市政项目实施方案

项目管理原则化实施方案02月文献编号：编制：工程技术部审核：批准：受控状态：使用编号：项目管理原则化实施方案目录目的合用范畴原则化建设细则3.0竞标交底3.1内部竞标3.2人员配备3.3施工准备3.4风险评定3.5项目实施方案及成本分析3.6项目部建设3.7成本目的及控制方法3.8质量目的及控制方法3.9进度目的及控制方法3.10安全目的及控制方法3.11资金回收、使用目的及控制方法3.12信息管理3.13工程验收、结算、工程总结3.14项目考核3.15工程保修及客户回访项目管理原则化实施方案目的把项目实施中成功的管理运行经验和办法进行总结，形成模板化、原则化，以此防备管理风险，进行推广、实施，使项目管理转变为制度化、规范化、原则化、程序化，提高项目管理水平。合用范畴公司所承建的全部市政、水利、园林、电力等工程原则化实施细则3.0竞标交底由经营管理部对新中标工程向各竞标分公司进行竞标交底，具体交底工程概况、工程中标造价、明确创优目的等，编制竞标阐明。同时由经营管理部组织各参加竞标分公司人员对工程现场进行勘察，理解施工现场现状、施工难点、施工利润点及工农关系等。3.1内部竞标内部竞标严格执行公司《内部竞标》管理制度及流程。3.2人员配备3.2.1项目部组织架构（以下图）3.2.2管理人员配备数量：（以道路工程为例）①700万下列：项目负责人1名、施工员1名、测量员2名、资料员1名、预算员1名，统计员1人（各岗位可兼职配备）②700万—1500万元：项目经理1名、施工员3名、测量员3名、资料员1名、预算员1名，统计员1人（各岗位可兼职配备）③1500万元—3000万元：项目经理1名、项目负责人2名、施工员4名、测量员4名、资料员1名、预算员1名，统计员1人（各岗位可兼职配备）④3000万元—5000万元：项目经理1名、项目负责人2名、施工员5名、测量员6名、资料员1名、预算员1名，统计员1人⑤5000万元—1亿：项目经理1名、项目负责人3名、施工员8名、测量员8名、资料员2名、预算员1名，统计员1人注：其它工程参考道路工程原则。工程分公司（市政、园林、水利、电力）组织架构图工程分公司经理工程分公司经理项目经理项目经理项目负责人项目负责人统计员预算员施工员测量员资料员统计员预算员施工员测量员资料员注：岗位人员职责内容按公司《岗位阐明书》规定执行贯彻。3.3施工准备3.3.1总体目的设立1、质量目的杜绝施工中重大质量事故。交验工程质量达成国家、行业质量验收原则，符合设计文献和有关技术规范规定。单位工程一次验收合格率100％。竣工文献做到真实可靠、规范、手续齐全，实现一次移交合格。2、安全目的杜绝重大安全事故发生。3、工期目的满足合同规定，满足业主规定的阶段性工期目的及调节工期目的规定。4、技术创新目的技术创新要以推动公司技术进步、增强公司市场竞争力为宗旨，结合项目实际，主动开展对新技术、新工艺、新材料、新设备的研究与推广应用，做到提高工作效率和工程质量，节省工程成本。5、创优目的根据各类奖项创优条件，达标工程做好创优方案，施工过程中资料准备齐全，由分公司经理负责贯彻，工程技术部督办。实现创优目的达标率100%。6、成本目的成本目的在项目实施方案编制完毕并进行标后预算后分解制订成本控制目的。注：根据以上内容填写《工程目的分析表》，拟定工程第一目的和次要目的。制订目的后由项目经理（项目负责人）上报分公司经理审核，由公司副总、总经理审批，审批后严格贯彻。工程目的确认表工程名称填表日期合同规定目的业主关注目的第一目的第二目的第三目的其它公司关注目的第一目的第二目的第三目的其它最后拟定目的第一目的第二目的第三目的其它项目经理（负责人）：分公司经理：副总：总经理：3.3.2技术准备开工预备会------合同交底工程名称建设单位合同额（万元）合同工期工程面积（m2）工程地点施工范畴及工程内容工程量清单内容阐明招标方式招标文献阐明付款方式招标文献阐明人机料价格的执行状况分别列明人工和油料的执行价格及材料包死价、暂定价辨别一次性包死项目、暂列项目降水、路基瘫软解决、图纸不明确的暂估项目、备用金等结算方式a、除设计变更外，招标范畴内的工程量合同价包死，b、中标价+变更+签证+材料调节，c、中标价+（变更+签证+材料调节）*（1-让利率），e、实际工程量*清单报价+变更+签证+材料调节等方式，f、该工程与否能够发生签证，g、与否容易发生设计变更，图纸设计与否存在缺点，h、图纸设计工程量与否与投标工程量相符；注意事项质量、进度、安全、采购、资金等方面注：开工预备会由计划经营部根据制度规定时限及原则组织实施，由总经理、副总、总工、项目部全体员工、工程技术部、经营管理部、采购部、财务部人员参加，形成开工预备会纪要，进行全员学习。开工预备会------技术交底工程名称时间交底内容：l、承当施工的项目内容，工程概况，项目的设计意图，项目合用的规范、原则及技术规定，设计交底和设计文献会审会议的有关状况。2、工程合同和投标承诺中有关内容。3、业主、监理、设计及上级管理单位状况，管理分工及重要职责，有关管理文献及规定。4、项目管理组织机构设立，管理分工及重要职责。5、项目安全、质量、成本、进度、环保目的，采用的重要管理方法。6、施工组织设计、重要的施工方案，施工的办法与工艺，重要资源投入状况，采用的“四新”技术，安全、质量、进度、环保等方面规定。7、其它需要阐明的总体状况。交底单位接受单位交底人接受人注：开工预备会时技术交底（即一级技术交底）由工程技术部及总工负责贯彻执行，由双方签字确认。内部图纸会审统计工程名称：工程名称参加人时间1、设计图纸与阐明与否齐全。2、设计的图纸互相间有无矛盾；专业图纸之间、平立剖面图之间有无矛盾；标注有无遗漏。3、总平面与施工图的几何尺寸、平面位置、标高等与否一致。4、施工图中所列多种原则图册、规范，施工单位与否具有。5、材料来源有无确保，能否代换；图中所规定的条件能否满足；新材料、新技术的应用有无问题。6、与否存在不能施工、不便于施工的技术问题，或容易造成质量、安全、工程费用增加等方面的问题。7、设计工程量与清单工程量、招标文献内容与否有错误。8、其它问题。会审人员会签栏注：图纸会审应在工程内部竞标后，在甲方图纸会审前，由项目经理（项目负责人）组织全体参建管理人员、总工、工程技术部、经营管理部、采购部等负责人进行内部会审，会审后汇总意见，形成《内部图纸会审统计》。3.3.3现场准备①人员准备：劳务分包单位能力评定表工程名称：序号分包人具有的能力分析优势（机具、人数等）承包信誉联系方式评价结论项目经理（负责人）：分公司经理：经营管理部：注：拟进场劳务分包单位应由项目经理（项目负责人）进行初步能力分析、评价，根据成果报分公司经理审核，最后上报经营管理部审批，审批后方可进场。②机械准备：机械性能评定表工程名称：序号机械型号机械的性能（各项指标、如功率等）数量机械操作人员纯熟程度拟采用价格项目经理（负责人）：分公司经理：经营管理部：注：拟进场机械应由项目经理（项目负责人）进行初步性能分析、评价，根据成果报分公司经理审核，最后上报经营管理部审批，审批后方可进场。③物资准备：材料采购计划审批表工地名称：部门：序号材料名称规格/型号单位数量单价进场日期备注1项目经理（负责人）：采购员：经营部核算员：生产副总：注：材料采购计划按公司制度规定，进行工程总计划、月计划、周计划进行编制、审批、贯彻，采购计划内容填写不全或遗漏的，采购部按制度不予采购，分公司项目部自行承当，采购迟延影响进度按公司制度执行。3.4风险评定项目部根据风险评定内容，逐个进行分析，拟定哪些为重要控制风险、次要控制风险，根据分析成果对对风险进行预控及转嫁并编制具体方案。注：按照上述内容分析全部风险后，制订主控风险，由项目负责人报项目经理审核，报分公司经理审批，审批后贯彻负责人，制订预控及转嫁具体方案并严格实施。工程项目风险分析表工程名称：编制日期：序号风险的类别具体风险因素对项目的影响程度预控方案或应对方法与否主控风险负责人分公司经理：项目经理：项目负责人：3.5项目实施方案编制及标后预算1、工程开工前由项目经理组织项目部人员根据图纸到现场勘查，通过与甲方沟通，拟定料场、施工便道、临设、临时用水电等，要具体数字量化。2、具体编制施工总体布署，进行作业段划分，编制交叉施工的合理安排及施工次序；考虑拟分包的分部分项工程，并编制管理控制方法；3、明确各分部分项工程中工序施工次序和施工技术方案，分工序、分检查批制订具体的施工交底内容，全部数据化，并符合三级班组交底内容的规定，明确负责人。4、拟定质量、工期、安全、成本核心节点。5、方案中认真做好各工序的合理衔接、人工、机械的合理组织，统筹安排，根据进度计划本着低耗、高效、实用的原则，制订切实可行的项目施工办法并进行优化。6、项目实施方案、施工组织设计编制及审批执行公司流程制度规定。7、审批后的实施方案应由项目经理（项目负责人）组织本工程全部管理人员学习，达成全员掌握，学习统计在项目部《生产例会》中体现，由工程技术部备查。8、标后预算：a、勘验现场，分析工程特点；b、制订考核系数；c、人才机成本费用分析；d、管理费及方法费分析。根据实施方案，测算制订出每道工序的成本控制点和利润增加点，做到有目的、有计划的控制，同时根据拟定的实施方案做出标后预算。分解制订出每道工序的成本控制目的。山东金茂建设工程有限责任公司项目实施方案审批表工程名称编号所属部门分公司经理项目经理（项目负责人）会审意见会审意见及会审人员签字总工审查意见：审核人：时间：年月日总经理审批意见：审核人：时间：年月日3.6项目部建设根据项目确认目的，进行项目部建设原则设立。（一）办公区原则化建设1、办公区：项目部办公区根据所在地实际状况进行安排，分为租用民房、搭建活动彩钢板房等方式。分别设项目经理室、资料室、预算核算室、综合办公室、会议室等。2、生活区：项目部应设立职工宿舍、职工餐厅、职工食堂、职工淋浴室，并设立晾晒区和洗漱池，必要时设立锅炉，确保热水集中供应，设立垃圾集中堆放点，符合卫生规定。注：项目部组建办公区及生活区应规划平面布置图，布署基础设施和具体做法，数据量化并列明细，便于核算成本。3、图牌：①办公区标牌：项目部驻地入口应设立“七牌二图“宣传牌（施工公司介绍牌、工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产责任牌、文明施工牌、入厂须知牌和施工现场总平面布置图、工程效果图）；②项目部院内应设立“四牌两栏一报”宣传牌（危险作业每日告知牌、事故案例牌、安全奖罚牌、宣传栏、阅报栏、黑板报）③大门应设立封闭式金属大门，宽度不不大于7m，高度不不大于4.2m，门口上部要标明公司名称、工程名称、悬挂公司标志，两侧为弘扬公司精神标语，大门整体为蓝色。④室内上墙标牌应设立八大员岗位责任制牌、质量安全确保体系牌、QEO方针牌及工程形象进度图。⑤现场危险部位，如临时用电设备、深基坑等危险源处设立警示、指令、提示标牌）⑥现场料场物料及仓库设立标记牌，标注名称、型号、规格、产地、用于部位、检查状态等内容。注：项目部建设必须参考《东营市建设工程安全文明施工原则化指导图集》内容组建，提高工程项目安全文明施工水平，具体工作由分公司经理组织，项目经理实施，资料员执行，工程技术部监督。3.7成本目的及控制方法（一）成本目的细化分析项目部预算员根据施工图纸、竞标文献中成本控制目的和该工程的特点、规定，结合施工方案把重要材料、人工、机械等成本指标分解到每道工序，同时把每道工序的成本指标化，填写《工程工序成本（人工、机械）目的分解表》和《工程工序成本（材料）目的分解表》，由施工员负责具体实施。（二）过程动态管理1、在工程施工过程中，由负责的施工员对每天成本进行分析汇总，同时填写《劳务统计表》、《机械统计表》，预算员对当天的工程成本发生状况与成本控制目的进行对比分析，实际成本与成本目的有误差时，由项目负责人召集预算员、负责施工员及时分析因素，制订方法进行纠偏，采用多种方法将实际成本与目的成本保持平衡，同时由施工员填写《工序成本超标因素分析报告》，在下部施工中予以避免。登记台账时，必须分工序登记，便于考核。2、项目跟踪,由项目部制订工序及节点跟踪计划，计划经营部按节点时间进行材料、机械、人工跟踪控制。(1)、材料控制：a、根据标后预算中的材料控制计划，审核项目部上报的材料计划；b、复合项目部制订出阶段性及分部工程的材料用量计划，施工中出现的变更工程量必须及时调节；c、监督复核材料台帐的统计，台帐统计必须与收料单登记相一致；d、累计材料台帐用量，与计划用量相比较，并分析盈亏因素，做到及时纠偏；(2)、人工费控制：a、根据标后预算，审核项目部的人工费用控制计划；b、外包民工队人工费的控制：根据工程特点，协助并审核对外承包劳务合同，在计划成本的基础上订立工程总劳务合同或订立分部分项劳务合同，根据公司原则范本，内容要具体或量化，涉及队长的管理及打点、放线费用的解决等都要明确化；c、内部小段包工：充足理解掌握公司内部定额，做到对的应用，协助施工员及时计量工程量，并核算统计台账；d、零星用工控制：订立劳务合同内容要具体或量化，要注明零星用工已包含在具体的施工中，施工时杜绝零工的发生（涉及工程以外的另行解决），公司内部劳务人员施工的无法计量的工作或出现各工序间交接、交叉作业无法避免发生的零工，要协助施工员及时跟踪并具体统计，便于积累经验数据；(3)、机械费控制：a、根据标后预算，审核项目部上报的机械总成本计划；b、要注意辨别计算费用的办法，对于挖大量土方且不会出现机械呆滞的工程，能够用统计时间的办法核定机械费用，对于较难控制机械呆滞的社区配套、小型沟槽土方必须采用计算土方量的办法核定机械费用，对于路基挖深不大于30cm的土方、场地平整或无法计算工程量的部位，应采用跟踪计时与区段划分相结合的办法进行计量；c、动态监督：要时常去工地查验机械设备的合理配备及使用，随时核算机械统计台账；（三）成本考核每月经营管理部对项目成本进行月度考核，阶段内单项工程完毕后要进行阶段考核，实际成本与成本目的有误差时，要及时分析因素，制订方法进行纠偏并避免再次发生，同时督促采用多种方法将实际成本与目的成本保持平衡。并对有关负责人按照公司制度承当责任。工程工序成本（人工、机械）目的分解表工程名称：工序名称：负责人：分部工程分项工程工序名称重要内容单位工程量计划单位指标实际单位指标施工负责人人工机械人工机械11工序工序工序工序2工序工序工序工序分公司经理：项目经理：项目预算员：工程工序成本（材料）目的分解表工程名称：负责人：分项工程工序名称材料名称单位规格计划用量实际用量施工负责人1112345212345分公司经理：项目经理：项目预算员：劳务工作统计工程名称：工序名称：客户名称施工日期桩号位置工作内容及完毕工程量派工人数施工员签字确认确认挂账后承包人员签字注：每月25日与项目负责人核对挂账的工程量及金额，每月28日前必须核对完毕。若每月28日前不核对视为承认已挂账目金额。后来不再调节。机械工作统计工程名称：工序名称：客户名称施工日期桩号位置工作时间及工程量施工员签字确认台账登记日期确认挂账后机械操作人员签字注：此统计作为台账登记的唯一凭证，机械操作人员必须每天确认施工员与否登记台账，登记完毕后操作人员签字确认。台账登记时间超出施工时间3天未登记台账，视为自动放弃工作时间及工程量，不再登记台账。工序成本超标因素分析报告工程名称：编制日期：分部工程分项工程工序名称负责人超标项目及数量发生因素：经验教训改善方法施工员预算员项目经理分公司经理3.8质量目的管理方法（根据GB/T50430-质量管理规范执行）1、严格贯彻组织机构，定岗定责，分析工程核心工序质量控制点，制订核心控制方法及负责人，填写《核心工序质量控制分析表》。2、贯彻技术交底制度，一级由工程技术部在开工预备会时进行交底；二级由技术负责人对施工员进行交底；三级由施工员向施工班组交底，填写《施工技术交底统计》。3、项目材料员根据材料采购计划的规定对进场材料进行质量验收，不合格材料杜绝进场（收料按公司流程执行）。4、项目施工员在施工过程中根据实际状况对技术交底的符合性每天开展适时质量巡检，及时纠偏，并形成检查统计，填写《工地检查统计表》。5、工程技术部按工序节点对项目进行质量检查，检查施工质量及工程资料，做好统计，检查成果3日内通报下发《工程技术部工地检查表》，过程中发现普通性质量隐患或质量问题时，开具整治告知单，并规定责任项目部定人、定时间、定方法进行整治。整治完毕后报工程技术部进行复查。6、检查过程中发现重大质量隐患时，工程技术部开具停工整治单，并视状况严重程度对检查项目部的负责人进行处分。注：出现质量返工的，按公司管理制度规定执行。7、工程竣工后由项目经理组织自检，合格后向建设单位申报《竣工验收申请表》，组织进行竣工验收，并根据验收意见定时整治，终验一次性合格，并在15个工作日内备案完毕。8、工程竣工保修期内按公司制度执行保修，期间做好保修服务，工程技术部定时进行客户满意度回访，形成《客户满意度调查表》，根据反馈意见，及时进行解决。质量控制流程核心工序质量控制分析表工程名称：序号分项工程/分部工程核心质量控制点防止方法负责人分公司经理：项目经理：项目负责人：施施工技术交底统计施管表5年月日工程名称分部工程分项工程名称交底内容：二三级技术交底内容提纲一、设计规定二、施工安排三、施工工艺四、操作规定五、质量检查1、主控项目2、普通项目六、安全、环保方法交底单位接受单位交底人接收人注：技术交底严格按公司管理制度规定时间、内容贯彻，交接底人签字齐全，内容能够指导现场施工，多种操作数据及工艺清晰，未执行交底的按制度解决。施工员工地检查统计工地名称：编号：检查人受检班组或人检查项目检查成果整治规定整治完毕时间·施工员：班组负责人：日期：工程技术部工地检查表工程技术部工程名称项目负责人检查中发现的问题发现问题：整治规定及期限：现场负责人签字：日期：现场负责人签字：日期：检查问题整治完毕；检查问题整治不到位；自愿接受元/次罚款；检查问题未整治；自愿接受元/次罚款；重复发生一次，自愿接受2倍罚款，依次累计3.9进度目的及控制方法1、由项目部根据合同工期目的召集项目部人员对整个工程进行具体的分析研究制订出切实可行的总计划、月计划和旬计划。计划编制按公司管理制度规定执行。进度控制要绘制出具体的横道图，横道图必须表达出各工序、各坐标段的工程量和起止时间、各时间段的人工、机械使用数量、各工序的材料需用量、进度费用等细节，要考虑到本地关系、地下地上障碍、雨天、预制件、半成品等其它影响工期的多种因素，提前做好防止和前期准备工作，要重复分析考虑各工序的衔接和人工、机械的合理调节使用，确保计划的可行性。横道图中标注各分部分项各工序进度控制负责人。注：横道图样式见下图2、各分部分项工程负责人在施工完毕后，若出现偏差，施工员填写《工程进度偏差因素分析报告》，并上报项目经理。项目经理于当晚《项目生产例会》制订纠偏方法，并拟定纠偏方法实施负责人。单位工程完毕后，若出现偏差，项目经理填写《工程进度偏差因素分项报告》，报公司工程技术部。由工程技术部召开有关负责人会议制订纠偏方法，拟定纠偏方法实施负责人。3、每旬的生产调度例会进行旬进度计划考核，每月的月度例会上对月进度计划进行考核，核心工期、节点工期等在完毕后7个工作日内进行节点工期考核。总进度计划在工程竣工后的7个工作日内进行考核。考核由工程技术部订立奖罚意见。进度偏差因素分析报告工程名称分部工程（分项、工序）计划时间实际完毕时间因素分析纠偏方法纠偏完毕时间纠偏负责人分公司经理：项目经理：项目负责人：时间：3.10安全目的及控制方法（根据GB/T50656-安全管理规范执行）1、根据工程性质、图纸、工地现场对潜在危险源进行分析，拟定风险系数，形成清单，施工员填写《危险源清单》，项目负责人进行审批，并根据危险源内容制订防止控制方法及应急预案，方案必须结合现场实际及可操作性；同时应按照有关规定设立独立的安全生产管理机构，分公司项目部足额配备专职安全生产管理人员，并在方案中明确负责人。2、每步工序施工前1天，施工员进行技术交底的同时，必须编制《安全技术交底》，各工序施工班组长签字负责。每天施工员负责对民工进行安全教育，填写《安全教育培训统计表》。3、在每天的生产例会中必须有安全方面的交底统计，工程管理中有项目经理对安全生产工作全方面负责，项目经理为项目安全生产第一负责人。4、项目经理组织每月进行全方面安全自查，检查内容形成书面资料，发现安全隐患，提出检查规定，明确整治时间、负责人。（参考工地检查统计表）5、公司工程技术部每月进行一次全方面安全大检查，检查形成《工程技术部工地检查表》，发现安全隐患，提出检查规定，明确整治时间、负责人。发现重大安全隐患时，工程技术部开具停工整治单，并视状况严重程度对检查项目部的负责人进行处分。6、出现安全事故，按公司制度流程上报、解决，立刻启动应急预案，同时进行事故调查，坚持“四不放过”原则。7、分公司应根据《中华人民共和国国标建筑施工公司安全生产管理规范》（GB50656-）及《公司管理制度汇编》实施安全生产体系管理，严格贯彻安全管理规范及制度。项目部危险源清单编号：JMSZ/QEO-5.4.4-02修改状态:A/0序号各工序危险源安全影响风险程度可能性评价成果时态/状态防止方法施工员：项目负责人：项目经理：分公司经理：日期：年月日安全技术交底统计工程名称分部工程分项工程名称交底内容：1、工程项目和分部分项工程的概况；2、工程项目和分部分项工程的危险部位；3、针对危险部位采用的具体防止方法；4、应注意的安全事项；5、应恪守的安全操作规范和规程；6、发现事故隐患应采用的方法和发生事故后应及时采用的规避和急救方法。交底单位接受单位交底人接受人注：安全交底同技术交底同时进行，按三级交底贯彻执行安全教育培训统计表工地名称：编号：培训时间授课人学时培训地点培训对象培训内容培训成果确认人施工员：项目负责人：项目经理：日期：3.11资金回收、使用目的及控制方法（一）资金回收计划资金回收计划：由项目经理编制工程资金回收计划，经分公司经理审核后上报公司经营管理部、财务部、副总审核，最后由总经理审批后执行。根据专款专用的原则，必须确保资金回收及时、到位，资金回收由财务部调度，分公司实施。（二）资金使用计划①资金使用总计划：由项目经理编制工程资金使用总计划，经分公司经理审核后上报公司经营管理部、财务部、副总审核，最后由总经理审批后执行，分公司对计划的精确性负责。②月度资金使用计划：由项目经理编制工程月度资金使用总计划，经分公司经理审核后上报公司经营管理部、财务部、副总审核，最后由总经理审批后执行，分公司对计划的精确性负责。注：资金回收、使用计划必须根据进度计划编制，数据来源清晰，具体量化，确保资金不影响工程施工进度。（三）资金平衡计划根据资金回收计划和资金使用计划，编制工程资金平衡计划，并填写《资金平衡计划表》，根据收支状况进行动态管理。（四）由公司财务部、公司总经理按照各分公司的资金收支及公司内部资金状况进行资金调配，鉴于分公司具有多个项目部，财务部会以分公司为单元，各项目部为单位进行资金调配，确保分公司各项目正常生产，使各分公司资金趋于收支平衡，确保公司财务正向运行。资金回收计划表工程名称：编制日期：序号资金回收时间回收金额负责人备注累计项目经理：分公司经理：财务经理：生产副总：资金使用计划表工程名称：编制日期：序号资金使用项目使用金额使用时间支付款项备注累计项目经理：分公司经理：经营部：财务经理：生产副总：