内部资料绩效管理新

你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。============================================================================⑤繁简适度原则。32、绩效考核影响因素（简答）：外部因素（1）国家法律法规（2）企业所处的行业内部因素1.主观因素（1）对考核的认识（2）绩效考核者的专业性2.客观因素（1）企业的发展阶段（2）员工类型（3）人力资源系统的规范化程度（4）成本（5）人力资源管理的组织结构（6）企业文化的支持程度33、信度的判断方法：（1）重测方法（2）考核者内部信度测量（3）考核量表的内部信度测量34、绩效考核的原则：（1）客观公正原则（2）公开性原则（3）严格性原则（4）及时反馈原则（5）差别界限原则（6）单头考核的原则（7）定期化和制度化原则（8）针对性原则35、避免考核者的误区的措施：（1）科学选择考核主体（2）对考核主体进行必要的培训（3）选择正确的绩效考核方法（4）及时有效的调整绩效考核体系36.间接主管考核的优点与缺点：优点（1）可在一定程度上加强对员工直接主管考核工作的监督（2）可在一定程度上修正直接主管考核的结果（3）员工会感觉到间接主管的作用加强对考核结果的认同。缺点（1）降低了直接主管在平时对下属员工管理中的权威性（2）会使考核工作的程序更加复杂，降低了考核工作的效率（3）直接主管对员工的工作过程了解很少，考核结果的时效性不高（4）可能会县长间接主管滥用职权的行为。37.间接主管考核的适用范围（1）员工与直接主管关系很紧密或矛盾很大的情况（2）考核工作是为了员工的晋升或开发性培训时（3）总经理对其他副总分管的部长进行年终考核时38.同事考核的优点与缺点：优点：（1）对被考核者了解全面，使考核的结果能够更加真实反映员工的实际工作情况（2）有利于促进团队合作与协调，培养团队精神（3）若采用多个同事进行考核，这种考核体现了民主性，也能够更加客观，合理的反映员工的实际情况缺点（1）由于彼此之间比较熟悉和了解，受同事关系影响会景程考核的客观性（2）同事的个性特征也会影响考核的客观（3）在竞争的团队里这种考核会导致同事之间关系紧张（4）同事对员工的工作职责和任务目标以及组织战略目标了解不深39.自我考核的优点与缺点：优点（1）员工本人最了解自己，所以员工自我考核有利于考核信息的全面性（2）自我考核是最轻松的考核方式（3）通过员工自我考核能够极大的促进员工的工作积极性，加强员工自我管理（4）能够给员工一个自我发表意见的机会。缺点（1）自我考核最大的问题是“倾高”现象存在。（2）员工自评的分数与评语会在一定程度上影响着主管的考核40、直接主管考核的优点与缺点：优点：（1）直接主管平时与员工接触最多，因此对员工的岗位职责及工作任务及表现比较熟悉，因而对员工的考核能够做到全面、科学（2）有机会和下属更好的沟通，了解其想法，发现其潜力。（3）直接主管考核可以增加员工心中的权威性，有利于主管指挥和命令的有效执行。（4）直接主管考核能够增加主管的责任心，提高积极性。缺点：（1）由于直接主管掌握着切实的奖惩权，考核时不能保证考核的公正客观。（2）直接主管容易因个人喜好影响考核结果的客观性和公正性。（3）上级不可能了解员工所有的行为，故考核也在在有失客观的可能。（4）为了考核好员工，直接主管要花很多的时间和精力在员工的工作表现上。41．绩效考核的内容的选取原则：（1）与企业文化和管理理念相一致（2）对考评内容进行分类（3）不考评无关内容（4）考核要有侧重42、绩效反馈的基本原则：（1）经常性原则（2）对事不对人原则（3）多问少讲原则（4）着眼未来原则（5）正面引导原则（6）制度化原则43、绩效反馈面谈的意义：（1）有助于正确评估员工的绩效（2）有助于探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划（3）有利于管理者向被管理者传递组织的期望（4）有助于员工形成个人绩效合约44、绩效反馈面谈注意事项：（1）具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断。（2）要客观、准确地描述员工行为所带来的后果。（3）从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。（4）与员工探讨下一步的改进措施。45、绩效改进的基本原则：一、以系统思想为指导，遵循系统方法；二、以结果为导向，强调“执果索因”与“对症下药”；三、追求最佳成本效益比；46、绩效改进的基本流程：（1）绩效分析。作为就绩效改进的基础，绩效分析充分体现了其解决绩效问题的基本原则。绩效分析是绩效改进的基础，没有绩效分析就没有绩效改进。（2）设计和开发干预措施。在设计和开发干预阶段，绩效改进人员主要负责根据问题的根本原因选择出对症的干预方案，同时也参与一些设计。本阶段的基本工作包括“原因——干预匹配”、“选择合适的干预措施”和“交流干预方案要求”三个方面。（3）实施干预方案。绩效改进方案的实施阶段是绩效改进非常关键的一部，决定了绩效改进项目的成败。（4）评价绩效改进。作为绩效改进工作的重要一环，评价不仅有助于证实整个绩效改进项目的价值，也为下一周期的绩效改进工作奠定基础。47、因素考核法的优缺点：优点：规范、易操作；缺点：一、对评价等级的标致表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大。二、习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距。三、容易流于形式，往往敷衍了事，草草完成，达不到有效考核结果。48、图解式考核法的优缺点：优点：简单实用，操作方便；开发成本低；对不同的工作、不同的组织有普遍的适用性。缺点：量表不能有效地知道行为，即量表不能清除地指明员工必须怎么样才能得到某个确定的评分。考评的准确性饱受质疑。考评结果收到考评者主观因素影响较大。49、平衡计分卡的优缺点：优点：平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统，以简单一致的方法描述了公司的战略并将其在公司的各个层面表现出来，发展和强化了战略管理系统。平衡计分卡是考评系统与控制系统的完美结合；平衡计分卡实现了各种平衡；缺点：难度大、工作量大、激励作用有限。50、关键绩效指标的原则：目标导向、可操作性、过程控制；51、关键绩效指标考评法的优劣势：优点：避免了因战略目标的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者提供了客观的标准和角度来制定基于战略、支持战略的各级目标；有助于各级管理者意识到本身、本部门在组织战略实施中的位置和职责。缺点：没有提供一套明确的、具有操作性的、行之有效的流程作为制定关键绩效指标体系的指导；没有提供一套完整的、对操作具有指导意义的框架体系。52、关键绩效指标体系的特征：系统性、可控与可管理性、价值牵引和导向性53、目标管理法的特点：目标管理实行“参与式管理”；强调“自我控制”；注重成果第一的方针；目标管理是螺旋上升的管理过程。54、目标管理法的优劣势：优点：形成激励；有效管理、明确任务、控制有效。缺点：只注重短期目标；目标设置困难；不灵活的风险；目标管理对员工动机假设过分乐观。55、标杆管理的作用：追求卓越；流程再造；持续改善；创造优势，创造核心竞争力、有助于建立学习型组织。56、标杆管理法的设计步骤：发现瓶颈、选择标杆、比较分析并确定绩效标准、方案的实施、阶段性绩效考核、绩效改进与再标杆论述1、绩效管理的作用对企业的作用：①奠定企业战略目标实现的基础。②增强企业计划管理的有效性。③提供企业价值创造循环的动力。④建设企业文化的有效工具。对员工的作用①使员工获得工作状况及业绩反馈。②提高员工作效率③促进员工能力提高和职业发展。对管理这的作用①帮助管理者实现管理目标②提高管理者的管理技能③节约管理者的时间2、优秀绩效管理系统的特征：①绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工的主动性，最大限度的提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。②建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。③绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的，促进了组织和个人绩效的提升。④绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的。⑤系统的绩效管理需要具备一定的前提条件。⑥系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力。⑦绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡。⑧绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担。⑨体现以人为本的思想。3、工作分析对人力资源管理的意义：（1）工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据。（2）工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。（3）工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。（4）工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。（5）工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。（6）工作分析有利于职业生涯规划和管理。4、组织文化对绩效管理的影响：（1）漠不关心的人力资源文化：①既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效②一般不会进行绩效考核（2）严厉的人力资源文化：①提出过高的绩效要求②管理上实施强硬的绩效管理和评估制度③强调员工干出成绩④强调那些不实际的工作目标⑤使被评估的人感到紧张和担忧（3）富有爱心的人力资源文化：①体现对员工的关怀②讨论员工的进一步发展③不会提出过高的绩效标准④给人以家长式的感觉⑤不让员工超负荷工作（4）一体化的人力资源文化：①重视员工绩效②重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理③绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要④把员工的绩效融入日常管理中5、我们如何通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力呢？（1）确定企业的核心竞争力，主要围绕以下三个问题分析和研究：①企业过去是靠什么成功的.决定它成功的核心能力因素是什么.②使得企业过去成功的核心因素是否会持续的使我们走向成功？有没有障碍③未来的成功因素，我们还缺什么我们有可能具备如何培养这些成功因素？（2）利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统，绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，具体实践过程中要注意以下几个问题：①确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发②核心能力的培养要从基础的工作做起③企业的绩效考核标准要随着企业外部环境的变化及自身的发展需求而改变，不同时期有不同标准（3）绩效管理与多元主体：1.企业组织相应绩效管理①绩效管理是企业实施其战略的载体（可以考单选）②绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化的内容是一个企业的价值标准③绩效管理是企业价值分配的基础④绩效管理是提升企业管理的手段2.企业管理层需要绩效管理3.企业员工需要绩效管理6、绩效管理系统与其他人力资源管理系统的关系？从关键技术上来说，绩效管理的设计与其他人力资源的管理有非常直接的关系：一是与工作分析的关系；二是与职位评估的关系；三是与薪酬福利的关系。①针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息：职位资格、职位责任、职位标准。②针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等级：职位责任大小、职位责任范围、职位责任程度。③针对绩效管理，薪酬评估着重在关于固定收入、浮动收入、福利体系三大模块上，脱现员工对绩效目标贡献的奖励，是绩效绩效循环的基本保障。④除了上述关系以外，绩效管理还与人员招聘有密切的关系。..基本工资反映的是工作或者技能本身的价值。.绩效工资是用来承认员工在过去一段时间里工作行为和成就的工资。.员工的福利包括带薪休假、服务和保障、人寿。7、信息收集与分析的目的和意议？信息收集的目的：1、提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础；2、及时发现问题，提供解决方案；3、对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训与再教育；4、在发生法律纠纷时为组织的决策辩护。信息收集与分析的意义：1、信息收集是绩效管理工作的基础环节；2、绩效信息有助于提高管理效率；3、绩效信息是决策的依据；4、绩效信息是解决各种纠纷的依据。8、绩效考核的意义（论述）：对员工而言（1）考核为员工晋升、降职等提供依据。（2）绩效考核能了解员工的素质状况以及培训发展需求。（3）绩效考核为薪酬决策提供依据。（4）绩效考核是人员激励的手段。对组织而言（1）绩效考核是实现组织战略目标的有效工具。（2）通过绩效管理改善组织整体运营管理。（3）为下一期的绩效指标完成做准备。总而言之，绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由组织与员工各取所需赢得这场“游戏”9、绩效反馈的作用：首先，绩效反馈在考核者与被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。其次，绩效反馈是提高绩效的保证。最后，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。10、绩效反馈的步骤（论述）：第一步，制定绩效面谈计划第二步，做好绩效面谈准备第三步，被考评人述职第四步，考核人对被考核人预评估，第五步，考核责任人与被考核人双向沟通第六步，有分歧，提请仲裁第七步，仲裁意见第八步，确定被考核人年度或季度绩效考核得分第九步，考评双方商讨绩效改进第十步，倾听被考核人对工作的建议及其他方面的意见第十一步，填写《岗位责任考核书》11、激发绩效反馈面谈的潜在作用：（1）在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价。（2）鼓励员工积极参与绩效反馈过程（3）多问少讲，积极的倾听（4）避免偏见与先入为主（5）通过赞扬肯定员工的有效业绩（6）把重点放在解决问题上（7）将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上（8）反馈应具体（9）尽量少批评（10）制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期（11）确保理解12、行为锚定等级评价法的缺点：（1）设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力；（2）评价者有时难以区分自己观察到的众多被评估者行为与行为锚定评价量表上的特定行为示例的相似性，很难把所观察到的工作行为与量表上的标准行为进行相互对应。（3）这种方法的使用时可能会误导被考评者，使其把工作重点放在可以让评价者看到的具体工作行为上，从而忽略工作的内涵和本质意义。（4）评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。13、关键事件法实施的注意事项：（1）所记录的“事件”必须是关键事件，即属于典型的“好的”或者“不好的”事件，判断是否属于关键事件，其主要依据在于事件后的特定于影响性质。（2）关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据。（3）记录的关键事件应当是员工的具体行为，不能加入考评者的主管评价，要把事实与推测区分开来。（4）关键事件的记录要贯穿于整个工作期间，不能仅仅集中在工作最后的几个星期或几个月里。（5）关键事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用于那些不仅仅以结果来衡量的工作绩效，而且还要注意一些重要行为表现的工作岗位。14、360度绩效反馈的优缺点：优点：比较公平公正；减少考核误差；加强部门之间的交流沟通；促进员工个人发展；人事部门据此开展工作比较容易。缺点：考核成本高；考核培训工作难度大；一定要重视360度绩效考评的反馈环节，否则360度绩效反馈只能作为一种简单的提供人事决策依据的考评方法，而不能使360度绩效考评最大限度的发挥其反馈功能。如果运用不当，很可能成为某些员工发泄私愤的途径。15、360度绩效反馈的注意事项：考核表的设计及考核者范围界定要合理；高层领导的支持；对考核者的培训必不可少；注意考核过程一致；慎重使用360度考核的结果。16、运用标杆管理法应注意的问题及要点：问题：一、标杆法中的标杆是指合理的实践，而不一定是最佳时间或最优标准。二、标杆法的表烦有很大的选择余地，企业可以坐在广阔的全球视野下寻找其基准点。三、标杆法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法。四、标杆法适用于行业内追随企业的多个方面。五、标杆法注重不断地比较和衡量，这是一个自始至终、不断循环的过程。运用要点：一、要注意从战略与系统方面寻找标杆对象成功的原因。二、要在借鉴、摹仿、学习的基础上注重创新。三、要重视组建专门的调研与变革团队。四、要重视标杆信息和数据库的建设。五、要注重培育标杆企业文化。577100180309001209557