营造和谐的企业文化和良好的劳资关系，注重培养员工的归属感，员工流动率较低。通常被那些差别化企业采用，这类企业拥有一定的适应性和灵活性参与战略，管理人员的工作主要是为员工提供咨询和服务，企业为员工提供挑战性的工作，鼓励参与，把报酬与成果密切联系在一起，注重团队建设和授权，企业在培训中也强调对员工人际技能的培养，采取参与战略的企业大都有扁平和分权的组织结构。（2）舒勒的研究累积型战略用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甑选来获取合适的人才；以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工，员工晋升速度慢；薪酬是以职务及年功为依据，高层管理者与新员工工资差距不大。该战略是基于建立员工最大化参与及技能培训，开发员工的能力、技能和知识，获取员工的最大潜能。

效用型战略用短期的观点拉看待人力资源管理，较少提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬方案。该战略是基于员工高技能的充分利用和极少的员工承诺，企业雇佣具有岗位所需技能且立即可以使用的员工，注重员工的能力、技能和知识与特点工作的匹配。协助型战略介于累积型和效用型战略之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面，员工个人负有学习的责任，企业只是提供协助。该战略基于新知识的创造鼓励员工的自我开发。三、人力资源战略与企业战略的关系（1）企业战略决定人力资源战略（2）人力资源战略影响企业战略

（3）人力资源战略在企业战略中的主要功能

在战略制定阶段为SWOT分析提供相关信息良好的人力资源战略支撑企业战略的实施企业战略一般组织特点人力资源战略成本领先战略持续的资本投资严密的监督员工严格的成本控制，经常、详细的控制报告低成本的配置系统结构化的组织和责任产品设计以制造上的便利为原则有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规划强调具有技术上的资格证明与技能强调与工作有关的特定培训强调以工作为基础的薪酬使用绩效的评估当做控制的机制差异化战略营销能力强产品的策划与设计基础研究能力强公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招募团队基础的培训强调以个人为基础的薪酬使用绩效评估作为发展的工具重点集中战略结合了成本领先战略和差异化战略组织特点结合了上述人力资源战略企业战略组织要求人力资源战略防御者战略产品市场狭窄效率导向持续内部稳定性有限的环境分析集中化的控制系统标准化的运作程序累积型战略：基于建立最大化员工投入及技能的培养获取员工的最大潜能开发员工的能力、技能和知识关注内部公平探索者战略持续地寻求新市场外部导向产品/市场创新者不断地陈述改变广泛的环境分析分权的控制系统组织结构的正式化程度低资源配置快速效用型战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用雇佣具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作关注外部公平分析者战略追求新市场维持目前的市场弹性严密和全盘的规划提供低成本的独特产品协助型战略：基于新知识和新技能的创造聘用自我动机的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开发在正确的人员配置及弹性结构化团体之间作协调关注内部和外部公平

四、人力资源规划的内涵与内容

企业战略人力资源战略人力资源规划企业的使命是什么？什么商业活动？采取投资、技术、市场、组织策略？实现变化的活动？如何辨识、评价它们？人力资源目标？如何为商业活动服务？企业现有HR状况？采取何活动使HR达到预期的贡献？如何评价活动的结果?实现企业战略的人力资源需求如何？企业面临的供给如何？如何协调需求与供给的差异？企业具体采取的活动？1、人力资源规划的内涵人力资源规划的英文是HumanResourcePlanning，简称HRP。人力资源规划，也叫人力资源计划。所谓人力资源规划，是指根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。2、人力资源规划的内容1总体规划6培训发展计划2配备计划7职业计划3退休解聘计划8绩效与薪酬福利计划4补充计划9劳工关系计划5使用计划10人力资源预算人力资源规划及其各项业务计划计划项目主要内容预算内容总体规划人力资源管理的总体目标和配套政策预算总额配备计划中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况人员总体规模变化而引起的费用变化退休解聘计划因各种原因离职的人员情况及所在岗位的情况安置费补充计划需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求招募、选拔费用人力资源规划及其各项业务计划使用计划人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训开发计划培训对象、目的、内容、时间、地点、教员培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划骨干人员的使用和培养方案含在上项绩效与薪酬福利计划个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系薪酬与福利的变动额劳动关系计划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施诉讼费用及可能的赔偿

第三节人力资源管理基础工作

一、人力资源管理基础工作的主要内容二、工作分析与岗位评价人力资源基础工作组织设计工作分析岗位评价工作设计一、基础工作的主要内容组织设计是一个建立或改造企业组织的过程，包括对企业活动框架和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。工作设计工作设计指对工作完成方式以及某种特定工作所要完成的任务进行界定的过程机械型工作设计（按照任务专门化、技能简单化以及重复性的基本思路来进行工作设计）生物型工作设计（以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将工人的身体紧张程度降低到最小，如工作场所环境、座位设置等）激励型工作设计（强调可能对工作承担者的心理价值以及激励潜力产生影响的那些工作特征，并把态度变量作为工作设计最重要的结果，如工作扩大化、工作丰富化等）辅助工作设计的方法（如缩短工作周、弹性工作制等）二、工作分析与岗位评价

工作分析又叫职务分析，就是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程。工作分析包括两个方面的内容：关于工作方面的：分析工作性质、工作内容、工作所规定的责任，以及工作条件和环境说明；关于员工方面的：对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。（一）工作分析咨询专家HR部门直接上级在岗者谁承担工作分析任务

HR部门牵头和组织咨询专家培训和指导部门领导审核、把关、修订在岗人员提供信息、编制初稿明确职务分析的目的。对企业的相关资料进行收集。选择将要被分析的职位中有代表性的职位。对选定的职务进行实际分析、研究和收集信息。对职务分析资料进行修正。编写工作说明书。工作分析结果的应用与更新。工作分析的准备工作分析的实施工作分析的结果与应用工作分析的过程工作分析的方法问卷调查法观察法工作日志法面谈法资料分析法关键事件分析法工作分析的应用——工作说明书工作说明书包括两个部分：工作说明和工作规范工作说明（jobdescription）也叫工作描述，指用书面形式对组织中各种岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所作的统一要求。工作规范（jobrequirement）指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。如知识、经历、能力、职业道德等方面的要求。工作说明书示例（二）岗