如何做好律所管理和规划发展(DOC)

互联网看律所管理（被百度屏蔽的无奈加的滥竽充数的字）

马云的律师经金博大律师事务所毕国庆师傅老毕是杭州一家小律师事务所的主任，和马云是老同学了。嗯，对，就是阿里巴巴的那个马云。最近，老马刚从朝廷台领奖回来，邀请师傅去闲聊。在我的强烈要求下，师傅终于答应带我见见这个传说级的人物，让我开开眼长长见识。在断桥附近一家偏僻的小茶馆，师傅先打开了话匣子：“我说老马，这次表彰的人，十个有九个胖子，就你老马，瘦驴一匹。人家都穿西装，就你老马，休闲裤、蓝毛衣、弄条半黑半黄的围巾脖子里一圈，你是看不起朝廷台咋的？”“老毕，咱哪敢蔑视朝廷啊。这年头，连海尔这样的企业都知道不穿工装了，我为啥就不能不穿西服啊？日本为什么造不出苹果，编不出window?他们严谨有余灵活不足，产品精细，质量优良，但是他们的创造总是拘泥于现有的条条框框，只善模仿改进，缺乏突破的大智慧。而美国的企业，有些计划你看着都觉得疯狂，这要在日本，研发资金根本就别想，但是美国人敢玩儿，一旦出成果，就是大家伙。这就是企业文化，制造型企业和创造型企业的文化差别。什么样的地里长什么样的庄稼，中国制造到中国创造，首先需要企业文化的深层变革，我这个互联网企业，靠什么活下去，靠的就是想别人所未想，做别人不敢做啊。所以，你说，老毕，我天天整个西装干啥?”“老马，真有你的，这么个事儿你都能扯上企业文化，那你是准备向美国佬学习了？”“学习！既向美国佬学习，也向小日本学习，更向自己学习！不知道咋回事，我就是觉得一个战略决策者必须有足够的时间去思考，去突破既有的规则，就是创造性的思维。至少，我觉得我的高层和研发部门必须学会胡思乱想，至于下面的具体工作人员，可以有突破的思维，但是最好还是别乱实施突破的行动吧。不过，老美有些公司就这样的，还是活的很自在，企业文化这个东西，没有什么成文的法则。”师傅端起茶杯，吱溜了一点，下巴朝我扬了扬，说：“这个事儿就不说了。这个是我的徒弟，你的粉丝，就是这个一声不吭，只知道倒水，喝水的小子。入行没几天，却爱琢磨律所发展的大事，嘿嘿，你给他批讲一下，教教他咋干好律师。”“老毕，这是你的工作吧？”师傅说：“天下万物，道理都是相通的，你这大神，随便给他点点，就够受用的了。我这面子，你还是要给的吧？”“小伙子，你可找个好师傅，让我谈律师，他偷懒，我还不好驳他这个同学的那张老脸。我就说一点点，对与不对，你回头问你这个领导，出了问题，由他负责。”马云转头看看我，指着师傅说。我是个十分不善言辞的人，赶忙给他和师傅都加上茶，并十分拘谨地说，“马老师，您喝茶，您能给指点一下，一定会终生受用的，我谢还来不及，哪能让您负责啊。”马云说：“我看了老毕空间那篇日志《马云和我》，真能掰扯，写得啥乱七八糟的。老毕啊，你这个日志，东一榔头，西一棒槌，涉猎太多，又谈得太肤浅。论点集中点行不？你这律师咋干的啊？”师傅：“@_@,老马，随笔，纯属瞎扯……，别太损，给长点脸啊。”马云：“呵呵，长脸可以，茶钱你付。”师傅说：“你一个光棍节就挣那么多，还这么抠啊。”马云没再理师傅，对我说，“今天是我们老同学说话，我的事儿他都清楚，你这么年轻，应该算个网民吧，我的事儿，你知道多少？”阿里的事情，我当然清楚。师傅经常说，律师不仅要懂法律，还要懂商业，懂财务，关注政治等等。所以，我私下还是经常看一些财经金融之类的新闻的。何况马云跟师傅又是同学，自然关注更多一些。我的了解，阿里到现在走过了三步：第一步就是淘宝，最初是B2B，给某些厂家提供一些展示产品的机会，后来发现有人虚假宣传，就逐步建立诚信通的评价体系，也就是后来的淘宝信用评价体系。阿里的第二步是C2C，就是淘宝集市，它给众多的小卖家提供了平台，创造了无数的神话。但是，一个关键的问题是付款和交货的纠纷问题，我说的这个交货是个过程，包括验货。做律师的都知道，买卖合同中最重要的就是付款和交货，由于淘宝上卖家和买家是陌生的，信任度非常低，于是阿里创造了支付宝，很好地解决了这两个问题。阿里的第三步是贷款，也就是现在正在走的这一步。当年阿里承担违约责任将支付宝剥离，收购雅虎，然后是私有化退市，闹得沸沸扬扬，一波未平一波又起。马云也受了不少指责，诸如不够诚信，破坏了VIE结构的稳定性，对国内公司赴美上市、美国市场的中国公司估值造成了极大的打击。我也认为这些影响都是客观存在的。但是，在商言商，当一个违约的成本（包括隐形的商誉成本等）小于收益时，一个商人选择违约也无可厚非。当时阿里要涉足金融，甚至成立银行，在我国现有的体制下，就必须让阿里巴巴摆脱VIE的控制。现在阿里的贷款业务是通过小额贷款公司进行的。阿里也申请了银行牌照，但是没有得到批准，阿里会通过再次申请或收购等方式得到银行牌照。阿里的这三步，第一步的关键是信用评价体系，第二步的关键是支付宝，第三步的关键是获得贷款资格最好是银行资格。当然，还有新闻说，阿里的第四步将是把阿里拆分成30多个公司，十几个业务单元，这也是依据马云对阿里“平台、金融、数据”的定位而猜测的。我简单说了一些自己的了解和看法，马云说：“这些东西是你琢磨的？”我答，“有一些”。马云说：“嗯，这脑子像老毕，还有点小聪明。其实阿里发展的过程，就是不断调整，不断拆分组合，不断增强独立性和竞争力的过程。比如，阿里的信用评价体系，最初的投入是非常巨大的，收获了淘宝的商誉。但是，这个信用评价体系的作用远不止这些。这个信用评价是银行业的一项功能，曾经有不少银行让我们做信用评价，现在我做贷款，也是依赖这个信用评价。所以，这个现在就已经拆分作为独立的部门，创造了巨大的价值。还有支付宝，也是如此，被拆分成了独立的公司，现在仍然占第三方支付市场大约85%的市场份额。”马云喝口茶，我赶紧给倒上。他继续若有所思地说，“这几年我一直在想，阿里凭什么能够不断成长，壮大？阿里到底怎样保持良性的增长？现在我感觉，阿里这个平台实际上是一个生态系统。这个生态系统的关键是什么？就是一个相对独立的，能够自我调节和良性成长，有效地进行信息流通交换的系统。这个生态系统要不断地扩充自己的领地，不断地产生新物种，进而不断地整合资源扶持新物种的成长。这些新物种的生长，使这个生态系统不断地充实，扩大。”师傅插话道：“老马，老马，打住，讲生物学呢，怎么物种和生态系统都搞出来了，讲点人话。”马云摇摇头，“对你这个智商而言，理解起来确实有点困难，好吧。”他接着说“也就是说，阿里就是个平台，这个平台是土堆出来的。这个台子最初只有一小块儿，堆到一定厚度的时候，边上就要培一点土，要不然就没法儿继续堆了。但是，中间这一小块土堆到一定高度，继续堆就很难了。这边上的土呢，好堆，堆得快，就集中精力来堆着个边上的土，又是一小块儿起来，慢慢的，这个台子，厚度有了，宽度也有了”。师傅又插话到：“……，老马，咱多大了，还玩泥巴，忒土了吧。马云把围棋子倒在桌面，顺手把盒子扔给师傅，说：“一遍玩去，别捣乱”。他一边随手把棋子一个个摞起来，一边说“我说的每一个小的土块儿，就是阿里的一个垂直业务单元。增长到一定程度后，速度就会放慢而且需要周边的业务来支撑。这个周边业务最初是个配角，需要扶持，直接独立会死掉的，但到一定地步后就要整合各种资源促进它的增长，成为新的增长点。不断发现和培养阿里这个平台的新业务单元，才能使阿里这个平台保持增长速度，并且不断蓬勃生长，一旦不生长了，阿里就会出现问题，至少是增长的问题。当然了，这个问题实在太复杂了，我想只有用生态系统做比喻，才能说明它的复杂程度、信息流动方式、持续增长和扩大以及自我调节能力。实际上，阿里一直在边做事，边完善，边思考，边发现，边扶持，边整合”。师傅又忍不住了：“老马，你这脑袋咋长的？不过，老马，你这个业务单元成长到一定阶段增速变慢可以理解，但是你这个业务还是要细分的嘛。”“老毕，你总算说了点人话。根据市场增长的曲线规律，每个业务单元增长到一定阶段增速就会变缓，这个时候，往往是细分市场快速成长的好时机。因此，为了保证各个业务单元能够适应细分市场的发展，增加各个业务单元的竞争力和灵活性，这个时候整合资源也是势在必行的。不过这个除了在平台层面上整合资源，也要在业务单元内部整合资源，也就是说要细细打磨各个业务单元。”师傅听到这里，再也不多一句嘴，只是静静的听。马云接着说：“其实我想说的也说的差不多了。律所就好比阿里这个生态系统，律所的业务单元就好比阿里的各个业务单元。先有第一个，做到一定厚度，就开始扶持周边的业务，然后整合资源，创造新的增长点，最终，这些业务不断成长，互相扶持，就形成了一个律所生态系统。律师业务单元呢，就好比我们这个业务单元，也可以按照同样的道理向下细分，切割成更小的业务单元。但是，业务单元和生态系统不同，由于服务的对象在市场定位上最初没那么细，业务单元也不可能进行多大的细分，需要随着市场的进步慢慢细分。也就是说，先竖起了一个业务单元，然后进行细细地打磨，这个过程和生态系统的扩张正好相反。比如说，合同领域——买卖合同领域——网络买卖合同领域，就是一个不断打磨的过程。老毕你对网络买卖领域的规则还是一抹黑吧？你想想，就阿里而言，河南有多少网店？这些网店每年有多少业务？你不能光研究法律，从合同的角度看，我们阿里的各项规则就是合同的组成部分，或者说是我们阿里的法律，这个你了解多少？我们为什么要制定这个规则？它解决了什么问题？解决的机制是什么？这些机制合理么？如果你很精通这些，那么你不仅可以代理客户和网店跟对方交涉，跟阿里交涉，你甚至可以帮助我们阿里制定规则，你甚至都可以帮助别人建立自己的网络销售渠道，建立一个新的阿里。你想想是不？”说到这里，马云已经把棋子摆成一摞摞，互相挤在一起，形成了一个很不规则的平台。我不失时机地殷勤倒茶，然后指着其中的一摞问道，“我们建立了一个业务单元，但是，北京上海也有这个业务单元。您知道，杭州这个二线城市，律所怎么和北京上海竞争呢？”我看见师傅对我使个赞许的眼色。马云说，“为什么杭州有阿里，而北京上海没有阿里呢？所谓的竞争，就是你的可替代性问题。这个可替代性，取决于成本和质量。北京的律师跑到杭州做业务，成本肯定比你们高。但是为什么他们有竞争力呢？因为他们的质量比你们好。这个质量取决于什么？作为靠知识吃饭的行业，就是获取信息和处理信息的能力。对于有些业务，监管机关在北京，北京律师获取信息的能力肯定比杭州强，但是对于有些业务，获取信息主要是在当地，你只要看得准，拥有了先天优势，就会有足够的竞争力。比如，你们做的债券业务、上市业务和并购业务，你觉得哪个更难？”我说，“目前看是上市业务难。”马云说，“依我看，并购业务要更难。上市是什么？是按照标准来做，就是做一个样板，让别人来投资。并购是什么？并购就是给别人钱，而且没有固定的模式。就像这围棋和象棋，围棋的规则比象棋少，其变化就比象棋多，而且更难一些。从逻辑学角度来讲，就是内涵越小，外延越大。既然并购的业务远比上市业务要难，那为什么现在看着并购业务比上市业务简单呢？第一，我们国家的市场经济还不是真正的法治经济，权力对市场影响巨大，这导致有些并购业务并不是完全依法办事，也不能依法办事，所以，这些并购很多是政府主导下的并购，并不是市场主导的并购。第二，我们目前的并购，多是并购一些快死的企业，而不是一个正在蓬勃发展的企业。就相当于你买一条死牛，你要的是他的躯体，你只要查一下他的皮肉是不是有问题就可以了。如果你要买一头用来耕地的牛，甚至是一头小耕牛，那么你可能要检查一下这头牛几岁了？有没有遗传病或其他的疾病？他平时吃点什么？牛爸牛妈耕地能力怎么样？进而估计他长大了能不能耕地，要吃多少东西，可以耕多少地？这个问题就复杂的多了。说白了，上市就相当于向别人伸手要钱，你按照乞丐的标准化妆一下，在大街上伸手要钱即可，虽然有难度，但终究有人给。而并购就是向别人投钱，没有统一的标准，你在大街上找一个人，给他点钱，然后希望得到回报。你想想，你需要调查多少东西？怎么调查？难度有多大？”他显然是来了兴致，接着说，“依照我的看法，十八大之后的改革就是在跳一个坎，一旦跳上去了，市场经济就会迅速发展，至少是在一个新的台阶上迅速发展。市场经济的发展必将促使大量的并购业务出现，从政府获取信息将变得更加公平，也就更加次要，而本地的律师由于对本地市场和政策的了解，获取信息的能力甚至比外地律师要高。这种情况下，就看你们的信息处理能力是否比别人强了。老毕，如果我判断的不错，这可能是个大好机遇，你好好擦擦眼睛，决定要不要好好把握啊。”师傅思考了一下说：“老马，关于信息的处理能力，我有这么点看法，你给提点意见。”师傅不等马云回答，接着说：“信息处理能力，我想首先是团队，其次是经验。团队的问题，我们现在基本是划分了四个层次，技术律师、管理律师、决策律师、战略律师。四个层次分工合作，相互之间通过备忘录等进行信息传递。技术律师驻点，负责阅读材料和处理简单工作等；管理律师负责带项目，起草尽调报告和律师工作报告，就是他这种。”师傅指指我接着说，“决策律师负责解决各个项目上报的疑难问题，最后还要对各个上报的文件进行审核，批准签字。战略律师暂时由我顶着，不过我看你更合适。”马云说：“我做战略律师？老毕，你没搞错吧？”师傅说，“是啊，战略律师一定要跳开具体的业务，站在你说的生态系统这个顶端，瞭望整个生态系统和周边的形势，评估生态系统下一步的发展方向。就像决定一艘船的航向，要有足够长远的眼光啊。”马云笑了笑说，“你说的这个战略律师，倒是跟我说的阿里的战略决策者有点像啊，这么一说，我还真是挺合适的。你这个分工跟我们有点像啊，其实组织架构这个问题，各个行业都差不多，可以相互借鉴的。我看你们这个团队，合作时间长了，协同作战能力一定很强，绝非临时拼凑可以比拟的。另外，你这个团队的梯级结构，给了年轻律师一个职业规划发展的空间，有利于留住人才。一个团队，就应该是金字塔形