非人的人力资源管理培训

曹峻2008年6月对非人力资源的人力资源管理理论与实践分享一、人力资源管理概论二、工作分析三、人力资源规划四、员工招募与筛选五、绩效评价与薪酬六、培训与发展七、员工关系目录

人力资源管理不是传统的人事管理？人力资源管理：引言我们人事部门？…保证每人在生日得到一张生日卡，在春节节得到一笔奖金传统人事部经理除了招收新工人和发薪水，还教人如何准时上班，教人如何和睦相处。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对企业作出贡献。

人力资源管理对组织有8大贡献？人力资源管理：贡献帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快与员工沟通HRM政策符合伦理的政策行为管理变化的利益关系

人事部门期望的职责及活动（对40项活动的排序）人力资源管理：引言职责直线经理排序人事经理排序公平的员工评价和培训12招募23薪资管理31付酬结构设计435意见处理55保险福利65人事计划712职前教育832退休912工资测算1036

人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责人力资源管理：职责职能直线经理责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈技术培训，管理管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针直线经理和人事专业人员，是工作范围内人事工作的伙伴和共同责任人。

人力资源部门在五个方面支持直线管理人员？人力资源管理：职责工作的人性化按工作绩效付酬有情的工作时间灵活的报酬计划职业生涯计划工作的丰富化操作的简化工作轮换制公平付酬能力主义实际成效解决由于交通不便、出差加班频繁等导致的问题满足员工职业咨询解决工作中的压力满足退休前的准备企业战略员工要求社会环境一、人力资源管理概论二、工作分析三、人力资源规划四、员工招募与筛选五、绩效评价与薪酬六、培训与发展七、员工关系目录电脑工程师部门秘书采购人员“公司给我换了台新电脑，高兴了半天，才发现没人帮我安装，可我实在搞不懂那些线该怎么接，我的老板对我一上午没干正事已经忍无可忍了。”电脑是办公室分配的，事前没人告诉我今天要调试电脑，财务部正急着要我帮他们杀毒呢什么事都找我，怎么忙得过来，再说我也不懂电脑我只负责买，安装应该找工程师为什么进行工作分析？出现这种问题职责在谁？您在工作中是否遇到过类似问题？我的电脑不能使用，今天该交的报告也没完成，老板不高兴，可我就是觉得冤枉……关键问题在于各个职位的工作职责界定不清，一旦出了问题，相互推委责任，最后影响的还是工作效率和整体业绩。因而解决这个问题的首要任务就是要进行工作分析，明确各个职位的工作说明和任职资格。为什么进行工作分析？工作分析是通过一系列系统的、有效的方法对特定职位进行研究，明确该职位的工作任务和职责、与其它职位的工作联系、工作环境以及任职资格等职位信息的过程。任务责任环境知识技能经验工作分析工作说明任职资格工作分析是什么？工作分析的内容WhatWhoWhyWhereWhen（for）Whom

Howtodo回答职位是做什么的回答职位的任职资格回答职位的工作责任回答职位的工作环境回答职位的负责对象回答工作要如何进行回答职位的工作时间如何进行工作分析？助手一、人力资源管理概论二、工作分析三、人力资源规划四、员工招募与筛选五、绩效评价与薪酬六、培训与发展七、员工关系目录

人力需求的预测有三种方法人力规划：需求预测经验估计法统计预测法工作研究法自下而上自上而下由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划通过工作研究，包括动作研究和时间研究，计算完成工作的工时定额和劳动定额，考虑变动因素，进而…比例趋势分析经济计量模型通过研究历史统计资料的各种比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，进而…先将职工需求量与影响需求量的主要要素之间的关系用数学模型的形式表示出来，进而…

人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进行预测人力规划：供给预测

分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等

分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势

掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性

分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响

掌握公司职工的供给来源和渠道

人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素人力规划：供给影响因素地区性因素全国性因素公司所在地和附近地区的人口密度其它公司对劳动力的需求状况公司当地的就业水平、就业观念公司当地的科技文化教育水平公司所在地对人们的吸引力公司本身对人们的吸引力公司当地临时工人的供给状况公司当地的住房、交通、生活条件全国劳动人口的增长趋势全国对各类人员的需求程度各类学校的毕业生规模与结构教育制度变革而产生的影响国家就业法规、政策的影响一、人力资源管理概论二、工作分析三、人力资源规划四、员工招募与筛选五、绩效评价与薪酬六、培训与发展七、员工关系目录

确定公司用人要求是人员挑选的第一个阶段人员挑选：确定要求工作分析工作说明书工作规范确定用人的程序

工作的内容工作的职责与公司内部其它工作的关系工作的应知应会经验、年龄、教育技能的培养徒工见习制度工作环境条件

工作识别事项工作概要需完成的具体工作其它的特殊事项

智力条件身体条件经验与知识技能责任程度

公司用人的确定有其自身的客观过程，须依照一定的程序来进行

挑选职工的程序人员挑选：程序应招者前来应聘初步筛选勉强合格者合格者不合格者面试必要测试按工作规范进行评估勉强合格者合格者不合格者征询意见合格者不合格者决定录用保留以备参考重新开始挑选是否有保留参考者是否有保留参考者签录用合同从保留者中录用不予录用不予录用保留以备参考保留以备参考否无是有STAR各类面试方法有效性比较评测方式数据相关度评估中心行为事件访谈测试工作实例测试技能测试“当代”个性测试个人数据参照法传统面试试0.650.610.540.530.390.380.230.05-0.19(2)CanBehavioralInterviewsproduceresults?GuidanceanAssessmentReview4(1)Leicester.U.K.BritishPsychologicalSociety

知道一个人是否有具有从事某项工作的资质的最佳方法是找出足以证明此人在以往的工作中曾显示出这些能力的证据，

了解接受面试者在处理某项工作时的所为,所说,所想和所感发现接受面试者如何处事及其动机基本原则行为事件访谈法特点它由结构性的考评策略组成

(不仅仅是一序列的问题),因此可以发现被面试者的真实经历.它以以往产生的特定行为方式

(行为,想法和情绪)为参照.它不仅涉及了被面试者的价值理念或对行为的自我认定,更进一步发现他实际的行为方式.它重点考查了被面试者的行为举止,尤其是那些对工作成效起决定因素的工作方式.行为事件访谈法面试步骤行为事件访谈法步骤3:描绘当前从事的工作/职业经验步骤1:面试准备步骤2:介绍,面试目的时间安排,保密要求步骤4:事件陈述及/或针对各项能力的特定问题步骤5:面试结束步骤6:对候选者评测行为事件访谈法STAR原则Situation=形式Task=工作任务Action=如何应对，怎样应对Result=应对的效果步骤4:事件陈述小结一、人力资源管理概论二、工作分析三、人力资源规划四、员工招募与筛选五、绩效评价与薪酬六、培训与发展七、员工关系目录公司战略3个人业绩评估组织业绩评估薪酬福利职务调整业绩改进计划培训发展

制定集团、项目部、部门、个人目标更新岗位职责经营目标计划管理业绩业绩评估业绩反馈与结果运用观察与记录中期评估指导与反馈绩效评价还是绩效管理？关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由公司战略目标分解得出反映关键经营活动的成果，而非全部工作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察考核期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制的工作不同点定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制的工作主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各岗位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准绩效目标的制定现象一谈考核的多于谈管理的现象二谈结果的多于谈过程的绩效管理的误区：将考核等同于绩效管理现象一绩效目标上面说了算，员工照着做便是现象二绩效目标一旦确定，便束之高阁现象三考核时仅打打勾、填填表了事现象四考核完就万事大吉，该奖的奖该罚的罚，无心思考绩效的改进计划绩效管理的误区：重考核轻沟通现象一量化才好管理，没有量化就没有考核现象二指标越细越好现象三指标应面面俱到现象四财务指标是关键绩效管理的误区：考核指标设定不科学现象一“让人力资源部整一套考核体系出来就行了嘛”，高管如是说。现象二“绩效管理？那是人力资源部的事情，不关我们的事”，中层如是说。现象三“考核？随他们去折腾吧，爱怎么着就怎么着”，员工如是说。现象四“他们都不支持，那我们走走形式就行了”，人力资源部如是说。绩效管理的误区：绩效管理实施主体错位我们为什么要进行绩效管理？通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋