基于层次分析法的商业银行武汉分行业竞争力评价研究

基于层次分析法的商业银行武汉分行业竞争力评价研究

一、研究对象与研究目标银行的竞争力是指银行在特定的社会环境、经济体制、产权、技术条件下以“益、利、安全、流动性”为指导的经营模式，受教育机构和公共政策的影响，经营各种金融产品，并获得比竞争公司更多的财富能力。这是其生存能力和可持续发展能力的总和。近年来,武汉市金融生态环境日益改善,外资银行进入武汉市场步伐加快,加之2008年次贷危机的影响,武汉市股份制商业银行面临的竞争环境发生了显著变化,同业竞争日趋白热化,竞争主体日益多元化,中信银行武汉分行的竞争优势不断弱化。其从2006年到2008年虽然在资产规模、资本实力和盈利水平方面都在急剧提升,但仍落后于稳居龙头老大的招商银行。因而,如何从营销管理水平、盈利模式、风险控制能力、金融产品创新方面出发,扬长补短,不断提升自身的竞争力,并在激烈竞争中立于不败之地成为重点。因此,研究中信银行武汉分行竞争力具有较强的理论与现实意义。本文总体研究目标是采用财务指标评价法,对武汉市内与中信银行武汉分行性质、经营模式及规模较为接近的招商银行武汉分行、兴业银行武汉分行、民生银行武汉分行、华夏银行武汉分行等同业竞争力进行系统分析,找到中信银行武汉分行自身竞争力的优势和劣势,以开发利用现实和潜在的竞争优势;同时提出其面临的问题,研究解决这些问题的对策和建议,不断提高银行自身竞争力,实现可持续发展。二、国内外银行竞争力研究(一)金融业竞争力的测量主要表现在两个方面:一是WEF(1999)和IMD(2000)的金融体系国际竞争力评价标准。这套方法主要根据一国金融业对整体经济的作用和影响程度来衡量一国金融业的整体竞争力。其中,银行业的国际竞争力指标主要包含:中央银行政策对经济发展的影响是否积极;银行规模;银行业资产额占GDP比重;存贷款利差;对金融机构的法律监督是否足以保持金融稳定。该方法对银行竞争力的分析仅停留在几个重要指标上,不足以反映一国银行业的综合竞争力。二是英国《银行家》杂志排名与比较。该杂志排名主要依据以下评价指标:银行的一级资本、资产规模、银行经营稳健状况、收益率及其他综合指标。这一指标体系的缺陷是:仅是一定时间段内的一些数据比较,而对于影响银行竞争力的其他要素没有进行分析,如制度因素、市场结构因素等。因此该排名仅是一种指标结论,不足以全面衡量和评价某一地区内的银行实力和竞争力。(二)银行竞争力的评价模型主要包括:一是从财务指标角度评价商业银行竞争力。罗仲平、蒋琳(2004)采用定量指标23个,定性指标7个,三大模块(即商业银行的核心竞争力、基础竞争力和环境竞争力)、九大要素,构建了我国商业银行竞争力评价体系,并运用了运用聚类分析等统计分析方法。迟国泰、董贺超、杨德、刘轶芳(2005)运用层次分析法来确定权重,建立了商业银行竞争力模型。其指标选择综合考虑了银行显性竞争力指标和影响银行的潜在性指标,共3类23个指标,运用内插打分法消除指标数据差别,得出我国银行竞争力情况。上述研究,通过选择一些反映商业银行竞争力的指标,逐一比较分析,不能给出综合评价的结果,而层次分析法指标权重都由专家评定的结果计算得到,主观性较强,人为因素影响较大,影响评价的准确性。二是关于银行竞争力分析框架的创新。黄宪、牛慕鸿(2008)提出了研究商业银行竞争力的新的分析框架,将银行竞争力分为相互联系的三个层次,即竞争力的本质(X效率)、竞争力的表现(以利润率为代表的一组绩效指标)、竞争力的来源(形成效率和绩效差异的内外因素)。它们均可进行有理论基础的定量分析,并可运用其测度结果对银行竞争力进行有逻辑关联的、相互补充的分析,即竞争力本质、外在表现是基本吻合的,可以相互验证。金碚(2002),邹薇(2002)也认为,竞争力的本质就是经济效率或者生产率。上述研究突破了管理学研究框架,在经济学研究框架下,以效率为理论平台设计竞争力识别和评价指标体系,是对银行竞争力分析框架的一大创新。三、分析武汉市分行企业的竞争力(一)基础金融资源及市场的占有能力及其拓展市场营销能力反映商业银行的规模实力,主要指商业银行对基础金融资源及市场的占有能力和拓展情况,它既是现实竞争力的基础,又是竞争力产生的结果。主要评价指标包括人民币存款份额、贷款份额、中间业务收入占比。(1)我国商业银行武汉分路人民币存款分析从图1可以看出,2006年至2008年度,中信银行武汉分行人民币存款余额和份额都保持逐年上升的趋势。2007存款份额排名从2006年的第三位上升至第二位;2008年人民币存款余额保持第二位,仅次于招商银行武汉分行,总体来看,远超过早一步开业的华夏银行武汉分行,与招行银行武汉分行、民生银行武汉分行的差距正在逐年缩小,甚至在2007、2008年超过了民生银行武汉分行;2008年该分行人民币存款份额为5.01%,比2007年下降了0.69%,但排名仍然保持在第二位,再一次超过了民生银行武汉分行。这是该分行深化“双优”、“双主”客户定位战略,以“抓存款、抓收入、抓队伍”为主要工作内容,努力开拓存款业务的结果。(2)商业银行中间业务从图2可以看出,2006年至2008年度,中信银行武汉分行人民币贷款余额和份额都保持着逐年上升的趋势。该分行人民币贷款余额增长迅速,2008年仅次于招商银行武汉分行,远高于兴业银行武汉分行;贷款份额排名稳中有升,从2006、2007年的第三位上升至第二位,与招商银行武汉分行、民生银行武汉分行的差距逐年缩小,甚至在2008年超过了民生银行武汉分行。中信银行武汉分行一贯实行“积极稳妥”的信贷政策,对重点行业、重点客户实施积极的投放策略,争取扩大主要市场份额。2008年,在次贷危机影响和国内经济下行的情况下,该分行按照总行的信贷指引,制定切合实际的信贷政策、行业授信指引和产品政策,实行专业化操作,强化市场服务意识,引导营销部门开展信贷业务,突出分行主流银行地位,保证了信贷投放的顺利实现。中间业务收入占比为中间业务收入与营业收入的比例,该比重越大说明银行中间业务的营销能力越强。代理业务是银行中间业务的本源,2007年资本市场的火爆曾带动了银行代理业务(主要是代理基金销售)的迅猛发展,并进而推动银行中间业务整体上的“大跃进”。由表1可知,2007年中间业务发展最好的是招商银行武汉分行,所占比例达到了6.85%,体现了该分行在中间业务方面的传统强势地位,中信银行武汉分行以3.42%位居第二。然而2008年资本市场的飞流直下瞬间冻结了代理业务,使得各银行中间业务收入占比都有不同程度的下降,而中信银行武汉分行注重对中间业务具体产品的推动和激励,加大对重点和创新类中间业务产品推动激励力度,投行类业务实现突破,产业链金融竞争优势更加巩固,中间业务收入占比仍稳居前列。(二)息支出与营业收入比例盈利能力反映商业银行的经营绩效和创利能力。本文主要选取收入成本比指标。由于非利息支出占银行资产的百分比相对比较稳定,本文的成本收入比例采用非利息支出与营业收入的比例来确定,该比例越小,银行成本控制能力越强。从表2可知,2007年至2008年,中信银行武汉分行成本收入比相对其他分行处于较高水平,2007年其成本收入比排名较后,远高于民生银行武汉分行,这是由于该行尚处于快速扩张期,各项费用较高;但总体上呈逐年下降趋势,这是其建立科学管理方法,完善费用管理办法,调整和优化费用结构,加强资本性支出管理,积极推行集中采购,积极开拓增收节支途径的结果。(三)风险管理水平风险管理是商业银行管理的核心之一。风险管理能力代表了银行稳定与发展的能力。本文主要从资本状况角度进行分析和评价,选取的主要评价指标为不良贷款率。不良贷款率越高说明商业银行风险管理能力越弱。由表3可知,2007年至2008年间,中信银行武汉分行不良贷款率稳中有降,仅低于民生银行武汉分行,位居前列,风险管理能力较强,这与其实行的风险管理政策有关。该分行实施“三位一体”的风险控制体系,整合信审职能,根据不同授信品种和授信客户建立了不同的授信流程,提高了分行信审对信息的快速反应能力,也强化了全行风险控制能力。但与排名第一的民生银行武汉分行相比还存在较大差距,需进一步加强其风险管理水平。(由于招商银行武汉分行不良资产按“七级分类”口径计算,故不做比较)。(四)中间业务收入比例产品创新能力反映银行以市场及客户需求为导向,完善产品管理创新组织体系,为目标客户群提供全方位的金融产品和综合化服务的能力。主要评价指标为非利息收入(扣除金融机构来往利息)比例。商业银行的非利息收入传统上是判断其收入多元化的重要参照,而中间业务收入往往在非利息收入中占有重要地位,可见,非利息收入比例能在很大程度上反映出商业银行中间业务的开拓状况。由表4可知,2006年至2008年间,中信银行武汉分行非利息收入(扣除金融机构来往利息)比例位居前列,2007年仅次于招商银行武汉分行,2007、2008年连续两年超过兴业银行武汉分行、华夏银行武汉分行,中间业务经营绩效较高。四、信贷业务武汉分行主要竞争优势与劣势分析(一)竞争优势分析包括(1)国内最大的中小商业银行在武汉进行产品创新,建立了独特的产品体系近年来,中信银行武汉分行在武汉金融市场上的零售银行品牌影响逐步扩大,特别是理财产品丰富、理财收益高的形象已基本树立。该分行2008年切实推进“继续扩大基础客户群”的发展策略,零售基础客户群体得到进一步扩充,截至2008年末,分行零售业务客户总数突破66.7万户,比上年增长12.5万户,全行零售客户管理资产余额达到81.09亿元,新增16.01亿元。中信银行武汉分行建立了贵宾服务体系,在分行打造了武汉地区面积最大、功能最全的贵宾理财中心,组建了信用卡、住房贷款等专业营销团队,加大信用卡、理财产品、住房按揭贷款等产品的推广力度,与中信证券、信诚人寿保险联手建立了银证保一体化服务平台,推出了许多有针对性的营销措施,实现了零售银行业务的快速发展。2006年至2008年间,中信银行武汉分行非利息收入(扣除金融机构来往利息)比例位居前列,这是中信银行武汉分行以产品创新为先导,大力进行中间业务创新的可喜成果。中信银行武汉分行凭借丰富的经营管理知识和敏锐的市场反应能力,通过对客户需求的深入发掘,先后开发出汽车金融、工商银、保兑仓、中信畅通卡、中信平安祈福卡等20多项产品,建立了独具特色的产品体系。武汉分行还非常注重产品的推陈出新,在总行的指导下,将汽车金融、工商银、保兑仓等多项创新产品进行标准化、流程化改造,在系统内广泛推广,已成为中信银行独具特色的拳头产品。截至2008年底,该分行无论是汽车网络还是经销商、业务量,均占据中信银行汽车金融业务的半壁江山。(二)风险管理能力存在的问题一方面,中信银行武汉分行进入武汉金融市场后,快速的业务发展对人力资源产生了巨大需求,但总行对人员总量有严格的控制,这就产生了矛盾,对于武汉分行而言,在机构网点、人员队伍、产品和客户基础等方面与早先进入武汉金融市场的股份制商业银行相比具有较大劣势,该分行不可能进行大面积的人海战术,营销人员总量不多限制了营销活动的大范围开展;另一方面,营销人员素质相差较大,2007年,虽然该分行高端人才占比较多,但是本科生比例低于兴业银行武汉分行和华夏银行武汉分行,分行大专及以下学历人数占比为27.64%,高于兴业和华夏,不利于营销水平的提高。这就要求中信银行武汉分行在竞争激烈,进入武汉金融行业晚,目前全球经济低迷的情况下,合理控制营销人员数量与质量,以质取胜,继续提高其营销能力,提升实力,在留住已有的大中型客户的基础上,开拓更多的大中型客户,准确定位零售业务客户,这对该分行而言是一大挑战。中信银行武汉分行成本收入比虽呈逐年下降趋势,但从目前来看,与同业相比还存在较大差距。2007年,中信银行武汉分行成本收入比高出排名第一的民生银行武汉分行17.03%,说明该分行成本控制能力较弱,主要原因在于营业费用控制不严格。2007年该分行营业费用占支出的22.39%,而民生银行武汉分行仅为15.69%。2008年该分行营业费用占支出比例达到24.23%,比2007年增长了1.84%,主要原因在于其成本控制属于事后控制,从而不能严格控制营业费用。中信银行武汉分行虽建立科学管理方法,完善费用管理办法,但实施成本管理和成本分析职能的部门主要是财务部门,由于财务部门缺少与其他部门的沟通,缺乏对各项业务流程实质性的认识,造成成本管理过程与业务营运过程相互割裂,对成本控制只限于对其他部门上报费用监控,属于事后控制,过程成本控制能力弱,成本收益评价能力差,即使发现成本漏洞也无法采取挽救措施,造成恶性循环。2007年至2008年,中信银行武汉分行不良贷款率虽稳中有降,与武汉市其他股份制商业银行相比处于较低水平,但与民生银行武汉分行相比仍存在较大差距,总体来看,该分行在风险管理能力上的劣势主要体现在以下方面:一是风险管理人才基础相对薄弱。该分行虽设有风险管理部,但风险管理人员数量较少,精通风险管理理论和风险计量技术的专业人才数量更少之又少,还没有形成职业化的风险管理人才队伍。二是风险管理方法和手段不够先进,风险计量技术达不到要求。该分行还没有建立起完整的风险管理系统,没有成熟的风险计量模型,长期以来对信用风险的分析以定性分析为主,缺乏量化分析,客户风险评价的准确性较差;内部评级尚未应用于信贷决策、资本配置、贷款定价等方面。在风险识别、度量、监测等方面科学性不够,数据积累和管理工具的运用也比较缺乏,数理统计模型、金融工程等先进方法更是运用不足。五、提高武汉分行竞争力的对策和建议(一)提高人员素质具体来讲,中信银行武汉分行应着重抓好以下两方面的工作来提高本行的市场营销能力:一是严把招聘关,扩大本科生比例。中信银行武汉分行应在现有的基础上扩大本科生比例,因为这类人员文化层次高、接受能力强,有发展前途。对现有的本科生,要做到人尽其才、才尽其用,对专业不对口岗位不适应的人员,必须进行合理调整,充分调动其工作积极性。二是建立完善的培训体系,提高营销人员素质。对营销人员进行基础性培训和超前性培训,前者可使其尽快适应岗位,转换角色;后者可使其不断更新知识,了解国内外前沿信息,更好地开展业务。特别要对客户经理开展多种形式的知识培训,强化业绩考核和管理,执行严格的业绩淘汰标准,以实现员工队伍知识结构的创新和整体素质的提高,促进营销队伍不断优化,做到以质取胜。(二)建立部门、各环节、各岗位共同管理组织管理机制中信银行武汉分行需改变其成本管理理念,由单纯的财务部门成本控制理念转向全面的成本管理理念,做到事先控制。该分行应加强财务部门与其他部门的沟通,将单个财会部门的成本管理转向全行各部门、各环节、各岗位的共同管理。鼓励财会人员参与业务过程,加强对业务流程实质性的认识,形成包含预测、决策、计划、实施、监管、分析、考核等环节在内的有序循环整体,在成本产生的源头加强预测、控制与引导,早发现,早控制,使成本朝着良性方向发展。此外,该分行要引进先进的信息技术,在现有系统基础上,加强成本管理信息系统建设,为各部门开展成本管理工作提供技术支持,使成本管理过程中大量信息的分析和处理变的更为简单,从而及早发现成本管理中出现的问题并及时处理,降低营业费用。(三)加强风险管理管理中信银行武汉分行应从以下方面提高其风险管理能力:一是提高本行风险管理人员综合素质。积极引进和培养数理金融人才,特别是能熟练运用各项金融工具尤其是金融衍生工具的专业型人才,提高风险管理人才的层次结构,实现本行风险管理向数字模型式管理和定量管理方向发展,提高风险管理人员的市场风险识别、监测