约束理论-讲课

TheoryofConstraints(TOC)约束实际OPT与TOC概述OPT的消费方案与控制方法TOC与其它职能领域的关系研讨实例分析内容TOC是TheoryofConstraints的简称，中文译为“约束实际〞。美国消费及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(ConstraintManagement)。简单来讲，TOC就是关于进展改良和如何最好地实施这些改良的一套管理理念和管理原那么，可以协助企业识别出在实现目的的过程中存在着哪些制约要素─TOC称之为“约束〞，并进一步指出如何实施必要的改良来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目的。TOC概述TOC是用来添加产销率，实现企业文化从“本钱核算型〞转化为“产销添加型〞的一套有机结合的工具和技术，是继MRP,JIT之后的又一项组织消费的新方法。约束：企业实现目的的过程中的制约要素TOC：识别约束，改良并消除约束识别和消除“约束〞管理理念和管理原那么TOC以为，任何系统至少存在着一个约束，否那么它就能够有无限的产出。因此要提高一个系统的产出，必需求突破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。一样的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。假设我们想达成预期的目的，我们必需从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。假设这个约束决议一个企业或组织达成目的的速率，我们必需从抑制该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。

“约束〞管理理念的了解TOC以为，企业的约束是多方面的，有市场、物料、才干、任务流程、资金、管理体制、员工行为等，其中，市场、物料和才干是主要的约束。企业消费必然遭到其消费过程中存在的最薄弱的环节——约束的制约。因此，假设某约束决议了企业实现目的的速率，那么必需从抑制该约束着手，才干在短时间内以更流畅的消费节拍显著地提高企业的产销率。TOC的“约束〞TOC的组成构造图约束实际日常管理工具“约束〞处理流程运用实证方案改良什么？改成什么样子？怎样使改良得以实现有效沟通双赢方案团队协作权益分配。。。。。。消费分销营销销售工程管理。。。。。。约束实际根植于OPT原指最优消费时辰表：OptimizedProductionTimetables后指最优消费技术：OptimizedProductionTechnologyOPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍协作者创建的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有关软件得到开展，同时OPT管理理念和规那么〔如“鼓－缓冲器－绳子〞的方案、控制系统〕成熟起来。1986年Goldratt博士和他人共同创建Goldratt研讨机构，演进和开展出现今TOC。第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目的〞(TheGoal)。TOC的构成历史和开展现状EliyahuM.Goldratt,以色列物理学家、企管顾问以小说方式著<目的>，以逻辑的推演和系统的方法处理复杂的管理问题。英国的<经济学人>：最胜利的一本企管小说。出版商：物理学家写企管书没人会读？科学的方法运用到制造业？企业主：这是我不断寻觅的书创建了Goldratt研讨机构，办事处遍及世界许多国家。专门从事企业咨询、教育培训、著书等任务独树一帜：为了改良消费流程，必需找出流程中的瓶颈环节，然后突破这些环节，其结果是添加该环节的产出率，或者是利用其他系统来绕过这个费事的环节。Goldratt其人及Goldratt研讨机构OPT制造业瓶颈的处理方案面向产销率的实际与方法TOC管理理念与思想工具产销率为主的目的体系TOC的思想流程〔TP〕TOC的简要构成过程基于产销率的运营战略消费采购销售设计市场财务……营销战略决策人事管理质量管理物流库存单靠一个部门是难以添加产销率的，需求其他部门协作基于产销率的运营战略基于产销率的运营战略：ThroughputbasedOperatingStrategy,TOS.瓶颈—是指实践消费才干小于消费负荷〔或对其的需求量〕的一切资源，它是系统内部制约产销率的约束要素，是制造过程中流量最小的地方,瓶颈能够是一台机床，劳动力和公用设备。非瓶颈—是指实践消费才干大于消费负荷的一切资源。因此，非瓶颈资源不应该延续不断地任务，由于它的消费才干超越需求量。非瓶颈包含空闲时间次瓶颈资源—是指利用率已接近实践消费才干，并且假设作业方案制定得不太好就能够成为瓶颈的资源OPT的主要概念－瓶颈和非瓶颈瓶颈和非瓶颈(例子)某产品P的消费流程29瓶颈和非瓶颈(例子)瓶颈和非瓶颈了解消费才干小于外部对其的需求量〔不一定指市场需求，也可以是为了保证消费，其他资源对其的需求量〕的资源。消费才干小于市场的需求的资源，按OPT的定义不一定为瓶颈。OPT的管理思想是首先抓"重中之重"，使最严重的制约要素凸现出来，从而从技术上消除了"避重就轻"、"一刀切"等管理弊病发生的能够。短期的效果是"抓大放小"，长期的效果是大问题、小问题都没忽略，而且企业整体消费程度和管理程度日益提高。瓶颈资源是动态转移的，这就给管理者的惰性敲了警钟。瓶颈能够是一台机器，也能够是缺乏高技艺的工人，或者是缺乏专业化工具，或外部的市场需求，或者任务安排不妥，也能够是次瓶颈资源成为瓶颈资源。瓶颈非瓶颈瓶颈非瓶颈〔a〕〔b〕瓶颈非瓶颈瓶颈非瓶颈装配中心市场〔c〕〔d〕瓶颈资源和非瓶颈资源的关系OPT消费方案与控制TOC以为，一个企业的方案与控制的目的就是为了寻求顾客需求与企业才干的最正确配合。MRPII方案方式是建立在固定的批量、固定提早期和才干平衡的根底上。由于面对的市场需求不断在变化，也就是说对才干的需求也是不断变化，因此要作到才干平衡是很困难的。OPT方案方式追求物流平衡，实现物流的同步化，以求消费周期最短、在制品最少。强调要遵照的九条原那么。1.要追求物流平衡，而不是消费才干平衡 －追求消费才干的平衡是为了是企业的消费才干得到充分利用。因此在设计一个新厂时，自然会追求消费过程各环节的消费才干的平衡。 －对于一个已投产的企业，特别是多种类消费的企业，假设一定要追求消费才干的平衡，那么即使企业的消费才干充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。

OPT的九条原那么－OPT那么主张在企业内部追求物流的平衡。它以为消费才干的平衡实践是做不到的，由于动摇是绝对的，市场每时每刻都在变化；所以必需接受市场动摇这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，同时力求消费周期最短、在制品最少。2.非瓶颈资源的利用程度不由本身决议，而是由系统中的约束(瓶颈资源〕来决议OPT的九条原那么3.资源的利用〔utilization)与活力(activation)不是一码事－利用是应该利用的程度，活力是可以利用的程度。利用：做所需求的任务〔应该做的，即“利用〞〕；活力：无论需求与否，最大程度可做的任务〔可以做的，即“活力〞〕。－追求非瓶颈资源利用率100％，只会添加在制品库存，而整个系统的利用率并非100％。－"利用"注重的是有效性，而"活力"注重的那么是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。OPT的九条原那么4.瓶颈损失1小时相当于整个系统损失1小时瓶颈必需坚持被充分“利用〞，尽量增大其产出。为此，对瓶颈还应采取特别的维护措施，不使其因管理不善而中断或等工。增大瓶颈物流的方法普通有如下几种：

①减少调整预备时间和频率，瓶颈上的批量应尽能够大；

②实行午餐和公休延续任务制，减少形状调整所需的时间损失；

③在瓶颈工序前设置质量检查站，保证投入瓶颈工序的工件100％是合格品；

④设置缓冲环节，使瓶颈资源不受非瓶颈资源消费率动摇的影响。

OPT的九条原那么5.非瓶颈上节约1小时无实践意义－非瓶颈资源上除了消费时间〔加工时间和调整预备时间〕之外，还有闲置时间。节约一个小时的消费时间，将添加一个小时的闲置时间，而并不能添加系统产销率。－但是，假设节约了一个小时的消费时间，可以减少加工批量，加大批次，以降低在制品库存和消费提早期。OPT的九条原那么6.瓶颈制约〔控制〕了系统的产销率和库存－产销率指的是单位时间内消费出来并销售出去的产品量，即经过销售活动获取利润的速率，所以，很明显它遭到企业的消费才干和市场的需求量这两方面的制约，即它们受由内部瓶颈和外部瓶颈所控制的。－假设市场需求就成了瓶颈，即使企业能多消费，但由于市场接受才干缺乏，产销率也不能添加。

－由于瓶颈控制了产销率，所以企业的非瓶颈应与瓶颈同步，它们的库存程度只需能维持瓶颈上的物流延续稳定即可，过多的库存只是浪费，这样，瓶颈也就相应地控制了库存。OPT的九条原那么7.转运批量可以不等于而且在大多数情况下不应该等于加工批量－现场的方案与控制的一个重要方面就是批量确实定，它影响到企业的库存和产销率。－OPT把批量分为两种不同方式，即：①运输批量，是指工序间运送一批零件的数量；②加工批量，指经过一次调整预备所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和。在自动装配线上，转运批量为1，而加工批量很大。

OPT的九条原那么－OPT采用了一种独特的动态批量系统，确定加工批量的大小应思索资源的合理运用〔减少设备的调整次数〕和合理的在制品库存〔减少资金积压和在制品库存费用〕。－确定运输批量的大小那么是思索提高消费过程的延续性、平行性，减少工序间的等待时间和减少运输任务量与运输费用。与加工批量思索的出发点不同，所以运输批量不一定要与加工批量相等。

－根据OPT的观念，为了使瓶颈上的产销率到达最大，瓶颈上的加工批量必需大。但另一方面，在制品库存不应因此添加，所以转运批量应该小，即意味着非瓶颈上的加工批量要小。这样就可以减少库存费用和加工费用。OPT的九条原那么8.批量不是固定的，应该随时间而变化－原那么8是原那么7的直接运用。－在OPT中，运输批量是从在制品的角度来思索的，而加工批量那么是从资源类型的角度来思索的。－同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实践需求动态决议。OPT的九条原那么9.方案只能根据系统的约束来编制，提早期是作业方案的结果，而不是预置值。－MRPII制定作业方案的方法普通包括以下几个步骤：①确定批量；②计算消费提早期〔普通预先设定〕；③安排优先权，据此安排作业方案；④根据才干限制调整作业方案。MRPII是按预先制定的提早期，用无限才干方案法编制造业方案。但当消费提早期与实践情况出入较大时，所得的作业方案就脱离实践难以付诸实施。－OPT与MRP正好相反。在OPT中，不采用固定的提早期，而是思索方案期内的系统资源约束，用有限才干方案法，先安排瓶颈工序上加工的关键件的消费进度方案，以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推进的方式排定，并进展一定优化。接下来编制非关键件的作业方案。所以，OPT中的提早期是批量、优先权和其它许多要素的函数，是编制造业方案产生的结果。OPT的九条原那么OPT强调的是车间的现场，着眼点是车间现场的一些决策量上。并据此来实现对消费的方案与控制。运用一些重要的断定准那么〔评价目的的加权函数〕来决议每个作业的批量、优先权数和先后顺序。这些目的涉及产品组合、交货期、库存程度和瓶颈资源的利用等。制定方案后的落实、任务绩效的考评。〔传统的本钱会计的考核体系，其考核普通是经过设备和操作工人的利用率及消费本钱，而不是经过整个系统的有效性来进展的，它着重于部分的优化，这必然助长了人们盲目消费的作法，其结果是无论对瓶颈资源还是对非瓶颈资源都力求充分地运用，最终必然导致高库存和浪费。〕力求从全局的观念来进展考核〔其考核体系对瓶颈与非瓶颈是分别对待的，以为对非瓶颈的考核不应以消费量为根据，而应以它消费的有效的产品量来考核。按OPT观念，本钱会计注重的是"活力"而非"利用"，而正确的做法应该是注重"利用"而非"活力"。〕需求大量的数据支持；同时需求指点的支持、观念的转变实施OPT的要求及条件OPT适用条件为：①瓶颈要相对稳定；②瓶颈要保证到达100％的负荷才干；③需求是相对稳定的；④员工情愿而且可以服从方案的调度安排。⑤OPT对于瓶颈资源和近似于瓶颈的资源的数据要求准确。需对员工进展培训，使他们能在不同的消费岗位上及时发现问题，跟踪问题，最终用OPT方法来处理问题。实施OPT的要求及条件平衡各工序的消费才干，试图使消费才干与市场需求相匹配工序消费才干的平衡只需物料在各任务站的加工时间为常数或动摇很小的情况下才有能够出现。当上游任务站的加工时间延伸时，下游任务站就会出现空闲时间。反之，上游任务站之间就会产生库存。消除动摇的方法要么是添加在制品，或者是添加下游的工序才干〔经过多消费〕来补偿上游工序加工时间的拖延。前者不是一个好的选择，后者即为平衡物流。应该平衡的是物流而不是消费才干错误观念正确观念TOC同步制造观念消费才干不平衡问题非独立事件〔dependentevents〕指的是某过程中有依赖关系的工序。假设一个加工过程是从工序A向工序B，再向工序C，最后向工序D流动，那么A为独立事件，B、C和D为非独立事件统计动摇指的是围绕均值的正常变动，当统计动摇发生在相互依赖的没有库存的工序之间时，就会丧失获得平均产出的时机。当某道工序的出现的某些零部件的加工时间比平均加工时间长时，其下道工序就不能弥补上道工序丧失的时间。消费才干不平衡问题假设要加工5件产品，加工顺序是从工序A到工序B，工序A，B之间无库存，工序A的平均加工时间为10小时，规范差为2小时，加工时间有95.5%的概率落在6小时与14小时之间〔10±2〕；工序B的加工时间为常数，即10小时〔工序A、B的加工时间分布见图所示〕工序A工序B6 8 10 121468101214消费才干不平衡问题产品号开场时间加工时间完工时间12345014263644141210861426364450产品号开场时间加工时间完工时间12345142636465610101010102436465666平均加工时间=10小时平均加工时间=10小时加工顺序从工序A到工序B。工序A的平均加工时间为10小时，规范差为2小时，工序B的加工时间为常数，即10小时。从工序A到工序B的加工与完工时间消费才干不平衡问题工序A工序B6 8 10 121468101214消费才干不平衡问题产品号开场时间加工时间完工时间1234501020304010101010101020304050产品号开场时间加工时间完工时间123451020304052681012141628405266平均加工时间=10小时平均加工时间=10小时加工顺序、工序A的操作时间颠倒从工序B到工序A的加工与完工时间消费才干不平衡问题阐明 一切的制造过程均可简化为4种制造根本类型 初始构成A)瓶颈供应非瓶颈B)非瓶颈供应瓶颈C)瓶颈与非瓶颈的产品装配成废品D)瓶颈与非瓶颈独立向市场提供产品X→Y→市场Y→X→市场XY最终装配→市场X→市场Y→市场X是瓶颈，Y是非瓶颈X→A→B→C→D→市场YA→B→C→D→X→市场YA→B→C→DYX最终装配→市场X→市场A→B→C→D→市场Y制造的根本类型例：资源X和资源Y都是消费多种产品的任务中心，每个任务中心每个月都有200个小时可以利用，为简化起见，假设我们只消费一种产品，并且根据条件不同分为4种情况。X加工每单位产品要用1小时，市场每月对该产品的需求为200单位，Y加工每单位产品要用45分钟，(假设Y是独立需求的话，市场每月对该产品的需求也为200单位)。如何对瓶颈资源与非瓶颈资源加以管理？控制方法A)XY市场200单位产品〔200小时〕200单位产品〔150小时〕X利用率为200/200=100%Y利用率为150/200=75%B)YX市场在制品Y只能利用75%的可用时间，否那么就会出如今制品控制方法C)XY市场D)YX市场Y只能利用75%的可用时间否那么就会积累零部件装配市场废品Y只能利用75%的可用时间否那么就产生完工产品库存结论：用资源利用率作为衡量绩效的目的会诱导非瓶颈资源消费多余的库存控制方法〔1〕消费预备时间〔2〕加工时间〔3〕排队时间：等待机器的时间〔4〕等待时间：等待别的零件配套的时间〔5〕空闲时间方案人员通常被要求去减少消费预备时间，而把消费批量添加。实践上批量添加，往往会添加排队时间、等待时间和在制品库存。消费周期的时间构成两种方法：〔1〕列工序负荷比较表〔2〕运用有关工厂的专门知识，调查系统的运转，并与管理人员和工人交谈。工序负荷比较法：例如产品沿着M1流到M5，工序负荷比较的初步计算M1消费才干的130%M2消费才干的120%M3消费才干的105%M4消费才干的95%M5消费才干的85%M1,M2,M3义务过重，方案超越实践消费才干。能够在某个方面出现了错误，如物料单有误，工艺道路记录有误等。寻觅瓶颈M1消费才干的110%M2消费才干的115%M3消费才干的105%M4消费才干的90%M5消费才干的85%矫正错误，修正后的工序负荷表：M1,M2,M3才干还是不够，M2最严重，那么M2为瓶颈。寻觅瓶颈瓶颈资源节约1小时相当于整个消费系统消费时间添加了1小时非瓶颈资源节约1小时没有意义，只是使空闲时间添加了1小时由于非瓶颈资源有超出系统现有产销率的消费才干，所以它曾经包含空闲时间。对其采取节省时间的任何措施都不能添加系统的产销率，只能添加其空闲时间。节省瓶颈资源可用的方法：运用更好的工具更优秀的工人加大消费批量减少消费预备时间等节省时间利用率70%Y2Y3利用80%Y1零件B零件AY1,Y2,Y3都是非瓶颈资源Y1:零件A：批量=500件，消费预备时间=200分，加工时间=1分钟/件零件B：批量=200件，消费预备时间=150分，加工时间=2分钟/件Y2：利用率70％；Y3：利用率80％试图添加Y1消费A的消费批量到1500以减少消费预备时间400分，但消费一次要1700分钟，此时Y2,Y3只好停工待料。能够会超越原来的空闲时间〔30％，20％〕，使系统不能消费原来的产量。Y2，Y3成为瓶颈。加大非瓶颈资源的消费批量能够会使非瓶颈资源转化为瓶颈。例：防止非瓶颈转化为瓶颈〔1〕识别企业的真正约束〔瓶颈〕所在是控制物流的关键

普通来说，当需求超越才干时，排队最长的机器就是"瓶颈"。假设我们知道一定时间内消费的产品及其组合，就可以按物料清单计算出要消费的零部件。然后，按零部件的加工道路及工时定额，计算出各类机床的义务工时，将义务工时与才干工时比较，负荷最高、最不能满足需求的机床就是瓶颈。找出瓶颈之后，可以把企业里一切的加工设备划分为关键资源和非关键资源。

〔2〕基于瓶颈约束，建立产品出产方案

产品出产方案〔MasterSchedule〕的建立，应该使受瓶颈约束的物流到达最优，由于瓶颈约束控制着系统的"鼓的节拍〔Drum－beat〕"，即控制着企业的消费节拍和产销率。为此，需求按有限才干法进展消费安排、在瓶颈上扩展批量、设置"缓冲器"。

〔3〕"缓冲器"的管理，以防止随机动摇，使瓶颈不致于出现等待义务的情况。

〔4〕对企业物流进展平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制〔即"绳子"〕。普通按无限才干，用倒排方法对非瓶颈资源安排作业方案，使之与关键资源上的工序同步。实施方案与控制步骤－运用TOC哲理分析消费方案与控制的方法是一种称之为“鼓-缓冲器-绳〞(Drum-Buffer-Rope，简称DBR)的系统。

－DBR系统实施方案与控制的主要步骤：(1)识别企业的真正约束〔瓶颈).

(2)基于瓶颈约束来建立消费方案(Drum鼓的节拍).

(3)对Buffer“缓冲〞的管理

(4)非瓶颈的物料的投入遭到瓶颈的产出率的控制，即Rope“绳子〞所控制.鼓、缓冲、绳子系统〔Drum-Buffer-Rope，DBR)DBR系统“鼓〞是一个企业运转OPT的开端，即识别一个企业的瓶颈所在。每个消费系统都需求控制点来控制系统中的产品流动。系统中的瓶颈就是最好的控制点。控制点就是“鼓〞，控制着企业同步消费的节拍--“鼓点〞。。安排作业方案时，应按交货期给顾客赋予一定的优先权数，在瓶颈上根据这些优先权数的大小安排消费，并据此对上下游的工序排序，得到交付时间。为使交付时间与交付期限相符，靠的是权衡在瓶颈资源上的批量规模。添加瓶颈资源上的加工批量，可以减少调整预备时间，使瓶颈的有效才干加强。但会减少系统的柔性，添加库存和提早期。从方案和控制的角度来看，“鼓〞反映了系统对约束资源的利用。对约束资源应编制详细的消费作业方案，以保证对约束资源的充分合理的利用。鼓(Drum)有两件与瓶颈有关的事要做：1)在瓶颈前设缓冲库存(buffer)确保瓶颈延续任务，由于瓶颈的产出决议了系统的产出2)把瓶颈上已加工的信息传送给上游作业，以便按需消费，才干防止库存添加或缺件。这种信息称为绳子〔rope)鼓(Drum)普通来说，“缓冲器〞分为“时间缓冲〞和“库存缓冲〞。“时间缓冲〞是将所需的物料比如案提早一段时间提交，以防随机动摇，以瓶颈上的加工时间长度作为计量单位。“库存缓冲〞就是保险在制品，其位置、数量确实定原那么同“时间缓冲〞。在设置“时间缓冲〞时，普通要思索以下几个问题：

〔1〕要保证瓶颈上产出率相对较快的工件不致由于在制品少而停工。

〔2〕应思索加工过程中出现的动摇。

〔3〕根据OPT的原理，瓶颈上的加工批量是最大的，而瓶颈的上游工序那么是小批量多批次的。

〔4〕要思索在制品库存费用、废品库存费用、加工费用和各种人工费用。保证瓶颈上加工继续的情况下，使得整个加工过程的总费用最小。缓冲器(Buffer)“绳子〞，为使库存最少，同时又保证瓶颈资源的消费需求。“绳子〞起的是传送作用，以驱动系统的一切部分按“鼓〞的节拍进展消费。在DBR的实施中，“绳子〞是由一个涉及原资料投料到各车间的详细的作业方案来实现的。“绳子〞控制着企业物料的进入〔包括瓶颈的上游工序与非瓶颈的装配〕，其本质和“看板〞思想一样"绳子"是瓶颈对其上游机器发出消费指令的媒介绳子(Rope)产品从加工中心A流到G。加工中心D是一个瓶颈ABCDEFG市场库存缓冲器信息传送〔绳子〕瓶颈〔鼓〕一个瓶颈的线性流程产品从加工中心A流到H。加工中心E是次瓶颈资源次瓶颈资源ABCDEFGH市场缓冲FG绳子绳子废品缓冲库存假设鼓不是瓶颈，而是次瓶颈可设置两个缓冲，前者维护系统的产销率，后者添加或减少鼓点以保证满足市场需求一个瓶颈的线性流程OPT软件信息流程图〔l〕构造制造企业的模型，这是由BUILDNET模块来完成的。首先，需求对整个加工消费系统有一个完好的描画，这个功能是由一个叫做“产品网络〞的模块来实现的。“产品网络〞准确地表示了一个产品是怎样制造出来的，它包含产品构造文件和加工道路文件两部分内容，在OPT中这两部分信息是经过网络结合在一同，构成一个文件。资源描画：对企业现有各种资源描画，包括机器、工人、空间等及其关系、替代资源、允许加工时间、资源数量等。OPT具有完好的消费模拟功能，允许定义每个工序的库存程度、最大库存限制、最小批量、辅助设备、方案延迟时间等。订货量、交货期也要输入“产品网络〞。BUILDNET将产品网络和资源描画的信息结合起来，消费一个工程网络。软件运转的主要步骤图的上端是市场需求〔即企业的订货或预测〕，它联络着各种产品，即相应的产品装配，装配又依次联络着部分装配和零部件的加工制造，然后，与原资料联络在一同。对应于每个工序都给出了运用的资源、调整预备时间和加工时间。OPT产品网络〔2〕识别瓶颈

一旦工程网络建立起来，接下来的任务就是确定企业中的约束或瓶颈在哪里。这是由SERVE模块来完成的。通过运转工程网络以及采取类似MRP的倒排方法来实现，并假设每种资源的消费才干是无限的。SERVE可以看作是MRP系统的一种提高方式。SERVE的一个输出是各个资源的负荷率，这些负荷率与按MRP系统生成方式产生的数据相类似。软件运转的主要步骤瓶颈：机器3资源负荷率〔3〕消费方案的生成

当一个瓶颈被确定之后，SPLIT模块将工程网络分成两部分：主网络〔关键资源网络〕和效力网络〔非关键资源网络〕，主网络部分由瓶颈作业和其下游作业〔包括顾客需求在内〕构成，如下图，其他的部分为效力网络。对于主网络，经过BRAIN模块采用有限才干顺排的方法编制造业方案，目的是使瓶颈上的空闲时间为零，使产销率最大。BRAIN的处置机制至今尚未公开，其关键算法仍是严密的。它所生成的不仅包括消费方案，而且确定了每个作业的传送批量和加工批量。对于效力网络，那么再经过SERVE模块采用无限才干倒排的方法编制造业方案〔不是从订单上的完工期开场倒排，而是按照BRAIN模块确定的完工期进展倒排〕。消费方案的生成关键资源网络、非关键资源网络〔4〕方案的维护

在消费方案生成之后，接着还应设置“缓冲器〞。其中在两个关键的地方普通要设置“缓冲器〞：一是在瓶颈资源前，二是在非瓶颈资源与来自瓶颈资源加工道路的交叉点上，保证瓶颈才干100%利用时间和系统的产出。方案中，工件在这些位置应安排提早到达，提早多少时间应取决于某一特殊的制造环境，通常有几天或一个星期。提早一个星期到达瓶颈将使瓶颈免受任何少于一个星期的干扰〔或中断〕，在交叉点也有同样的关系，工件的提早到达，可以使整个系统的产出不受延迟的干扰。方案的维护对于一条装配线来说，其批量究竟为多大呢？一种观念以为“1〞，着眼于零部件一次传送一个另一种观念以为无穷大，着眼于加工过程从资源的观念来看，加工批量是无穷大的，由于这些资源总是不断地加工同种产品，这样，对于装配线而言，加工批量为无穷大，转运批量为1。批量大小加工批量是在一个特定长度的时间内被加工的零件个数，从资源的角度来看，加工批量涉及两个时间：消费预备时间和加工时间。假设加工批量越大，相对于单位产品的消费预备时间就越少，因此，加工时间越多，产出也越大。对于瓶颈资源而言，大的加工批量是可取的；而对于非瓶颈资源来说，小的加工批量是可取的，由于这样可以减少在制品库存转运批量是加工批量在工序间一同传送的部分。转运批量能够等于加工批量，但普通不能够大于加工批量。批量大小作业1作业2作业31.0分/件0.1分/件1.0分/件加工时间加工批量=1000件转运批量=1000件作业加工批量转运批量1100010002100010003100010001000分100分1000分提早期2100分批量与消费提早期作业1作业2作业3改动加工批量和转运批量对消费提早期的影响：批量减小，提早期缩短作业1作业2作业31.0分/件0.1分/件1.0分/件1000分1000分300＋10＋1000＝1310分加工批量=大小不等转运批量=100件作业加工批量转运批量110001002300，300，200，20010031000100提早期30分钟20分钟批量与消费提早期加工批量和运转批量可以经过比较过去的消费记录与交货期来加以改动转运批量越小，在制品库存越低，产品流动越快〔相应地，提早期越短〕，但是物料搬运次数也越多。转运批量越大，提早期越长，库存越高，但是物料搬运减少。由此可见，转运批量是由消费提早期，库存以及物料搬运本钱共同决议的。对于瓶颈而言，加大加工批量就可以减少消费预备时间，添加产销率加工批量和转运批量OPT(TOC)消费中，除了瓶颈，整个系统都有剩余的消费才干，假设瓶颈上游消费不合格品，损失的只是原资料。由于瓶颈没有剩余才干，因此送给瓶颈的工件要进展质量控制，以确保瓶颈只对合格品加工。另外，还要保证经过瓶颈的工件不被废弃，否那么会使系统的产销率受损。质量的重要性传统的观念以为，库存对企业绩效是它会产生存储本钱。如今我们认识到批量增大不仅带来在制品库存还会延伸消费提早期。Goldratt等提出将库存视为制造单元的一项负债。假设将持有的库存视为制造单元的一项负债，那么需求一种计算负债持有时间的方法。美圆日就是一种计算方法：计算一定范围内的库存及其停留时间的一个目的，阐明库存处于什么程度。美圆日＝部门内的库存价值×停留天数运用到制造方面：阐明有大量的库存和较长的提早期。如何对待库存企业目的：TOC首先有一个假定：企业最终目的使如今和未来赚取更多的利润。要实现该目的，TOC实际强调以下三条途径：添加产销率〔Throughput，T〕减少库存〔Inventory，I〕减少运作费用〔OperatingExpenses，OE〕TOC根本概念－目的体系绩效评价财务评价体系运作评价体系通常的财务目的：用以下三个目的来评价公司的赚钱才干：净利润〔NetProfit，NP〕 公司赚钱多少的绝对量投资收益率〔ReturnOnInvestment，ROI〕 对投资效果的相对评价现金流量〔CashFlow，CF〕 对企业生存情况的评价财务评价产销率可以明确定义为单位时间内消费出来并销售出去的产品量，它是企业获得金钱的速率。产废品库存不是产销率，而是库存。产销率必需实践发生销售，这样定义才干防止企业在产品能够销售不出去的错觉中继续消费。通常用以下三个目的来评价公司的赚钱才干：产销率〔Throughput，T〕库存〔Inventory，I〕，一切暂时不用的资源，包括原资料、在制品和废品库存，以及扣除折旧后的固定资产。运作费用〔OperatingExpenses，OE〕，是消费系统将库存转化为产销量过程中的一切破费，包括一切的直接费用和间接费用。运作评价公司的运作目的是在降低库存和运作费用的同时提高产销率产销率库存运作费用TIOE作业目的作业目的与财务目的的关系企业目的财务目的作业目的如今和未来都能赚钱投资收益率〔ROI〕现金流量〔CF〕净利润〔NP〕产销率〔T〕库存〔I〕运转费〔OE〕制造周期作业目的与财务目的的关系I降低到一定程度，作用变弱消费率是根据单位工时的产出量来衡量的，但是这个目的不能确保公司能赚钱〔例如，高效地消费卖不出去的产品，最后只能作为库存而积压〕，在判别消费率能否提高的时候，还要思索以下问题：该行为能否提高了产销率？能否降低了库存？能否减少了运作费用？消费率与产销率第一步找出系统中存在哪些约束企业要添加有效产出的话，普通会在以下方面想方法：原料〔Materials〕：即添加消费过程的原资料投入；才干〔Capacity〕：假设由于某种消费资源的缺乏而导致市场需求无法满足，就要思索添加这种资源；市场〔Market〕：假设由于市场需求缺乏而导致市场才干过剩，就要思索开辟市场需求；政策〔Policy〕：找出企业内部和外部约束有效产出的各种政策规定。TOC五大中心步骤第二步，最大限制利用瓶颈，即提高瓶颈利用率。当我们要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束时，要采取的行动包括：1.设置时间缓冲。多用于单件小批消费类型。2.设置在制品缓冲。多用于成批消费类型。3.在瓶颈设备前设置质检环节。4.统计瓶颈设备产出的废品率。5.找出出废品的缘由并根除之。6.对返修或返工的方法进展研讨改良。TOC五大中心步骤第三步，使企业的一切其他活动服从于第二步中提出的各种措施。

正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或运营理念，可以运用于营销、采购、消费、财务等企业运营各方面的协调。TOC五大中心步骤第四步，突破瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈。

例如，工厂的一台机器是约束，就要：缩短设备调整和操作时间；改良流程；加班；添加操作人员；添加机器等等。TOC五大中心步骤第五步，重返第一步，别让惰性成了瓶颈，即继续改善。当他突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开场新的循环。改良了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的。千万要记住，“今天的处理方案就是明天的问题所在〔Today’ssolutionistomorrow’sproblem〕，也许他为了突破这个约束采取了一些很好的措施，可一旦约束转移到其他环节，这些措施对于新的约束能够无能为力！TOC五大中心步骤会计的影响本钱会计在绩效评价、本钱测定、投资判别和库存评价方面得到广泛运用。有两套会计考核体系运用于企业评价：１〕全局的考核目的体系，即财务评价，表现为净利润，投资收益和现金流量目的；２〕部分的本钱会计考核体系，表现为效率或利用率从本钱会计的观念来看，任务绩效主要用本钱和利用率来衡量。这种逻辑迫使管理人员不停地让工人任务，从而导致过量的库存。本钱会计考核体系还会带来其他问题。与其它职能领域的关系－会计的影响销售与消费销售与消费严密联络，行动上步伐一致销售人员以销售额、市场份额和引入市场的新产品作为判别公司生长的根据，销售部门以销售额为导向对消费人员的评价那么是采用本钱和利用率目的。与其它职能领域的关系－销售与消费例消费什么产品？本例中，三种产品A、B、C分别以单价50美圆、75美圆和60美圆向市场销售。假设消费的产品都能售出三个设备〔X、Y、Z加工/装配三种产品的情况如下图〕，每个设备的加工/装配时间示于图中。每种产品都要用到三个设备，在加工过程中每种产品单件所需的费用〔包括运作费、原资料和零部件本钱〕也标在图中，用RM表示。请问：应该消费哪种产品和哪些产品？与其它职能领域的关系－消费何种产品售价产品A$50 产品B$75 产品C$60设备Z5分钟/件设备X4分钟/件设备Y10分钟/件RM$10RM$4RM$6设备X6分钟/件设备Y3分钟/件设备Z2分钟/件RM$30RM$18RM$12设备X4分钟/件设备Y3分钟/件设备Z5分钟/件RM$15RM$5RM$20RM=本钱〔包括添加的原资料和零部件本钱，如装配过程〕与其它职能领域的关系－消费何种产品解：由于存在三个不同目的，所以导致了三种不同结论：〔1〕销售收入极大化，由于销售人员的报酬是以销售收入为根底〔2〕单件毛利润极大化〔3〕毛利润极大化本例我们用售价减去加工过程中本钱作为毛利润。与其它职能领域的关系－消费何种产品目的1：销售收入极大化产品限制性资源单件所需时间（分）每小时加工件数售价（$）每小时的销售收入（$）AY10650300BX61075750CZ51260720与其它职能领域的关系－消费何种产品目的2：单件毛利润极大化产品售价成本单件毛利润A502030B756015C604020与其它职能领域的关系－消费何种产品目的3：毛利润极大化产品限制性加工中心单件加工时间（分）产品产出速率(件/h)售价（$）成本单件毛利润每小时的毛利润AY106502030180BX610756015150CZ512604020240与其它职能领域的关系－消费何种产品综合以上分析，我们得到三个不同结果：〔1〕根据销售收入极大化，我们将消费B〔2〕根据单件毛利润极大化，我们选择A〔3〕根据毛利润极大化，我们应该消费产品C显然，对于该公司而言，正确的决策是消费产品C与其它职能领域的关系－消费何种产品有2个工人消费4种产品。工厂安排三班消费。市场需求没有限制，能接受一切产品。独一的限制条件是恣意两种产品的销售数量之比不能大于10比1。例如，销售量最大的产品的销售数量为100件，那么其他各种产品的销售数量不能少于10件。工人1和工人2为一班，他们没有接受过交叉培训，因此，他们只能在本人的岗位上任务。加工时间和原资料本钱如下图，每周的运作费用是3000美圆。