如何让市场从质量走向服务

如何让市场从质量走向服务

一、售货员对商品的询问情况分析现在，邢台的主要超市竞争变得越来越激烈。价格大战和其它形式的促销活动此起彼伏,但是作为带有一定服务性的商业企业来说,其服务仍然是比较薄弱的环节。把邢台各大中型超市售货员的推荐引导状况与生活小区商店和专卖店的推荐引导状况相比可以看到:专卖店推荐引导状况几乎占专卖店样本总体的100%,大中型超市的推荐引导状况占其样本总体的79.41%,作为主要经营日常用品的生活小区商店,它的推荐引导状况竟占其样本总体的70%。如果仅从这一点上看,似乎大中型超市的推荐引导状况还不错。那么下面看一下它的推荐引导状况内部结构:售货员对新商品的推荐引导仅占推荐状况中79.41%的18.5%,向陌生顾客推荐引导的仅占推荐状况中79.41%的8.8%。推荐引导状况如此之差,是不是说顾客不需要这方面的服务呢?下面看调查结果:大中型超市顾客的询问比重为73.52%,其中对新商品的询问占顾客询问度的40%,也就是说如果74个人询问有关商品的问题,其中40个问的是有关新商品的问题,这充分表明大部分顾客对商品的有关知识是相对滞后的,这需要售货员提供有关的咨询服务,咨询服务中售货员对商品有关知识的掌握情况直接影响到服务的质量,据调查显示:这一点正是各大中型超市售货员的弱点,12个大中型超市中,对商品知识掌握十分熟悉的仅占14.7%,掌握比较熟悉和一般的占72.35%,这种状况如何去应对73.52%的顾客询问呢?无疑,这一定会给商品的销售和顾客满意程度带来影响。通过与大中型超市的售货员,生活区商店和专卖店售货员(老板)的交流,结合调查数据分析结果的显示,造成以上状况的原因有以下几点:(1)20.58%的售货员和部分经理认为超市应突出自由购买的特点,推荐引导没有必要,甚至有的售货员认为新商品的推荐和引导是厂家促销员的责任,把自身与厂家对立起来。(2)虽然91.11%的超市经理对推荐、引导和商品知识掌握的有关内容做过表示,但是没有重复强调或严格要求的经理占38.3%,唯有华天超市和辰光超市的售货员表示,经理对这方面的要求极其严格。(3)与生活区商店和专卖店不同的是:各大中型超市的售货员大都是受雇于人,经营状况的好坏与自身的利益没有直接的关系,服务态度极其被动。根据调查结果的比较和分析,我们对邢台大中型超市的服务状况已有了一定程度的了解,笔者认为之所以出现这种状况主要有两种原因:首先,超市的经理没有认清目前邢台各大中型超市发展阶段的特征,在管理方面存在管理漏洞。把邢台市各大中型超市与国内和西方的一些大型超市相比,可以看到前者与后者的区别在于:前者仍设有售货员,后者几乎不设有售货员,都是自由采购。为什么邢台各大中型超市会出现这种“超”而不“超”的市场呢?其实这是由商品品种日益增加,商品结构日益复杂化,但目前邢台市的经济还比较落后,人们的整体文化水平较低,商品知识相对滞后这一矛盾决定的。可是大多数超市经理没有认识到目前邢台市的消费者的购买行为正处于从传统柜台式向自由选购转变的过渡阶段,只是在盲目追求“超级市场”的形式。因此出现了只注重自由选购不注重咨询服务的管理漏洞。其次,超市售货员由于文化水平的限制和管理漏洞的影响,没有全心全意为顾客和企业服务的主人翁意识。那么如何解决以上这两个问题呢?通过以上的调查分析和多方面的比较和借鉴,笔者认为除超市经理充分认识消费市场和消费行为特点外,应当从通过向售货员灌输竞争意识为主线,进而使之建立主人翁态度为目标,由被动转向主动这一思路上解决问题,根据这一思路笔者提供以下的解决方案以供借鉴。(一)生产力系统1.售货员的培训1)经理、售货员要明确培训的意义。通过有组织有计划的培训,可以改进员工知识、技能、工作态度和行为,可以加深同事与同事、同事与领导之间的沟通,从而使员工发挥更大的潜能,提高工作质量,最终实现良好的企业效能。超市通过对售货员的培训可以使售货员在一定程度上摆脱由文化水平低所造成的对商品掌握不熟悉状况,更好的接受顾客咨询,为给顾客提供相应的服务和为超市树立良好的形象。2)培训方案。培训对象的确定:以推荐引导和商品知识掌握程度为指标作为考核标准,运用“ABC管理法”确定重点培训对象。例如:图示中甲乙都是在考核中表现较差的售货员,首先对二者进行培训,这种方法的好处在于能做到明确培训的重点对象,做到有主有次。3)培训内容。这主要包括三个方面:语言表达培训:力争语言表达做到通俗易懂,流畅,有针对性;商品知识培训:要求做到对商品的性能、功能、使用效果、特色等熟练地掌握,以备顾客咨询;动作培训:对商品的包扎、整装要做到快捷、卫生。4)培训方法。一方面直接传授:由经理或主管直接讲授有关商品知识和语言表达知识,演示各种动作,并且与售货员进行沟通,相互交流经验,做到互补和共同提高。另一方面“工作模范”传授:由工作突出的售货员讲授自已的心得和工作经验。5)应注意的问题。培训应当连续化、循环化,因为消费品市场和消费者市场状况都时刻在变化,售货员的推荐引导和对商品知识的掌握应当随顾客需要的服务变化而变化。在培训的过程中,确定一个标准,要求全体售货员必须达到,并把表现好坏与“拉力子系统”相关标准联系,以引进竞争意识。2.售货员的管理要加强量化管理给售货员制造压力,推动其提高工作效率,为建立“拉动力子系统”奠定基础。具体内容包括:第一,未来销售额定量:根据售货员业绩的历史记录绘制散点图,再根据历史销量平均增长率确定下月的销售额。例如(图示):某售货员1月销售额为3100元(A1)。2月份为3200元(A2),那麽根据2月份的增长量,3月份应为3300元(A3)。对于出现负增长的应当通过比较,看是个人原因,还是市场原因,并采取有效措施。第二,语言定量化。语言定量化是售货员推荐时要掌握一定的度,注意顾客是否需要咨询、引导,需要哪方面的咨询服务,语言表达要尽量做到主次有别,注意深浅“适度”,切勿答非所问,语无伦次,这些要售货员在平时工作中把握。第三,工作效率定量化:工作效率定量化是指把员工单位时间内的工作量以某种数量标准作出规定并使之制度化。把在为顾客服务过程中各种动作熟练程度,以某一量规定下来,比如售货员1分钟的打包数量为10个。3.服务对商品知识的掌控建立服务投诉台。投诉内容包括售货员服务态度,服务质量,对商品有关问题的反映。建立检查制度。经理主管随机的抽查服务员对商品知识的掌握情况和服务员的服务态度。笔者认为单一的“推动力系统”解决问题的效果不会太明显,应当建立一个与之互补的系统,做到有“推”有“拉”。根据以竞争为主线,引导售货员树立主人翁态度的思想,笔者建议建立“拉动力子系统”,在整个系统中对售货员起“拉动”作用。(二)发挥售货员的荣誉1.从众行为“绿化效应”应用它是指由一定数量的人通过某种行为带动他人,使他人产生与之相似的行为,使这种行为形成群体行为的过程。超市经理通过建立奖励制度对部分售货员进行奖励,刺激其他人的攀比心理,使全体售货员都为得到同样的荣誉而努力工作。应当努力做到以下几点:首先,按贡献分配。经理根据量化管理中的标准划分工资级别,并根据售货员表现的好坏发放工资,并附有物质、精神的奖励。其次,创新激励。对那些在工作中主动的去发现问题,有创新解决问题或献言献策的售货员进行物质、精神的奖励。再次,信息收集成果激励。对主动地收集顾客对服务和商品意见以及有关消费市场信息的售货员,进行以季度或月为单位的物质或精神奖励。最后,自我实现激励。实行“营业主管轮流制”,营业主管没有固定人选,由上月表现突出的售货员担任,并享受主管级别的待遇。2.建立拉动力子系统奖励要具有合理性。合理的奖励不仅要激励受奖者,也要刺激其他的员工,使他们产生竞争的欲望,逐渐地趋向自我行为。超市售货员奖励的合理性最应表现在受奖人数的确定上,如果受奖人数过多,会让售货员认为得奖很容易,导致奖励失去其拉动作用;如果受奖人数过少,会使售货员认为不得奖的又不是我一个,不必内疚;这两点都会影响从众行为的“绿化效应”,如果处理不得当会形成从众行为‘沙漠化’。“拉”与“推”要结合。“拉力子系统”的各项措施都应当与推力子系统的各项措施相结合,力争做到互相促进。以上建立“拉动力子系统”的目的是力求通过各种物质、精神的奖励,使售货员努力工作,满足他们物质和精神上的需要,从而使之树立主人