第3章人力资源规划

人力资源管理第三章人力资源规划HumanResourcePlanning

主要内容人力资源规划的内涵谁来做人力资源规划？人力资源规划的制定过程人力资源规划的内容人力资源规划的具体技术制定人力资源规划※战国时期齐王与田忌赛马的故事齐王田忌上中下上中下结果：齐王田忌1：2

企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施的过程。（一）什么是人力资源规划（二）作用人力资源规划有利于组织战略目标的制定和实现；人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求；人力资源规划有助于调动员工的创造性和主动性；人力资源规划可以降低人力资源的成本；人力资源规划有利于组织的人力资源管理。

制定战略规划（长期）

组织宗旨、环境、研究实力与约束、明确目标与战略

制定经营规划（中长期）规划方案所需资源,包括物质和人力

编制预算（年度）组织与个人工作目标，监督与控制，预算

分析研究问题社会、法律等环境变化，对HR影响，组织需求

预测需求

未来员工需求量及结构，内外供给预测，组织与工作设计，可供与所需资源行动方案招聘、人员提升与调动、培训与发展、工资与福利、劳工关系组织规划HRP（三）HRP与组织规划的协调关系（四）人力资源规划与工作分析、绩效评估的关系HRP与其他HR职能的关系

1)

工作分析是在制定人力资源规划中必须使用和参照的重要指标体系。因岗设职，而不是因人设职。根据组织发展所需要的岗位，来规划人员结构。2)规划是公职人员录用、任用、晋升、交流、工资、培训、辞退、退休的基础和依据。人力资源规划本质目的在于，为适应组织现在与未来发展的目标，预测和确定未来的人力资源素质结构。(五)由人力资源预测所产生的利益（六）谁负责制定人力资源规划？（七）何时制定人力资源规划呢？这个时间并不固定，往往在确定了企业战略目标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。一般制定后三年修改一次。年度人力资源计划当然是年年制定。为了得到足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资源计划。一般在当年的十月份完成计划，还有两个月可作沟通，以利于该人力资源计划的实施。（八）人力资源规划的内容企业战略及人力资源战略工作分析绩效考核补充计划配备计划培训计划晋升计划职业计划激励计划人力资源规划及其各项业务计划人力资源总规划规划的时间段计划达到的目标；目前情景分析通常有两类人力资源净需求：第一类是按部门编制的净需求第二类是按人力资源类别编制的净需求人力资源净需求评估表按类别的人力资源净需求人力资源总规划（续）4、未来情景预测5、具体内容：项目内容、执行时间、负责人、检查人、检查日期、预算。6、规划制定者7、规划制定时间人力资源规划的范本业务性的人力资源规划招聘计划需要人员的类别、数目、时间；特殊人力的供应问题与处理方法；从何处、如何招聘；拟定录用条件；成立招聘小组；为招聘而作广告与财务准备；制定招聘进度表业务性的人力资源规划晋升计划现有员工资格与技能评价；现有员工潜力评价；组织内现有晋升渠道与模式的评价现有晋升政策对员工进取心、组织管理方针政策的影响。晋升计划与职业生涯规划的联系业务性的人力资源规划员工培训计划所需培训新员工的人数、内容、时间、方式、地点；所需培训特定员工的人数、内容、时间、方式、地点；培训费用的预算。业务性的人力资源计划人力资源保留计划改进薪酬方案；提供发展机会；减少内部磨擦；加强沟通；减轻新进人员的适应危机；改善工作条件；实行轮岗制；提供再培训机会；改进晋升方法等。人力资源规划的密度狭窄广泛

招募

甄选

招募

甄选

培训与开发

招募

甄选

培训与开发

绩效评估

薪酬

招募

甄选

培训与开发

绩效评估

薪酬与福利

HR信息管理系统二、人力资源规划的基本程序外在环境经济、法律、人口、文化教育、劳动力市场、政策劳动力择业倾向经营战略目标任务、产品组合、市场组合、经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润目标组织环境组织结构、管理机制、管理风格、组织文化、薪酬方案等人力资源状况素质、损耗与流动人力成本、聘用、晋升、员工需求、员工潜力等需求预测供给预测人力资源规划各项业务计划人力资源管理政策人力资源规划的实施、评估与反馈调查分析预测供需制定规划实施评估调查分析准备阶段

外在人力资源供需的调查分析内在的人力资源供需与利用情况的调查分析

组织内人力资源流动组织内外人力资源流动预测阶段

本阶段是人力资源规划中较具技术性的关键部分。在所搜集的人力资源信息的基础上，预测采用主观经验判断和各种统计方法及预测模型，并与所实施或假定的人事政策相关。制定规划阶段

总规划业务计划以及相应的人事政策组织将人力资源的总规划与各项业务计划付诸实施，并根据实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估的结果反馈，修正人力资源规划。规划实施、评估与反馈阶段

规划评估时应进行的比较实际招聘人数与预测需求人数的比较；劳动生产率的实际提高水平与预测提高水平的比较；实际的人力资源流动情况与预测的流动情况的比较；实际的执行方案与规划的行动方案比较；实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；劳动力和行动方案的实际成本与预算额的比较；行动方案的收益与成本的比较。三、人力资源需求预测人力资源需求预测是难度较高的一项任务。在管理基础工作薄弱和缺乏确切的发展战略规划情况下，人力资源需求预测几乎是办不到的。人力资源规划作为组织战略发展规划的重要组成部分，要依靠发展战略规划的其它部分提供信息和资料。（一）趋势分析

趋势分析（trendanalysis）就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用趋势，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。例如你可以综合统计企业在过去五年中每年年末的员工数量；或者这些年年末的各类人员数量（如销售人员、生产人员、文秘人员以及行政管理人员等），其目的在于确定你认为在今后有哪些趋势会继续发展下去。趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇用水平很少会由过去的状况决定。其他一些因素（如销售额和生产率的变化等）也将影响你未来的人员需要。（二）比率分析（ratioanalysis）

比率分析是以以下两种因素的比率为依据的：某些原因性因素（如销售额）；所需要的员工数量（如销售人员数量）。例如，假设你发现一名销售人员每年通常能实现50万元的销售额。在过去的两年中，你每年需要10名销售人员来完成500万元的销售额。再假如你计划在下一年销售额提高到800万元，并在下一年将销售额提高到1000万元，那么，如果销售收益和销售人员的数量仍保持不变，你在下一年就需要增加6名新的销售人员（每人将完成50万元以上的销售额），再过一年你又需要增加4名销售人员，来完成另外增加的200万元销售额。还可以利用比率分析来帮助预测一下其他一些人员需求，比如，可以计算销售人员—文秘人员比率，然后以此来确定需要增加多少文秘人员来与销售人员的增加相匹配。像趋势分析一样，比率分析假定生产率保持不变，比如无论对销售人员如何激励，也不可能使每位销售人员每年的销售额超过50万元。如果销售生产率上升或下降，销售额与销售人员的比率就要改变，那么，根据历史比率所进行的人员预测就不太准确了。（三）散点分析

运用散点分析（scatterplot）实际上是一种通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。如果两者是相关的，那么一旦你能预测出企业的业务活动量，你就能预测出企业的人员需要量。举例：一家拥有500床位的医院准备在今后五年中将床位扩大到1200个。护理部主任和人力资源部主任想要预测他们需要雇用多少护士。于是人力资源部主任首先确定医院规模（以床位数量为依据）与需要的护士人数之间是一种什么样的关系。他同5家不同规模的同类医院通了电话，然后得到了以下一些数据：

医院规模与护士需求量之间关系的确定

········200400600800100012001400医院规模（床位数）20040060080010001200在册护士人数（四）运用计算机预测人员需求

一些企业还利用计算机来开发自己的人员需求预测系统，是通过人事专家和直线管理人员将所需要的信息综合起来，建立一套计算机化预测系统(computerizedforecast)。该系统需要一些数据，包括：生产单位产品所需要的直接劳动工时（对生产率的一种衡量），当前产品系列的三种销售额计划——最低销售额、最高销售额、可能销售额。以这些数据为基础，就不仅可以预测“满足生产需要的平均人员需求水平”的数字，而且可以分别预测对直接生产人员（流水线上的工人）间接生产人员（如维修工）以及特殊人员（行政管理人员）的需求数字。运用这一系统，管理者就可以很快将生产率水平计划和销售水平计划转化为对人员需求的预测，同时，也可以预测各种生产率水平及销售水平对人员需求的影响。

（五）管理人员的判断

无论采用何种预测手段，管理人员的判断都是非常重要的。无论是历史趋势、各种比率，还是要素关系，都不可能一成不变地延续到将来，因而你就需要以自己认为在未来可能会发生变化的那些因素为依据，对预测的结果进行修正。

可能会对初始人员需求预测产生修正作用的重要因素包括：1、提高产品质量或服务质量的决策或者进入新市场的决策。这种因素会对你所需要员工的性质产生影响。2、技术和管理变革导致生产率的提高。效率的提高会降低人员需求水平。而效率的提高既可能会通过