计划管理手册

修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人审批人

目录TOC\o"1-4"\h\z\u第一部分手册编制阐明 3一、 手册阐明 3二、 手册调节与修改 3三、 手册特定用语阐明 3第二部分计划管理流程和指导 5一、 经营计划管理流程 5二、 项目开发计划管理流程 10三、 项目计划预警及调节管理作业指导 14第三部分有关表格 18一、 表格清单 18二、 有关表格 18（一）部门年度工作计划 19（二）部门季/月度工作计划 20（三）项目核心节点变更审批表 21（四）核心节点计划预警单 22（五）总控计划节点预警单 23第四部分参考模板 24一、 参考模板清单 24二、 参考模板(见模板库) 24

第一部分手册编制阐明一、 手册阐明本手册用以规范中信华南(集团)东莞有限公司（下列简称东莞公司）在房地产经营开发过程中的计划编制、执行、调节、预警和考核活动，通过流程图和指导性的文字阐明，明确各类计划编制的原则和规定，指导有关计划的编制，保障东莞公司经营管理工作的有效开展和项目开发工作的有序推动。本手册是东莞公司运行管理体系的构成文献，共涉及四个部分：1. 手册编制阐明：本部分就编制本手册的目的、手册的重要内容框架、手册中涉及的会议范畴、重要核心词等作出阐明，是阅读和使用本手册的指南。2. 计划管理流程和指导：本部分具体描述了东莞公司经营计划、项目计划的管理流程和有关规定，是开展公司计划管理和项目计划管理的指导性文献。3. 有关表格：本部分列出了东莞公司计划管理中用到的有关表格。4. 参考模板：本部分列出了可供参考使用的有关模板清单，具体参考模板统一归档在模板库中，有关人员可按权限申请参考使用。二、 手册调节与修改1. 东莞公司应根据发展战略和环境变化的规定，每年由计划运行管理委员会牵头组织对本手册的合用性、有效性、可操作性做出评价，并根据评定结论适时提出调节修订方案；本手册内容拟定后在一定阶段内应保持相对的稳定。2. 当公司战略、管控模式、项目开发模式、有关部门职责设立、权责设计或业务流程发生较大变化时，应及时修订本手册。三、 手册特定用语阐明年度经营计划：每年年末，由计划运行管理委员会根据地产总部战略和经营指标规定，制订的公司年度经营指标与管理指标，及达成目的的方略和方法；总部考核节点计划：地产总部对各项目关注与考核的节点，是对项目公司整体进度安排的基准。项目核心节点计划：是指公司对各项目管控与考核的节点，由公司计划运行管理委员会统一制订指导性模板，由计划运行管理委员会组织有关部门和项目公司编制，是每个项目制订项目总控计划的基准；项目核心节点计划不得突破已拟定的总部考核节点计划规定。项目总控计划：是指由项目总经理（项目负责人）根据项目的《核心节点计划》的规定，组织项目公司及有关部门，对整个项目开展进行通盘考虑，全方面规划，以达成优化多个资源（人力、物力、财力、时间）而编制的项目总控计划。项目总控计划是对项目核心节点的细化，反映由项目准备开始，到交楼入住结束。涉及规划设计、招标合同、施工准备、基础工程、主体工程、装饰工程、安装工程、室外工程、竣工验收、开盘销售、交付使用等房地产开发建设的全过程，用于实现在计划编制环节各专业部门的重要工作协同。项目总控计划不得突破已拟定的项目核心节点计划规定。专项计划：是指根据项目总控计划编制的各专业部门工作控制计划，可用于指导部门的专项业务工作。

第二部分计划管理流程和指导经营计划管理流程目的规范公司计划编制、实施、检查和监督的管理，确保公司经营目的的实现。合用范畴合用于公司经营计划及部门计划的编制、实施、检查和监督及调节的管理。术语和定义无职责计划运行管理委员会提出公司《年度经营计划》编制规定；评审《年度经营计划》；评审《目的管理责任书》；评审六个月度/年度总结；审议《季度/月度计划》。各部门编制各部门《部门年度工作计划》；编制各部门《季/月度工作计划》；实施各部门工作计划并进行总结、调节。分管领导指导分管部门编制《部门年度工作计划》和《季/月度工作计划》；审核分管部门《部门年度工作计划》、《季/月度工作计划》；协调分管部门计划执行中的问题。计划运行管理委员（常设机构）组织召开《年度经营计划》、《目的管理责任书》、《六个月度/年度总结》评审会；组织召开《季度/月度计划》例会（含季度/月度计划与总结）；检查、汇总、审核《年度经营计划》、《部门年度工作计划》、《季度/月度计划》、《六个月度/年度总结》；组织编制《目的管理责任书》；组织开展计划执行状况考核。总经理/董事长提出年度经营目的和工作重点；审核《年度经营计划》；审批《目的管理责任书》、《季度/月度计划》、《六个月度/年度总结》；审批计划绩效考核成果。广州公司广州公司审核《年度经营计划》。工作程序年度经营计划的制订按地产总部及广州公司的年度经营目的和重点工作规定，董事长在每年10月初组织公司高管对本年度经营计划已完毕状况进行分析，看待完毕的计划进行预测，并对第二年度经营环境和内部管理现状综合分析后，提出第二年度经营目的和工作重点。经营目的涉及但不限于：a)业务指标：新开工面积、施工面积、竣工面积、销售认购额、销售认购面积、销售签约额、销售签约面积、销售认购率、销售签约率、回笼资金；b）财务指标：结算收入、结算毛利、结算净利润、利润率、投资回报率；c)发展指标：土地储藏面积、工程质量合格率、工程及时交付率、目的成本变动率等；年度工作重点涉及但不限于：核心工程节点；第二年度主题：如品质年、管理原则化年、管理优化年、效益年、发展提速年等；完毕经营目的及年度主题规定的重点工作：如建立电梯等产品战略采购，建立示范区的产品原则、加强新材料新技术应用研究、建立工程技术原则、建立客户会加强客户二次开发、引进成本信息化系统等。计划运行管理委员会组织《年度经营计划》的编制工作，于每年10月上旬提出《年度经营计划》编制规定。计划运行管理委员会每年11月上旬至11月中旬组织各部门、各项目公司对需要修订的《项目核心节点计划》进行年度修订，修订后报分管领导审核、总经理/董事长审批。计划运行管理委员会基于下一年度《项目核心节点计划》及公司下年度经营目的和工作重点规定，组织分解公司年度经营目的和重点工作。各部门围绕公司年度经营目的和重点工作制订各部门《部门年度工作计划》，于11月上旬交计划运行管理委员会。计划运行管理委员会汇总、审查各部门《部门年度工作计划》与公司年度经营目的和重点工作的一致性，并编制公司《年度经营计划》（草案）。公司《年度经营计划》的内容涉及但不限于：经营目的及重点工作计划对下一年度业务活动的目的规定；职能战略规划对下一年度业务活动的目的规定；第二年度业务面临的重要环境变化是什么以及可能产生的影响；实现下一年度工作目的的重要计划方法；计划实施的核心控制点、风险以及初步对策；必要的组织变革方案和人力资源需求。公司《年度经营计划》（草案）由计划运行管理委员会执行总监审核后，由计划运行管理委员会于12月中旬进行评审并修订完善，公司《年度经营计划》由董事长审核后，报广州公司审核/地产总部审批。计划运行管理委员会将经广州公司同意的《年度经营计划》分发至各分管领导、各部门、各项目公司负责人。目的管理责任书的制订（分管领导）计划运行管理委员会根据董事长同意的《年度经营计划》，组织编制公司分管领导的《目的管理责任书》，经计划运行管理委员会评审后，报公司董事长审批，由公司董事长与分管领导订立年度《目的管理责任书》。季度/月度计划的制订计划运行管理委员会执行总监根据计划总体控制状况提出季度/月度部门工作重点规定，各项目公司/部门结合《部门公司年度计划》、《项目总控计划》等规定编制部门《季/月度工作计划》，内容涉及下列几部分：季/月度工作目的：本季/月度完毕的阶段性专业建设目的；专业建设计划：年度经营计划分解至本季/月度的计划；完毕时间期限、负责人及配合人。各部门《季/月度工作计划》制订后，与有关配合部门沟通确认配合规定，由计划运行管理委员会执行总监检查汇总，并组织召开月度/季度经营例会，由领导班子对计划进行评议（同时进行上《季/月度工作计划》计划执行状况总结），确保各部门《季/月度工作计划》符合公司《年度经营计划》和各项目《项目总控计划》对责任部门的完毕时间规定。评审的重点是：季/月度计划与公司年度计划、当季/月度重点工作安排的符合性；季/月度计划与公司《项目总控计划》、特别是《项目核心节点计划》符合性；季/月度计划与否全方面，与否对的反映了部门工作重点，有无避重就轻的现象；季/月度计划描述与否符合公司计划管理规范，与否清晰、精确、可衡量。计划实施监控与调节各部门负责按有关计划开展工作，在计划执行过程中各有关部门要通力协作，确保计划任务的达成，对无法按期完毕的，应发出预警。计划运行管理委员会对各部门、各项目公司计划执行过程及时进行跟进和监督，对潜在计划延期问题及时提出预警。具体按《运行计划预警和变更作业指导》执行。因经营环境、外部政策和内部环境发生重大变化时，按《运行计划预警和变更作业指导》进行计划调节。计划总结每年7月/12月中下旬，计划运行管理委员会组织各部门、各项目公司进行六个月度/年度工作总结，各部门、各项目公司对《部门年度工作计划》完毕状况进行总结和分析，编制《六个月度/年度工作总结》经分管领导审核后，由计划运行管理委员会执行总监检查、汇总、编制《公司年度工作总结报告》，并组织召开六个月度/年度经营会议，对六个月来的工作完毕状况进行回想总结，同时对《年度经营计划》、《部门年度工作计划》、《项目核心节点计划》等有关计划进行审视调节，调节审批具体请参考《运行计划预警和变更作业指导》进行。支持性文献《项目开发计划管理流程》《项目计划预警及调节管理作业指导》有关统计《年度经营计划》(参考模板)《目的管理责任书》（参考模板）《项目开发总控计划》（参考模板）《项目核心节点计划》（参考模板）《部门年度工作计划表》（参考模板）《部门季/月度工作计划表》（参考模板）《月度重点项目报告》(参考模板)

项目开发计划管理流程

目的规范公司项目核心节点计划、前期计划、总控计划和各专项计划的编制流程，确保计划执行的有效性。合用范畴合用于公司核心节点计划、前期计划、项目总控计划、专项计划管理。术语和定义无职责计划运行管理委员会组织编制项目核心节点计划；组织项目总控计划模板的编制与更新；负责审核总控计划和各类专项工作计划；督促项目开发各级计划的编制；组织编制项目计划运行规划书；在项目总控计划、项目计划运行规划书等拟定后，予以公布；监控项目开发各级计划的执行。各部门编制本部门专业线的专项计划并执行；配合项目总控计划的执行；项目公司负责编制项目总控计划；项目负责人组织项目总控计划讨论并作报告；执行本专业线条专项计划的执行；项目负责人协调并推动项目总控计划的执行，确保项目整体经营目的的达成。审核/审批部门、岗位总经理/董事长负责审批各专项计划；总经理/董事长负责审批项目总控计划；总经理/董事长负责审批项目核心节点计划、前期计划；总经理/董事长负责并与部门经理订立项目计划运行规划书。工作程序项目计划模板与分级5.1根据净地住宅项目、综合体住宅项目、商业项目的不同及与否进行精装修，项目核心节点计划模板全部差别。各项目类型具体的计划模板详见计划运行管理委员会存档成果。项目核心节点计划及前期计划的编制项目获取后，董事长明确四个重大里程碑计划节点达成规定：正式开工、项目开盘、竣工备案完毕、集中交付完毕，并就公司资源向该项目的分派做出布署。计划运行管理委员会根据董事长对项目的规定，组织编制项目核心节点计划，设计开发部编制项现在期计划，项现在期计划在项现在期启动会上征求意见、修订完善后经董事长审批后公布实施。项现在提工作的开展按前期计划进行，计划运行管理委员会监督检查。项目总控计划编制项目公司负责人组织有关部门根据公布的项目核心节点计划及前期计划组织编制项目总控计划，编制过程中的协调、统稿人为项目公司负责人，项目总控计划应使用公司统一的总控计划模板编制。在编制项目总控计划的时候，应就项目开发计划过程中的风险点进行前置研究，内容涉及但不限于：（1）外部影响：政府政策、限高、配套费减免、开工条件、政策调节风险等（2）供方影响：供方资信能力等（3）自然影响：节假日、冬季、雨季、台风等结合风险点研究，在总控计划编制过程中应前置识别影响项目进度的风险点，并就对应防止和解决方法提出建议方案一并报项目启动会评议，项目启动会由计划运行委员会执行总监主持，计划运行管理委员会、本部各有关部门、项目公司各部门参加。（具体详见《会议管理手册》）总控计划讨论修订完毕后经董事长审批后公布。按照项现在期工作计划及项目核心节点计划、董事长对项目的规定，计划运行管理委员会参考项目计划运行规划书模板组织编制项目计划运行规划书并征求分管领导、项目公司负责人意见。计划运行管理委员会组织召开项目启动会，对前期工作进行回想，对项目总控计划进行评审拟定，对项目计划运行规划书进行评审拟定。（具体详见《会议管理手册》）项目计划运行规划书经评议拟定后，董事长与部门经理订立项目计划运行规划书。在后续每次更新/调节项目总控计划时，均需对项目风险点进行审视、回想。根据需要，重大风险事项须在计划制订前报董事长决策。项目各专项计划编制项目总控计划拟定后，各专业部门适时启动专项计划编制，应确保各专项计划符合项目总控计划规定，专业搭接关系清晰、无错漏。各专项计划报分管领导审核、董事长审批。各类专项计划编制主体、编制时机等参见下表：管理规定计划名称编制根据初次编制并审批通过时间组织部门设计专项计划项目核心节点计划和前期计划项目核心节点计划和前期计划拟定后5天内设计开发部营销专项计划项目总控计划、项目营销推广实施方案项目营销推广实施方案拟定后5天内（或可包含于实施方案一起编制）营销管理部工程施工进度计划项目总控计划项目开工前15天项目工程部采购专项计划项目总控计划、采购策划书、工程施工进度计划工程施工进度计划拟定后5天内成本合约部报批报建专项计划（施工图之前）项目核心节点计划和前期计划项目核心节点计划和前期计划拟定后5天内设计开发部报批报建专项计划（施工图之后）项目总控计划初步设计完毕初步设计完毕后5天内设计开发部示范区和开盘专项工作计划项目总控计划展示区开放前1月营销管理部产品交付专项计划项目总控计划集中交付前3个月完毕客户服务部计划执行与贯彻项目公司负责人负责项目总控计划的推动执行，并督促本部各有关部门按计划执行贯彻，计划运行管理委员会协助并进行计划的全方面监控。各部门基于拟定的项目总控计划和本部门专项计划，按月度编制部门月度计划，并据此开展工作。支持性文献无有关统计《项目核心节点计划》（参考模板）《项目计划运行规划书》（参考模板）《项目总控计划》（参考模板）《设计专项计划》（参考模板）《营销专项计划》（参考模板）《工程施工进度计划》（参考模板）《采购专项计划》（参考模板）《报批报建专项计划》（参考模板）《示范区和开盘专项工作计划》（参考模板）《产品交付专项计划》（参考模板）

项目计划预警及调节管理作业指导目的1.1公司赋予计划运行管理委员会协助总经理进行计划运行管理的职能，以实现项目运作的有序、高效，解决运作中的各类矛盾和问题，推动公司经营目的达成。1.2严肃计划管理，动态监控运行计划的执行，为运行计划的改善与评价提供根据，同时为组织绩效考核提供量化数据，提高计划运行管理效率。合用范畴 2.1.合用于公司本部及各项目公司。术语和定义无职责计划运行管理委员会负责出具月度重点项目报告；根据评定状况，提出针对性的改善方法及奖罚意见；各部门负责本部门运行计划信息反馈；负责本部门运行计划的及时预警；负责对评定报告提出的问题进行分析并采用方法进行整治。项目公司负责人组织本项目公司总控计划编制；负责本项目公司总控计划直接监管和评定；负责本项目公司运行计划信息反馈；负责本项目公司运行计划的及时预警；负责对评定报告提出的问题进行分析并采用方法进行整治。公司各部门负责本部门专项工作计划的编制；负责本部门计划的及时预警；负责对评定报告提出的问题进行分析并采用方法进行整治。程序运行计划发文公示公司核心节点计划及公司各专业计划经审批后以公司文献形式发文公示。项目总控计划经审批后以公司文献形式发文公示。运行计划一经发文公示，务必严肃执行，不得随意变更和延期。运行计划监管公司核心节点计划、总控计划、专项计划由公司计划运行管理委员会监管。计划运行管理委员会执行总监应每七天对各专业部门计划进展状况进行跟进，及时统筹协调好各部门工作，如有延误苗头或其它问题，视严重状况出具黄色预警或红色预警。计划运行管理委员会执行总监有权督办各部门工作，对不接受督办或督办效果不佳的，可直接向总经理报告反馈。对开盘、入伙等核心性节点和专业衔接复杂的工作（可不局限于现有的专项计划范畴内，视项目开展的实际需要），计划运行管理委员会执行总监应组织编制专项工作计划，并监督实施，专项工作计划一经公司同意即对涉及部门和个人形成约束力，纳入组织绩效评价的范畴。运行计划变更运行计划的变更：核心节点计划、总控计划如因重大客观条件和特殊状况影响需进行变更的，由责任部门填写《项目核心节点变更审批表》提出书面申请，有关部门确认及经审核审批后方可实施变更。核心节点计划变更由计划运行管理委员提出，须经计划运行管理委员评审、董事长审批；项目公司总控计划变更如不涉及核心节点计划变更，由项目公司负责人审核、董事长审批。审批计划名称提出部门变更组织部门审核审批项目核心节点计划责任部门计划运行管理委员计划运行管理委员评审董事长项目总控计划责任部门项目公司项目负责人董事长专项工作计划责任部门责任部门分管副总董事长运行计划预警与业务敦促运行计划预警运行计划监管部门根据反馈信息或现场巡逻状况，对有可能或将一定会影响本节点完毕及影响下一种节点完毕的责任部门填写《核心计划节点预警单》/《总控计划节点预警单》发出预警提示，预警提示分黄色预警提示和红色预警提示。黄色预警提示：工作进行中按照正常的资源分派本项工作主观断定可能出现延误或影响其它工作节点的状况下，计划运行管理委员会/有关部门对该项工作的有关部门予以提示的警示。红色预警提示：工作进行中即使尚未到预定完毕时间，但根据实际工作的进展状况将一定会影响下一种直接关联节点的状况下，计划运行管理委员会/有关部门对该项工作的有关部门予以提示以采用方法进行补救的警示。红色预警解决《项目总控计划》中的某一项计划比原定的计划预计延迟在3天（含）以内的，部门经理应及时提出防备方法并向有关业务部门经理、计划运行管理委员会、分管领导、总经剪发出延迟预警，由部门经理组织协调会议，动用有关资源确保计划的达成。《项目总控计划》中的某一项计划比原进度预警延迟3天以上，10天（含）以内，部门经理应及时提出防备方法并向有关业务部门经理、计划运行管理委员会、分管领导、总经剪发出延迟预警，由分管领导组织协调会议，动用有关资源确保计划的达成。《项目总控计划》中的某一项计划比原进度预警延迟10天以上，部门经理应及时提出防备方法并向有关业务部门经理、计划运行管理委员会、分管领导、总经剪发出延迟预警，由计划运行管理委员会组织协调会议，动用有关资源确保计划的达成。《项目核心节点计划》一旦发出红色预警，计划运行管理委员会将根据预警的严重程度和具体状况，组织不同层级会议，动用有关资源，采用有效方法确保计划的达成。计划运行管理委员会对《项目总控计划》一并跟进监控，若业务部门未及时发现可能出现的红色预警，计划运行管理委员会应发出红色预警，并告知出现预警的主责部门。计划运行管理委员会对未及时提报红色预警的主责部门含有考核权。业务敦促对于将直接影响开工、销售开盘、竣工、交付的状况，计划运行管理委员会应当持续跟进重大问题的解决进度，如发现组织解决核心节点进度问题不力，对有关负责人或责任部门出具业务敦促函。对于预警单、公司级会议决策拟定的时间节点和工作事项，计划运行管理委员会执行总监如发现有关责任部门重视不够，解决力度局限性，应及时报告总经理，并代表总经理敦促有关责任部门或负责人。业务敦促未完毕和未改善的事项，公司内可进行通报批评。支持性文献《经营计划管理流程》《项目开发计划管理流程》有关统计《项目核心节点变更审批表》《核心计划节点预警单》《总控计划节点预警单》

第三部分有关表格表格清单序号表格名称1《部门年度工作计划表》2《部门季/月度工作计划表》3《项目核心节点变更审批表》4《核心计划节点预警单》5《总控计划节点预警单》有关表格（一）部门年度工作计划20年部门年度工作计划部门：计划上交时间：计划纬度序核心计划项目完毕规定与标志负责人开始时间结束时间执行状态执行状态阐明部门

业务

计划

或

项目

计划124567891011121314151617内部

管理计划18192021工作计划沟通与确认工作计划确认编制人：确认日期：20年月日责任部门负责人签字：分管领导签字：确认日期：20年月日填写备注:1.“核心”项指项目与否是核心活动，如果是核心活动，请在该栏填上“！”。核心活动普通会列入部门考核中；

2.“执行状态”用“√、△、×”标记，“√”代表完全按计划完毕，“△”代表需要改善，“×”代表没有按计划执行或没有执行；

3.公司领导与计划运行管理委员会根据需要可在每月15日前在月度计划执行中追加计划项目，列入“临时追加重点工作”栏下；

4.部门可同时提出为完毕本部门任务需要其它部门配合支持的工作计划项目，若该计划项目重要，可由计划运行管理委员会协调列入配合部门的工作计划中。（二）部门季/月度工作计划20年月部门工作计划部门：计划上交时间：计划纬度序核心计划项目完毕规定与标志负责人开始时间结束时间执行状态执行状态阐明部门

业务

计划

或

项目

计划1234567配合其它部门工作2223需其它部门配合工作临时追加重点工作2425工作计划沟通与确认工作计划确认编制人：确认日期：20年月日责任部门负责人签字：分管领导签字：确认日期：20年月日追加计划确认责任部门负责人签字：分管领导签字：确认日期：20年月日填写备注:1.“核心”项指项目与否是核心活动，如果是核心活动，请在该栏填上“！”。核心活动普通会列入部门考核中；2.“执行状态”用“√、△、×”标记，“√”代表完全按计划完毕，“△”代表需要改善，“×”代表没有按计划执行或没有执行；

3.公司领导与计划运行