如何塑造市场的价值塑造市场的要素

塑造市场的三大要素在新经济中，每一种行业都包含两种市场：实体市场和虚拟市场。实体市场即我们平时所说的“市集”(Marketplace)，虚拟市场是指“市场空间”(MarketSpace)。在互联网和数字的推动下，大部分行业包括银行业、保险业和旅行社等——除了能在现有市集中露面、曝光之外，在市场空间中亮相的机会也大大增加了。由此，我们看到了塑造今日市场的三大关键要素：顾客价值、核心能力及合作网络(详见下表)。在新经济环境下掌握价值流的推动要素价值的推渤要素企业要奔顾客价值经营一冢“段顾客为中心"的公司把重心枚在顾客价值和顾客满意庫上发展出能呼应顾客偏好的通路以营销计分卡来发展并管理企业从顾客的终生价值来获取利润核心能力1•将他人能做得更好、更快或感本更底的活前外包出去以全球最隹榜样为标竿不断创造新的竞争优势以管理各种流程的跨职能部门来经营企业同时涉足“市集"和卅市场空间"合作朋纟各1.以平衡各利益相关者的利益酋核心N慷慨酬谢企业的合作伙伴3.只与较少的洪应商往来，并把他们变成自己的合件供伴一、顾客价值环境的巨变已经戏剧性地改变了企业的经营哲学，企业从“以产品为中心”开始转变为“以顾客为中心”。1．经营一家“以顾客为中心”的公司企业正逐渐了解，拥有顾客要比拥有产品、实体工厂或设备更有价值。耐克已不自行生产运动鞋：莎拉•李(SarahLee，生产莎莉雪藏蛋糕的公司)则将许多生产流程外包了出去。企业不再认为顾客只会购买其中一项产品，相反，企业正建立产品线来交叉出售多种产品给目前的顾客。从组织的角度来看，企业的产品规划人员应该被视为是客户经理的供应商，而且，假如内部供应成本太高的话，他们甚至可以到其他地方寻找货源；对于客户经理而言，其中的挑战在于了解顾客的想法并安排适当的产品搭配。2．把重心放在顾客价值和顾客满意度上从短期来看，企业常常可通过高压式的推销手法来赚到更多的钱。为了尽快成交，许多销售人员常常会言过其实。但这种战术往往会导致顾客失望、顾客流失率增加及高昂的新顾客开发成本。明智的企业会开发出名实相符的品牌，会更进一步持续地追求新价值，并将其纳入顾客活动与顾客满意度之中。3．发展出能呼应顾客偏好的通路顾客往往希望能以不同的方式来获得产品，但企业常常会保留与保护某种形式的通路。举例来说，有许多人可能希望不通过汽车经销商来购买汽车，而通过大型目录邮购的方式来进行购买——如同订购一台戴尔电脑一样进行购买。然而，汽车公司却在经销方面大量投资，此举会妨碍汽车生产企业建立起自己的直销管道。但是，当消费者对公司施加的压力越来越大时，最终会有公司首先揭竿而起向现有通路挑战，改变将会成为一股难以抗拒的力量。从长期来看，顾客对通路的偏好最终将取得上风。4．以营销计分卡来发展并管理企业最高管理层通常通过财务计分卡——损益表和资产负债表来引导企业的方向，但企业的绩效往往是企业市场活动的结果。企业如果够聪明，就应该准备一份“营销计分卡”来追踪那些以市场为基础的变量，如心理占有率、顾客满意度、顾客折流失率、及其他关于挑战和机会的衡量指标。5．从顾客的终生价值来获取利润企业应突破以销售为唯一目的的思维窠臼，必须去思索顾客的终生价值——即企业未来可从该顾客身上获得的利益的现值，必须考虑如何才能在某一类别中与某位顾客做成更大的生意。所以，企业的目标应该在于为顾客带来长期的价值，并创造出关系维系得更持久的顾客。在新经济中，企业的竞争优势更多地来自于自关系资本，而较少来自于传统的实体资本，企业应设法增加每位顾客的业务量（顾客占有率），并且至少要把它放在与市场占有率同等重要的地位。市场占有率高并不代表企业拥有很多忠实的顾客，事实上，企业极有可能在维系市场占有率的同时牺牲或替换了相当大百分比的顾客。如果企业决定把重心放在顾客占有率上，它必须重新界定自己的产品组合、服务组合、通路组合及传播组合，明智的企业会表现得像是用心栽培顾客的园丁一样，而不是扮演狩猎者的角色。二、核心能力今天，核心能力是企业的第二个关键推动要素。在传统的经济体系中，大部分公司都经营着三个方面的业务：产品创新及商业化、顾客关系及营运和基础架构。而在新经济环境下，每种业务都有不同的情况，每一种情况都需要不同的技术。环境的变化已经大大改变了企业的观念，即从“规模变大”和“变得更好”转变为“速度变快”和“变得与众不同”。1．将他人能做得更好、更快或成本更低的活动外包出去没有公司具备执行所有活动的能力，而且这样做也未必经济。亨利•福特时代——想拥有并执行所有汽车制造流程（包括制造轮胎、座椅和玻璃）——已经结束，现在，企业应把把非核心的活动交给更具执行效率的外包厂商处理。2．以全世界的最佳实务作为标竿学习的对象企业可以根据竞争者的绩效来衡量自身的绩效，也可以藉由观察其他产业中在某些活动上享有盛名的公司而从中获益。例如，企业可拜访3M公司并学习其创新精神，可以通过拜访迪士尼以学习如何培训以服务为导向的员工，可以通过拜访联邦快递来学习物流流程，可以通过拜访班恩邮购公司来学习完善的顾客服务。3．不断创造出新的竞争优势著名战略大师、哈佛商学院终生教授迈克尔•波特教授极力主张：企业应创造持续的竞争优势。企业当然都想创造自己的竞争优势，但在这个快速变化的世界中，任何竞争优势都无法长久、持续，竞争对手可能很快就会复制你的竞争优势，从而降低企业现有竞争优势的威力。因此，企业可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值来持续为顾客寻找并创造新的价值。4．以管理各种流程的跨职能部门来经营企业数百年来，企业都是通过各个不同的职能部门来执行企业的各项活动，这种专业化的分工虽然可以达到较高的部门运作效率，却也容易造成部门之间的沟通协调不畅、权力冲突等现象。在迈克尔•韩默(MichaelHammer)和詹姆士•钱辟(JamesChampy)所著的《改造企业》(ReengineeringtheCorporation)一书中，作者主张把企业的注意力从企业各个不同的职能部门转移到企业的各种流程上。与传统的职能部门相比较，流程所包含的范围较大且更为重要；此外，流程还可以传递出顾客所重视的信息。流程的例子包括：新产品的开发流程、订货付款流程及增加并维系顾客的流程。流程通常需要两个以上部门的参与，企业需要创造出负责管理和执行各项流程的跨部门流程团队以便于能更好地满足顾客的需求。企业改造的目标，应放在打破造成各个部门隔阂的藩篱上。5．同时涉足“市集”和“市场空间”今天，多数企业已经认识到建立网站所带来的优势。网站能提供有关该公司的信息，并有助于推广自己的产品和服务，有些公司甚至把网站变成直销的管道。然而，对零售商依赖程度很高的企业可能比较难以通过网站来进行销售，这是因为：零售商不欢迎厂家通过互联网来抢生意；而且，零售商有时可能会威胁要停止销售该公司的产品。因此，企业如果决定不把互联网当作一种销售管道，起码，它也应该把“市场空间”用来进行采购、招募、培训、内部沟通及搜集信息。三、合作网络市场的第三个推动要素是合作网络，通用汽车、福特汽车、通用电器和标准石油等工业时代的企业巨人都开展了大规模的垂直整合。由于建立、维系企业本身业务以外的交易所需的成本很高，因此，各企业都在设法在同一体系的价值链中寻求联结不同的要素，横跨内部供应链的成本往往要比向外寻求供应商低一些。现在，技术的变化已使“虚拟整合”取代“垂直整合”变得日益可行，虚拟的信息交换降低了在跨单位交易和协调活动所需的时间和人员数目。合作网络包括企业及与公司有利害关系的股东。新经济环境下，竞争将不是存在于企业之间，而是存在于合作网络之间，能够建立起良好的合作网络的企业会从中大大获益。1．以平衡各利益相关者的利益为核心企业存在的目的是为了满足股东的利益，但企业正逐渐认知到：企业要为股东创造收益，首先要充分满足利益相关者的需求。小比尔•马利欧特把万豪酒店的利益优先顺序依照下列方式排列：“首先要让员工满意，接下来他们才会让我们的客人满意；而满意的客人会经常回来光顾，而这又会让利益相关者的口袋很饱满。”全录的董事长兼CEO保罗•阿拉尔主张：“假如你让你的顾客、员工和合伙人都感到满意的话，利益自然会滚滚而来”。2．慷慨酬谢企业的合作伙伴许多企业一度认为：只要付给员工、供应商和经销商的钱愈少，自己就会赚到最多的钱。这种观念的前提假设是：只要企业付钱愈少，便能赚到的钱。然而，时至今日，我们都知道，如果员工、供应商和经销商拿到的钱愈多，他们便会愈卖力，最后会使得市场大饼变得更大，许多最赚钱的公司对于合伙人都很大方。3．只与较少的供应商往来，并把他们变成自己的合作伙伴传统上，企业偏爱于向数家供应商采购，让它们相互竞争，在竞争中从供应商那里获得让步并压低成本。然而，许多企业却未能意识到这种做法的高昂成本：企业必须密切注意每家供应商的动态和各自不同产品的品质；而且，由于供应商知道自己随时可能遭到撤换，他们往往不太愿意在必要的设备上进行大量的投资。现在，许多企业已经开始体会到供应商“贵精不贵多”的好处：企业可把那些数目不多但相当不错的供应商转变为自己的合作伙伴，这些供应商会大手笔地投资于所需要的生产设备，而且会参与到本企业的产品设计决策中去；另外，即使在市场供货不足的情况下，企业也无需担心供货问题。从“小”开始，发现潜在客户大客户、大订单的争夺让我们“头破血流”，结果呢？销量可能越来越大，但利润却越来越少。CRM让我们建立了一个越来越复杂的客户信息资料库。尤其是重点客户，他们的生日、兴趣，甚至袜子的颜色都有记录；不厌其烦地分门别类、贴上标签，把自己搞的糊里糊涂。结果呢？还没等完善你的系统，那些VIP要么更换了袜子，要么早跑到竞争对手那里去了。原因很简单，你的对手也在使用同样的工具,锁定的也是这些客户。CRM的理论基础是80/20原则，希望通过分析找到创造80%价值的20%的生意和客户。“物以稀为贵”当所有的人都盯准这20%的时候，它的价值就肯定被稀释。如果对现有客户的80/20选择还有些道理可言，那拿它去套新客户、大订单的开发简直是“不计血本”。创造诚信体验机会开发过新客户的销售人员都知道，合作的最大障碍不是质量也不是价格，而是相互的信任。大客户一般比较保守对新技术都有一种天生的抵触感，相反小客户到是愿意尝试。如果当年比尔.盖茨一开始就想把BASIC卖给IBM的话，可能到现在还没有成功。但BASIC软件在其他计算机上的成功却把他领进了给IBM开发DOS的未来之门。把“绣球”抛给一两个人，可能他们还真没接着；把“绣球”往人群里“砸”，总能抓住一两个。这是概率的力量。如果你的公司设计了一个手机游戏软件，不妨在NOIKA和MOTO之外想想波导、科健、TCL、康佳、厦新还有熊猫。第一次和新客户做生意不妨把胃口放小一点。10万的订单可能采购主管当场就能拍板，100万呢，经过部门经理批准，总监签字，到总经理那里可能还需要研究研究。“决定过程树理论”(DecisionTree)告诉我们层次越多信任越被减弱。WAL*MART,Homedepot，Target有严格的“试用订单”计划他们小规模的订单反而考察更严格。因为当他们决定采购这100件衬衣的背后可能是数千万美元的合同。上海APEC会议期间，APEC成员领导人服装秀-中国唐装曾给世人留下了很多的猜测和悬念。但是之前上海某大型丝绸服装厂以订单量小工艺复杂拒绝接受该订单。浙江的两家民营小企业抓住了机会，现在他们的业务量翻了好几倍，并且主要生产APEC面料服装。可能你要抱怨即便是我愿意接小订单可是去哪里接。没有，就去创造它！有一个本地4A广告公司曾经给我流下了深刻印象。当时他们来参加一个100万大型项目的竞标，出于各种原因，到最后他们还是失败了。不选择他们其实就是我们对本地4A不放心。但是临走的时候，他们的总经理问我是不是有一些春节的海报可以给他们设计？一份POP的设计才万把块，他们公司已经到了这种地步？后来我发现是中了他们的“圈套”，当我对中标的国际4A实在不满意准备更换的时候，第一个就想到了他们。想一想，传真纸，新年宴会，咖啡机总有些什么你可以为他服务。一旦发生“关系”，想摆脱就难了。小客户，大利润不知道你怎么看，我是很喜欢小客户，因为他们有时能给我带来了大利润。80/20原则没有错，但80%的利润绝不是20%的大客户提供的。大客户带来了“名气”和“规模”就注定在利润方面往往要差一点。不相信？去问问那些超级卖场的管理者，卖“可口可乐”和“飘柔”他们挣到钱了吗？反过来呢，去掉大卖场纷繁芜杂的各项费用，生产商也是所剩不多。这就是销量和利润的跷跷板原理。员工数少于100人以下的企业在中国占了95%，他们提供了超过半数的就业机会，并且贡献了超过1/3的国民生产总值。站在舞台前沿的是光鲜的大公司合并，而真正蓬勃发展的是中小企业。惠普和康柏的合并对台湾的电脑制造商来说是场灾难。合并最有说服力的原因就是能降低成本，这些成本从那里来？台湾的制造商只知道承包价格又被迫降了10%。如今，戴尔和惠普在美国个人电脑市场上的占有率合计达50.1%,而一年前这个数字为45.9%。这就使的两大巨头在压榨承包商时占了很大优势。也许会有一大群人站出来诉苦，说小客户如何数目巨大，非常分散、飘忽不定、变化无常。没错他们以数以百万计，有20%的新公司第一年就关门了更要命的是就算你抓住他了，销售费用也比大客户多4到5倍。偏爱和仇恨一样是错误。40%以上的小客户毫无价值，真正有意义的也就是20%。Mckinsey的BobDavis建议大家在开始小客户生意前，先问自己三个问题：“哪一类或哪几类是有利可图的小客户？如何以不花大钱的诉求方式吸引上述小客户层上门？如何订定价格策略与建立销售通路，一方面上述小客户层感到满意，另一方面还能赚到合理的利润”。小客户也需选择•用利润来区隔而不是销量打电话去隔一条街的PizzaHut订餐，被告之“所有外卖要加价5%”。“什么？走路3分钟就到，却要加这么多钱？我要是多订呢”“对不起这是规定，无论你订多少量住在什么地方。”“这么糟糕，那算了”这个收费的确是聪明的PizzaHut的经理人算出来的，其间考虑到很多因素甚至他们还在亏损。这样的政策吸引了谁？送货人员都需要花30分钟可能才送30元的产品，怎么可能不亏钱。反过来，如果PizzaHut根据送货路程远近，订货量大小来核定外卖加收费用，可隔街的小伙子就能吃到热Pizza了。这里我们采用的是收益减成本法则，简单说就是利润区隔。你可会说每个顾客单独定价太复杂，而且对方可能接受不了。让电脑去帮你吧，设计一个逻辑，并把它告诉你的客户。可能他们不能完全理解但是让他少付钱肯定是愿意的。城西的MIKE可能就要多花钱才能吃到Pizza,没错是这样，谁让他让公司亏损呢？很多企业拿销量指标来衡量大小客户，这种做法往往把部分高利润客户拒之门外。根据所提供的利润来区分客户的重要程度才能有利于企业长远发展。但拿利润来区分客户并不是一件容易的事情，首先它需要建立以客户为中心的利润核算系统。在这里面光想把成本和花费分客户分清楚就非常困难。而且这种利润的区分是动态的，有时候还需要决策者有一些前瞻性的眼光。•用大众传播的方法让客户来找你在数百万的潜在中小客户里找到他们无疑是大海捞针。杜邦莱卡的成功告诉你完全可以用大众传播的方法让潜在客户来找你。莱卡的目标客户是众多的服装生产商，传统观念告诉我们应该拿着样品去各个厂家推销。然而杜邦却以服装商的客户-消费者为目标告诉他们莱卡代表“舒适”和“时尚”。当消费者在市场上开始寻找莱卡面料的服装时，你说服装生产商该做什么？如果在你的行业还没有领导品牌，大家还都仅在行业内厮杀的话，你的机会来了。如果准备向干洗店出售干洗设备，不妨试试告诉消费者“干洗就是要用“XX〃牌机器”，剩下的事情就是坐在家里等着别人来拿货吧。•用科技来降低销售成本思科在全球咨询网上建立的第一个网站，其内容仅为该公司和产品的介绍。可是当该公司经理人看到许多的人蜂拥而至的时候，立刻决定将该网站转型为一个能够帮助网友完成商业交易目的的网站。到今天思科百分之十五的生意是在这类网上完成的。戴尔在1995年它推出了可供中小客户直接下单的网站，生意红火的让人吃惊，长期以来一直保持20%的增长率。但销售费用却下降了一半。这不是告诉你建个网站，拉出一个B2B的架势就可以了。中小客户的管理和系统都不成熟，我们需要制定出合适并且多样的方案。对于利润高的生意和客户，直接拜访面对面沟通是最有效的方法；传统行业的客户不妨试试电话拜访和800服务；而对于年轻时尚的客户，短信和网络都是他们喜欢的途径。科技以客户为本才有效果。行销其实是差异化选择的游戏，大家都为争夺大订单打得“头破血流”的时候，不妨从小生意着手，发现潜在的客户。“飞鸟”，还是“杂草”？－－看清你的老顾客在许多营销读物和培训课程中，我们都能经常看到、听到类似这样的话：要珍惜你的老顾客，开发一个新顾客的成本是维持一个老顾客的2-6倍；老顾客是你商品或服务良好口碑的主要传播者；老顾客是你长久生意的利润保证；每降低5%的顾客流失率，利润则会增加25%-85%（赖克海德和萨瑟的理论）；老顾客还会给你更多的合理化建议，与老顾客的亲密接触使你能更好的把握市场态势，从而顺变革新……对以上观点，我相信很多人，都曾经和我一样甚至不加思索就已经深信不疑，认为那些好象都是顺理成章、不容置疑的事。事实是这样的吗？事实上，到现在为止，并没有确实的数据或模型证明，在一个较长的考察时期内，新老顾客之间存在着明显的比较优势。有一些个案，从某一角度说明过老顾客对生意的显著利好，如：老顾客的拜访成本低，可以缩短谈判周期，加速成交；老顾客比新顾客熟悉你，因而更容易接受你的新产品，配合你的新举措；老顾客在自己消费的同时，还会不时给你带来新顾客等等。但这一切，都不能从根本上证明，老顾客的整体价值优于新顾客、老顾客的整体成本低于新顾客。在这篇文章里，我无意对老顾客作用的全盘否定，甚至在部分行业、特定形态的交易中，老顾客还占据着无可匹敌的份量，如一些实行会员制的商店，销售额的主要贡献者就是老顾客。但面对更细分的目标市场、更复杂的客户人群，仍要提醒营销管理者的是：看清你的老顾客，也许对于你，它只是——“看上去很美”！与老顾客成交，真有成本优势？交易是多主体间的商品买卖，因而交易成本是需要从买卖双方的角度去考察，这种成本，对于顾客而言，是购买商品或服务所要化费的金钱、时间、精力等；相对于企业，则是为提供这种商品或服务所消耗的金钱、时间、人工等。很多人认为，企业在与新顾客的交易时，需要从零开始，建立认知、打消顾虑、寻求信任、促进成交，总是要付出比老顾客多得多的以上各类成本；而和老顾客的交易则会轻松许多，可以在过去良好往来的基础上，用更少的成本赢得买卖。事实上，这只是一个理想状态的猜想，更多的现实是，老顾客比新顾客更难“缠”，更会利用你对他的依赖来控制谈判节奏，调整交易砝码，最终的结果是，你付出了更多的人工、却以较低的价格售出了同样的产品。一家电梯公司在制定销售政策时，偏重房地产开发商等老顾客，从价格、服务等诸方面给予优惠或优待，甚至抽调专人长期驻扎在开发商处，以期自己的产品能够随着开发商的步伐进入一栋栋楼宇。二年来的成本核算表明，在这些老顾客身上的投资回报率明显低于新顾客，在供应价逐次下浮的同时，销售费用不断上升。并且，由于新老顾客的比例失调，企业的政策规划、运营习惯常常以老顾客为中心，在一线销售人员竟然广泛的存在“尊老弃幼”。在很多时候，我们评价老顾客的价值大小，总是关注这三个指标：时间指标，他第一次何时购买和他最近何时购买；频次指标，在某一时间段内他购买的次数；金额指标，即他的总消费额和历次消费额。全面的思考，我们会发现，以上三类指标都无法考察为了维系老关系，企业所消耗的历次追加成本，更无法评价老顾客对利润的贡献程度。老顾客带来销量，并不意味带来利润通用汽车曾经计算出一个忠诚的客户，一生对通用的价值将达40万美元美国一家著名的市场调查公司则计算出，老顾客对于一家超市而言，每年价值约3800美元。以上，等出的结论自然是：留住你的顾客，并把它培养成老顾客，直至忠诚顾客。一家网上商店做过这样一个统计，按照顾客历史的长短分成若干类，再汇总出他们的购物额，最后计算出这些顾客为自己所贡献的毛利率。最终分析结果表明，老顾客在一定程度上维系了销售额的增长，但在毛利率上，与新顾客相比，却明显下降，更多的老顾客总是热衷于购买促销商品，并且因为他们比新顾客更熟悉商店促销规律，他们也更能够获得成交。另一个数据还传递这样的信息，当顾客历史达到一定时期后，他的信用等级也并不和他的历史成正比，仍然会不时恶意的制造出一些交易麻烦。很多时候，我们总是想当然的认为，顾客像生姜一样，总是越老越好，他总会源源不断的给我贡献销量、贡献利润，而疏忽了他随之带来的麻烦和隐藏着的风险。事实常不如人所愿，你最老的经销商偏偏是你最头痛的“顽主”，和你打交道最久的客户拖欠了你最多的资金，你有史以来最惨烈的一次“滑铁庐”来自你最忠诚客户设置的陷阱。他们给你带来数字上的销量的同时，也带来了事实上的“痛”。阅罢这篇文章，如果你有心，请拿起报表，重新评估一下你的新老顾客，看看他们中的哪些，为自己带来的是“利益”，又有哪些为自己带来的是“负债”。老顾客选择你，并不意味喜欢你你为什么会不时在家门口的附近小店买方便面呢？尽管价钱并不便宜，店主态度也不友善，商品还有临近保质期的危险，但你还是走近它，就因为那一刻，你只想要“方便的买方便面”；你的一位老顾客为什么乐此不疲的一天三趟光临你的卖场？这不能说明他对你的忠诚或偏爱，事实上，吸引他的只是因为，你今天有全市最低价的新货，以前若干次，他选择你也仅仅是源于种种低价诱惑，而不是你认为的其他。当你的顾客选择你的时候，并不意味着他喜欢你，有时候，只是因为他无从选择才和你成交。比如在中国许多城市，很多人都不满意煤气公司的供气质量，但是几十年来，他们仍一直是那家煤气公司的“忠实客户”，这就是无从选择。一家重视客户分析的公司，会认真分析每一个老客户的购买动因，如果大多数人的购买动因和自己的诉求、期望相悖时，要么赶紧修改原先的推广计划，要么重新圈定你的客户群。谨记：老顾客选择你，并不意味着喜欢你你要做的，正是留住喜欢的，改变不喜欢的。如果不这样做，就像溪水总是流向最能容纳它的山谷一样，你现在的老顾客迟早会成为别人的新顾客。看清老顾客，就是要看清它们对于你的真实价值。如果他们中的一部分已经成为你花园里的杂草，分食着你施种的养料，请不留情面的拔掉它；如果他只是偶然飞进你林中的小鸟，请仔细想想，你又是否是在营建一座鸟林……对待老顾客，除了要懂得维系，也要懂得改变，或者放弃！最大化顾客满意销售技术题记：传统的销售理论告诉我们，要努力发现顾客的需求，然后证明我们的产品能够满足顾客的需求，从而达到销售产品的目的。在这整个销售过程中，销售人员扮演一个传播价值的角色。然而大量的销售实践让我们发现顾客对自己在购买时候的满意感觉非常看中，不但要产品能满足自己的需求购买时的整体满意度以及合适的购买力压力这三点构成了顾客购买的三个决定要素，只有这三要素同时满足时，顾客的购买概率才会大大提高。我们越来越不支持销售人员只传播价值了，为了让顾客满意，维持持续的忠诚，在顾客需求呈现离散化的时代，销售人员直接与顾客接触，他们更了解顾客的需求，所以销售人员在销售过程中为顾客创造价值是实现顾客满意的一个重要手段。然而，销售人员在销售过程中所能控制的资源有限，因此所能创造的价值十分有限，很难凭此达到顾客满意。在这种情形下，笔者开发了一套价值外的满意技术，希望能对销售人员有所借鉴！通常，由于有顾客的需求存在，在顾客接触销售人员之前，在他的心里已经描述了他所要购买产品的期望，我们称之为期望值。这个期望值是顾客根据以往的经历、经验以及所获得的信息而建立的，是顾客主观建立的。在顾客购买你的产品时，这个期望值就成了顾客满不满意的参照系！顾客期望值的建立过程如下：顾客主要在以下两个方面建立他的期望值：1、顾客价值：指顾客从给定的产品中获得的全部利益或满足，顾客价值分为使用价值和精神价值。顾客价值来源主要有产品、服务、人员、形象等。2、顾客成本：指顾客为获得这种产品所支出的总和，包括货币成本，时间成本，精力成本，心理成本等等。所以顾客的期望值不是单一成分构成的，而是由多因素组合的，比如顾客可能同时在产品的价格、质量、款式、付款时间、交货时间、售后服务等多方面建立自己的期望值。而且由于期望值是顾客根据以往的经历经验等信息主观建立的，受个人认知习惯影响，所以是不确定不稳定的。在这多个期望值因素组合中，顾客的关注度也就是所分配的权重是不一样的，有的学者将顾客最关注的那个因素称为最大优势面。满足最大优势面是顾客满意的关键！如果我们把顾客实际可能要得到产品或服务称为感受值的话，我们可以用如下一个公式来表达顾客的满意程度（满意度）满意度=感受值三期望值从以上公式中，我们可以知道要提高顾客的满意度有两个途径，提高感受值和降低期望值基于以上分析，为我们提供了一个思路，从而有效的提高顾客的满意度1、分析顾客需求，发现顾客最大优势面（有时顾客最大优势面由几项构成）2、针对顾客最大优势面降低顾客的期望值或提高顾客的感受值现在我就如何发现顾客最大优势面及如何降低顾客的期望值详细分析。一、分析顾客需求，发现顾客最大优势面如上文所述，顾客最大优势面是顾客最关注的，可能是解决顾客问题的关键点，也可能是顾客顾忌的地方所以我们可以通过如下两个步骤去发现。1、我们可以系统分析顾客所处的情境、所拥有的资源、本次购买的产品或服务的战略地位和用途、顾客历史购买状况、顾客习惯、购买决策构成、竞争者影响力等因素，然后通过自己的经验初步确定顾客可能的最大优势面。2、通过与顾客的接触，通过问题及聆听等沟通技术验证和调整第一步的分析结论以上可以用一个示意图描述：由于顾客的期望值是顾客通过自己的认知习惯结合以往的经历经验和其它信息对现有产品或服务主观建立的，所以是可以改变的1、通过说服改变顾客的经验、信息。例如请看如下一段对话。“上个月我朋友在另外一家买只花了60元!”“噢，先生，您说的很对，我相信，但是那时这个产品刚上市，还没有人知道，所以是按于成本销售，当时我们也是卖60元的。”从以上对话中，我们可以看到顾客虽然用自己现有的信息去描绘期望值，但我们可以善意的去修正顾客的信息从而改变顾客的期望值。2、通过改变顾客对某一事物的认知习惯，从而改变顾客的期望值，让我们看一看下面这段对话。“我上次给我弟弟买的一条裤子比这条大多了，布料做工都一样，但是只要100元，怎么这款童装这么小也要这么多钱？”“噢，先生，因为服装都是批量生产的，童装虽然用料少，但做工要求更高，所以价格更贵。”这位顾客认为用料少的衣服会要便宜一点，所以让他明白实际上不是这样的话，他自然要重新建立自己的期望值。3、顾客根据以往的经验或已知的信息初步建立起来的期望值是相对脆弱且不稳定的。这时如果抓住时机给顾客描绘出另外一个期望值，也可以降低顾客的期望值，这就是我们通常说的“喊价要高”，请看下面这个案例。小张走进一家服装店被一条体闲裤吸引住了，他摸摸布料认为120元比较合适。店员：“要不要试试”小张：“多少钱一条”店员：“680元”小张此时心想：“680元，怎么这么高的价？是不是有什么特别之处？或是名牌”，这时小张起初的120元期望价位已经被打破，他甚至有意识的去寻找这条裤子的与众不同之处4、顾客如果是初次接触产品或服务的话，由于对产品或服务理解不全面，所以容易低估产品或服务的价值，从而期望值相对于实际销售会偏高，这时我们可以向顾客展示不被发现地方，从而协助顾客去建立正确的期望值，比如再看如下的例子。顾客：“这条裤子200元可以吗？”店员：“对不起先生，200元太低了，一定要450元！”顾客：“这不是普通的水洗棉布料吗？怎么这么贵呀？”店员：“呵呵，先生！你可能没看出来吧？这可是正宗的巴西进口的精制精细棉料，不会起皱、透气性也很好！所以要贵一些的！”顾客：“好吧，给我包好，我买一条！以上是降低顾客期望值的几种方法，如果得当的话将对提高顾客满意很有效三、提高顾客的感受值提高顾客感受值是实现顾客满意的最务实的做法，顾客得到了更多的价值。所以很多企业或销售代表总是不断探索为顾客增值的有效办法。但这一点却不容易实现，一方面是因为他们所能掌握的资源有限，限制了他们为顾客提供更多的价值；另一方面由于竞争对手的创新和模仿也为企业向顾客提供更多的价值增加了压力。在上文我已经阐述了顾客期望值的建立过程，我们知道期望值是依据顾客既有的经历经验或信息而建立的，而顾客上一次所体验的感受值是下一次购买建立期望值的最重要的一个依据。同时一项跨行业的顾客满意度比较报告指出了一个重要的经验教训：某一行业的顾客期望值受其它行业设定的标准所影响。依据上文的分析，在提高顾客感受值的时候我们必须遵循如下原则1、不要让他得不到，也不要让他太容易得到的原则。因为顾客的期望值是建立在上一次感受值基础上的，所以你这一次如果非常容易的实现顾客的期望的话，那下一次顾客建立期望值时就会参照这一次的容易指数标准，真是这样的话，那企业就不堪重负了。但非常难得到也不行，非常难得到则顾客就会失去希望转而购买其它企业的产品。曾经有一家商场，在生意清淡的时候为了招徕生意，推出一项送货上门的服务，小商品都送，但它的生意变的越来越差了。因为当它推出送货服务之初时受到顾客的青睐，但人一多以后，送货服务就跟不上了，反而造成顾客更大的抱怨。2、认清保健因素与激励因素。激励和保健因素是引用管理学上的概念,最早由美国心理学家费雷德里克提出的。保健因素是指那些造成不满意的因素，如果不提供，则会引起不满意，但是提供了却不容易造成满意的效果。激励因素是指那些造成满意的因素，如果不提供不会引起不满意，但是提供了则会产生满意的效果。比如发给员工的工资很多时候就是保健因素，而发给员工的奖金很多时候就是激励因素。依上文分析我们很容易知道激励因素有向保健因素转化的趋势，例如当初某企业率先推出上门安装服务时，这是很好的实现顾客满意的激励因素，但是当其它企业纷纷效仿推出这项服务时，它便成了保健因素，成为行业必要的一项服务标准。对于一个企业来说，资源都是有限的，所以，企业必须让有限的资源发挥最大的效用，从而达到让顾客满意。要做好这一点，企业必须认清自己提供给顾客的服务哪些是保健因素，哪些是激励因素。对于保健因素，投入过大的资源会是事倍功半的。其次即使是激励因素，也应注意特色和创新。对于一个没有创新的服务，比如让利，也许起初会起到一定的效果，但如果做过头了，它又受到经济学上收益递减规律的作用。仍然是花大钱办小事。所以企业应该将精力用在自己有特色的激励因素服务上来，才有可能保持顾客长期满意。3、关注顾客最大优势面，顾客最大优势面是顾客最关注的要素，实现了它所产生的效果要远大于其他项要素。甚至有时实现了顾客最大优势面的几项要素后，顾客愿意放弃其它项起初的要求。所以要真正认清顾客的最大优势面，并且努力实现它。在实际销售中，业务人员更应该重点研究顾客的最大优势面，因为很多时候最大优势面是双方共同的战略要点。广义营销五大定律第一定律：利益—利润—进化任何系统及其演化都有为自己的系统追求利益的自组织倾向，其系统对外的拓展或广义营销，目的就是为了其系统进化的利益。这种利益有无形的和有形的，有物质的和精神的，有繁殖的和生存的……有间接的（有时要牺牲自己）和直接的，有输出的和输入的，有内向和外向的，有正熵的和负熵的除了利益还是利益，除了利益还是利益，这是广义营销铁的定律。而在一般的无机系统与广义系统，也可改为除了负熵还是负熵，除了负熵还是负熵，“负熵”是系统有序进化之源。把广义营销第一定律映射到狭义的企业营销中，无论是公益营销还是整合营销，无论是以自己为中心的推销还是以顾客为上帝的“顾客至尊论”，目的仍然是利益，只是其表现形式之一可能是为了“利润”。不管你包装做到何种程度，不管你广告做得怎么好，不管你如何“一切以顾客为中心”，不管你如何公益、赞助。如果你的企业要发展、做大，“利润”是无法绕过的斯大林格勒。当然，这种“利润”也许会以精神的、物质的、间接的、直接的、货币的、实物的各种形式来体现。因此，除了利润，还是利润，除了利润，还是利润利益与利润，营销之目的也。不要小看了利益——利润原则，实际上利益——利润是以系统的形式存在的，有许多企业都是在“利润”目标的可达性、可控性、能观性上出的问题，目标“利润”出问题了导致的结果就是系统不可能再发展了。成千上万家企业的衰退、赤字、灭亡，都与企业的运作与达不到利润目标有联系。企业就是企业，企业是为社会创造财富，也为自己挣得利润的机构。任何系统要进化，其利益必须正向正反馈的。斯大林说，伟大的目的能产生伟大的动力！根据条件制订利益——利润——进化目标，由系统进化论可知，目标亦是极限化，伟大的利益、利润目标就能产生强大的拉力，这实际也是营销论的目标法则，是利益定律的延伸。第二定律：客户—对象—客体广义营销研究一般系统为了系统利益外向进化的规律、轨迹及其演化的基本规则，其系统熵流的作用对象是谁，它的特点、优点、能量流的弱点，客体系统的性能、品性、演化……就是主体系统必须面对的问题。对企业而言，可能有太多太多的人都有可能成为你的消费者，但是你的定位必须清楚。除了客户还是客户，客户是衣食父母。广义营销的客户也一样，狮子不可能吃所有的绵羊，狮子也要研究那儿有绵羊，需要什么样的绵羊……自然界的生物链有时是一物降一物。牛奶营养再好，野果营养很高，华南虎也不会改喝牛奶，吃野果。任何一个主系统，对它的对象系统，就会像企业研究客户一样来对待它。一群非洲雄狮面对草原上的马群，它们的进攻也讲定位、目标。诚然，市场竞争的残酷，人类的高级智慧，使企业间的市场营销超出了传统的竞技规则，他们只有以客户为中心，以消费者为中心，以市场为中心才能生存，才能可持续发展。所谓全心全意为人民（消费者）服务，人民（消费者）肯定能全心全为您服务。这就是营销的辩证法，是狭义营销的进步。客观为别人，主观为自我，主观为别人，客观为自我，在这里是完整统一的。营亦为盈，不营亦盈，销它为销我，销我为销它，以德定世，以德治国、以德营销，以德为利，在最高顶点都是“圆融”的，无差别的。所以有人说，在正常的社会法度与道德文化内，挣100万为自己，挣1000万为家人超出1个亿就是为了社会。钞票越多，建立在以德为营销的基础上是应该被人们尊敬的，客户与客体，营销之祖宗也！第三定律：产品—服务—主体狭义营销的主体一般是产品与服务，当然也有形象、品牌……广义营销其输出的熵流可能是主体，可能是部分熵流，可能是叫声、动作、炮声……也可能是颜色、拳头、飞沙、走石……狭义营销对产品与服务质量要精益求精，因为产品的特色、功能、价格、技术、工艺……是市场制胜的物质营销；广义营销同样也是对自己的主体、产品、行动“精挑细选”，知己知彼，有彼有己，“彼”者对象也，“己”者主体也。例如，老虎吃麋鹿，这是一个过程，在这个过程中，不能说麋鹿是为老虎服务的，没有主体，老虎本身就是产品。只有这样才能在系统进化中立于不败之地。只有过硬的主体，系统的正向反馈进化才有物质基础及原始动力；只有具备过硬的产品及服务，品牌营销的摩天大楼才能盖成万丈高楼。主体及产品，乃营销之基也！营销之本也！第四定律：包装—策划—传播不管任何系统，任何产品，要想以小博大，以弱胜强，少投入大产出，包装、策划、传播是必不可少的。从明星人物的包装，政治上的宣传，军事的伪装，外交上的谈判，信息的传播……人类、动物、植物世界的颜色，花纹、长相……皆与系统进第利益相关链。像科特勒说：营销一半靠策划，一半靠拼打。实际上策划本身来源于政治、军事、外交领域，动物世界、植物世界也存在着各种策划现象，比如狼群的团队精神及“粮食累积法”，北极熊在冬天的冬眠功能，狮子的悄悄接近及猛然进攻策略……任何物种要想在进化中优胜劣汰，战胜竞争对手，不用智谋是不可能的。所以，广义营销也要找到自己的“主体产品”，要对其进行包装，包装完后再策划武装，这样才能进入竞争的战场。而在主体能量相同，产品服务同质化的情况下，营销包装、方法、策略的竞争就越来越重要。而包装，策划归结到最后又要依靠传播才能够取得巨大的能量释放。越是大系统的竞争，力量相差悬殊的竞争，越是负熵增量的进化，“包装”、“策划”的贡献率就应该越大，同样传播的能量就越大。所以说，任何产品离不开包装，任何战争离不开谋略，任何营销也离不开策划，营销不但是力的较量，更是智的较量。大鱼吃小鱼，活鱼吃休克鱼是常规吃法。自然界中更有小鱼吃大鱼、快鱼吃慢鱼，智鱼吃蠢鱼，勤鱼吃懒鱼，猛鱼吃懦鱼……的例子，这是快鱼、智鱼、猛鱼、懒鱼们的广义策划、广义营销、广义勇敢。在这儿我们可以把它归结为，实力是进化的基础。光有实力是不行的。想以小博大，除了包装还是包装，除了策划还是策划，除了传播还是传播。在“策划”这个问题上，中国老祖宗有独享全球的地方，所以不是要不要把策划搞下去，而是如何把“策划”这个产品营销到全世界、全物系的问题。君不见，没有舒尔茨，奥格威，中国人也创造了吕不韦、白圭、胡雪岩、盛宣怀这样的商业奇迹，没有克劳赛维茨，中国人也有两汉三国、大唐盛世这样政治军事杰作，这就是广义策划的功劳。包装、策划、传播……乃营销之手也！第五定律：苦水—泪水—汗水任何事业都是干出来的，看看人家飞人乔丹，没有成名之前，是美国黑人区，平名窑出来的，一穷二白。但是就是凭着一颗事业心，凭着努力，流了多少苦水，汗水，泪水才换来了6枚NBA总冠军的戒指。但是这6枚戒指不是连续获得的，期间经历了自己的父亲被枪杀，停止篮球事业改投棒球事业……流了多少泪水，汗水，又有谁知道？再看看罗纳而多，现在多潇洒！但是又有谁看到他的当年连双球鞋都买不起，光着脚丫子在大街上踢球？通过苦水—泪水—汗水，他现在站在了成功的尖锋上。回头看看现在社会的温柔！我们生活在现在这样一个国家，谁又能够体会到当年多少革命志士为了新中国抛头颅，撒热血？我们从事营销策划的，不经历苦水，泪水，汗水，怎么能够成功？营销策划的成功是通过一个字达到的，这个字就是“干”。您可能为了达到理想，经历了1000次的试验，但是很遗憾都失败了。但您没有放弃，在第1001次试验的时候您成功了，那是什么样的心情？成功的喜悦？那是肯定具有的。关键在于，您会悟出一个真理，那就是广义上的营销都是通过苦水—泪水—汗水，干出来的，没有经历苦水—泪水—汗水，就想得到成功，那是不可能的。做营销策划就一定要经历苦水—泪水—汗水，通过干事业，得到丰硕果实。试谈市场如何“做深、做细、做透亮”一个新品牌如何在区域市场内打？是穷追不舍、不获全胜决不收兵呢？还是半途而废、偃旗息鼓、中途撤兵换将呢？在以往的市场建设中，我们经常会碰到这样的局势，在某一个区域市场主推某个产品的过程中，碰到挫折，碰到强劲对手，我们是信心百倍、勇往直前，做到不获全胜决不收兵，还是偃旗息鼓、迅速撤兵呢？应该说，这是一个重大策略问题，如果这个问题不搞清楚，势必导致战术操作上的失误，造成方方面面的损失和浪费。总体来说，任何一个公司最大的期望值是以开发较好的市场为主，做好市场深度开发，把市场“做深、做细、做透亮”。但在具体操作实施过程中，如何认识市场基础呢？如何认识产品架构呢？如何把握时机呢？一、我们必须弄清楚的几个关键问题1、产品销售和品牌销售如何理解大家知道，任何一个产品架构一个品牌，都不是自然、简单的过程。一个产品推向市场，能够销售，一个品牌推向市场，也能够销售。但产品销售求得一时，品牌销售却能求得一世。成功的品牌，必将经受得住时间和质量的双重积累。百年可口可乐拥有一世品牌，百年可口可乐追求的不仅仅是市场占有率，而在更大程度上，深化为追求消费者的心灵占有率。但是，中国市场，至少是酒类市场，并不按照市场的游戏规划操作。有位广告人引经据典地讥讽其为“没有把市场当子宫，经过艰苦的十月怀胎妊娠发育过程，而是把市场当做妓女，随意地强奸蹂躏。”始作俑者，当然是山东的“二孔”，最大者即为“秦池”。所以，我们理解把市场“做深、做细、做透亮”应该涵盖两重意义：一重是注重产品销售，追求一朝占有，不断地求得短期效益；一重是加重品牌销售，追求天长地久，更好地求得长期效益。无论是产品销售，还是品牌销售，其出发点、着眼点都是“以开发较好的市场为主”。2、一个市场应该主推几个产品市场的主体是消费者，“消费者是王”。市场的起点是消费者，终点依然是消费者。把市场“做深、做细、做透亮”，目的就是让消费“认知、认同、认购”，并形成消费热潮。有了消费者消费，就有了市场。市场有大市场、中市场、小市场之分。作为制造商，终极目的都是想把市场蛋糕做大，追求大市场份额。但是，一个新产品的市场定位适宜于中小市场，稳扎稳打。虽然新产品要积极引进，鼓励代理商要不断地推展新产品，但是，在一段时期内，中价位的新产品必须主推一个品牌，不应该在一个市场推展两个不同品牌的产品。如去年S公司在河南某些市场，如南阳、甚至是郑州这样的大市场，主推两个风马牛不相及的A品牌酒和B品牌酒，分散了有限的广告传播资源，其结果是“撑篙担柴，两头失落”。相反，秦皇岛一家代理商主推A品牌酒，做深做细终端促销，A品牌酒销售取得了较好的成绩，1-3月份，共销售99.8吨，为市场的后续发展奠定了良好的品牌扩张基础。3、“开发较好的市场”判断的标准是什么市场定位于中、小市场，还必须是有绝对潜力的，即“开发较好的市场”。进入这个市场之前，营销人员还必须写出该市场的综合考察报告，包括主要竞争对手的分析等等。判断一个市场是否“开发较好”，关键标准有两条。一个标准是，这是首要的标准，是否有一个好的代理商。一个市场主要是终端消费市场促销成功与否，关键取决于代理商的配合程度。一个优质客户具备五个必要条件，一是要干劲大，信心足，社会关系好；二是要思想专一，营销理念与厂家趋于一致；三是要有促销终端市场的直销人员及送货车；四是要的是有固定的分销网络；五是资金充足。第二个标准是要有一个好的品牌、其包装、其价位、其口感都要适应这个市场，适合消费者的口味及品味，总而言之，要适应这个市场的酒店消费，以领袖消费者带动大众化的消费。只有这样，才能有竞争力，才能突出上量，才能挤占市场。二、是攻，是撤，在市场运作中关键要把握以下几点1、竞争对手的实力主要从以下几个方面了解：1）该产品进攻该市场出于什么目的？长期的？还是短期的？2）该产品的包装、价格、及促销手段与此我们主推产品是否接近，谁有优势？3）该产品选择的代理商与我们的代理商相比，谁的销售能力强？4）该产品的口感、质量在该市场反映如何？5）该产品在核心酒店日出货量如何？是否形成了一个比较好的拐点？2、我们主推产品的绝对潜力及市场上行空间如何主要从以下几个方面掌握：1）消费者对主推产品的综合反映如何，包括口感、包装、价格等？2）代理商对销售政策是否拥护，利润多大？通路的留利结构如何？3）该产品在区域市场的反映是缘于内因，还是外因？内因主要是指产品的内在的综合要素，外因是指市场份额，媒体战术，其它品牌的影响等？4）消费者对主推产品的喜好度及忠诚度如何？5）代理商是否有持久战的信心及诚意如何？6）与竞品相比，该产品在核心酒店的日出货量是否有良好的走势？3、媒体战术如何1）媒体组合是否重在质量，是否做到了有效性？2）媒体组合是否注重当地实际情况，广告排期是否分阶段具有连续性？3）媒体实施是否到位？以上问题弄清楚了，标准尺度掌握好了，了解掌握的要素彻底弄明白了，营销人员就应该“咬定青山不放松”，即使市场前面是地雷阵，还是万丈深渊，都应该发扬“三心”精神——必胜的决心、持久的恒心、坚定的信心——勇往直前，义无反顾，把市场“做深、做细、做透亮”。“做深、做细”具体而言，就是通路的“精耕细作”。对于营销人员来讲，就要熟练运用深度分销运作系统，加强销售网络建设，而且，网络建设须向纵深发展，分销渠道形成网络化、档案化、制度化。酒店要有定向网络，商超要有定向网络，二、三级分销商也要有定向网络，即主攻城市的每个核心街区，城市周边的大镇子，都要直接发展1--2家分销商。这样的目标重点市场，必须打好酒店、商场的阵地战，而且，必须强调持久战，做到不获全胜，决不收兵。同时，媒体组合，重在质量，并结合当地实际；广告排期，分阶段具有连续性。如果瞄准的市场不做透亮，就会功亏一篑。打一个形象的比喻，就好比一壶开水即将沸腾时，却釜底抽薪，冷却下来了。过些时日，又需要开水，还得重新加薪燃烧，其损失可谓惨矣。反之，一个市场没有形成较好的市场，没有达到上述两个“标准”，——代理商信心不足，左右摇摆，甚至阳奉阴违；主推产品经过前期洗礼，综合评估在内因上的确存在着诸如包装价位等不利因素，在绝对潜力市场的上行空间过于狭小，也就是内因外因都不利的情况下，就应该有所取舍，该半途而废的就必须半途而废，该偃旗息鼓的就必须偃旗息鼓，毫不迁就，毫不姑息，毫不手软。要坚决避免消耗战，正如古井集团董事长王效金先生所言：“在一个市场上，打不起来的就不要一个劲地在那里消耗，脑子不要太死，要用灵活的办法出来解决问题。这个时候，要及时调整好心态，改变市场布局和市场策略，重点推进市场渗透之法。”1=12800！客户价值倍增的魅力！客户关系到底有多重要？客户持续保有创造的价值到底有多少？恐怕许多公司对此仅是一些模糊的概念，未加过多关注和分析。最近笔者在与一家咨询公司的合作中，深切体会到他们对客户价值认识上的肤浅和短视。这家咨询公司接手了一个大客户的企业内部培训项目，该客户全公司上下对此培训极为重视，希望提前看到课程时间表、学员手册，以及教材。应该说客户的要求是极其合理的，但距开课仅有四天时间了，客户仍未拿到所需的东西。这家咨询公司却为此而争辩，认为客户才付了那点钱，就想要这要那，是不合理的。笔者实在为客户抱不平，斗胆给这家公司的总经理和员工上了一课，让他们认识到：如果能持续维系客户关系，在这一个客户身上能获取多少利润，从这一个培训项目中又能衍生出多少服务项目，从这一个客户身上能赢得多少客户持续价值。许多统计数据表明，获得一个新客户的成本是维系一个现有客户成本的5-8倍。既然获取一个客户是如此漫长而高成本，为何不倾注更多的心力去最大化的留住客户、关怀客户、“笼络”客户，与客户建立长期持久稳固的客户关系，从中挖掘出客户最大化的价值呢？究其原因，是他们并不真正了解客户所创造出来的持续价值，更不了解由客户持续价值所创造出来的客户价值倍增效应。一、客户持续价值有多大？为了更清晰地阐明客户关系持久所创造的价值，我将通过以下案例加以说明：假设有一家A图形设计公司与一家H软件供应商已经有五年的客户关系了，我们来计算一下，五年下来，H软件公司能从A图形设计公司中获得的直接和间利润到底有多少。（见附表1）第一年，A图形设计公司老板从报纸广告中了解到，H软件公司开发了一种用于台式电脑的平面设计软件后决定购买一套。这套软件的售价是800元，H公司通过广告及其它促销手段，获得每个客户的平均成本是850元。很显然第一年内，H软件公司从A客户手中没有挣到钱，因为他获得并服务于该客户的成本高于其软件产品本身的价格，即H公司亏损50元。第二年，A图形设计公司对这套平面设计软件很满意，又买了升级版本，价格为500元/套（该产品利润较高，属于上升购买），同时还买了制图和演示软件，价格为250元/套（交叉购买）。此外，A公司老板又向几个独立图形设计师推荐了该平面设计软件，其中一人购买了这套售价为800元的软件（推荐购买）。第三年，A设计公司又从H软件供应商处购买了价格为500元/套的图像处理软件和价格为200元/套的艺术剪辑资料库。而第一个被推荐的客户（即第二年购买平面设计软件的人）又购买了制图软件和平面设计软件的升级版，共花费750元。第二个被推荐的客户购买了价格为800元/套的平面设计软件第四年，A设计公司又购买了价格为250元/套的新版平面设计软件的升级版和价格为250元/套的制图软件升级版。第一个被推荐的客户又购买了图像处理软件和艺术剪辑资料库，共计700元。而第二个被推荐的客户购买了制图软件和平面设计软件升级版，共计750元。此外，又有两个被推荐的客户分别购买了一套售价为800元/套的基本的平面设计软件。第五年，A设计公司购买了价格为3000元/套的全套多合一软件，其功能包括平面设计、演示和图像处理，另外又单独买了一个新的艺术剪辑资料库，价格为200元/套。第一个被推荐客户买了新版平面设计软件的再升级版和制图软件升级版，共计500元。第二个被推荐客户买了图像处理软件和艺术剪辑资料库，共计700元。而另外两个上一年被推荐的客户，每人又分别购买了价格为750元/套的制图软件和平面设计软件/的升级版。第一年到第五年，A图形设计公司及其推荐客户的购买金额列表如下：附表附表1;T持续吕年的客户创造的价值第V第二年第二年第四年第五年基本产品和服务销售收入800□□□0新产品和服务销售收入050025Q50020Q25025Q岂000200荻得客尸及服务的成本850100100100100被推荐客户；来自于新的忠实客户的销售收入0800T50000TOO750800800500700750750利润C元）-501,4502,1503,450兀80012800元附图h—介持除五年的客户创遗的价值口裁待容户的戌本■疑本严品和腮命吹入■斬产品和赧务偉售收A□容户播舂则吴的销害收人口总可和润|从附图1可以更直观地看出，随着A客户与H公司客户关系保持时间的延长，A客户为H公司创造的利润就越多。由最初第一年800元平面软件的第一笔销售额导致了第二年至第五年各种软件销售12800元的增加额，其中A客户不断进行向上购买和交叉购买，为H公司直接创造了5150元的销售额；另外，A客户直接和间接推荐购买又创造了8100元的销售额，两项相加销售额共计13200元，销售曲线呈大幅上升的走势。客户平均开发成本，则由第一年的850元，下滑为第二年起的100元/年，客户开发成本曲线呈急速下降至平稳的态势（见附图2）。决不要短视的看待客户今天的购买行为、购买数量和支付金额，也许你今天瞧不起或怠慢的客户，明天的消费需求会爆炸式增长，但对不起，届时客户消费增加量的支出可能因你昔日无礼的待客，已然转入你的竞争对手的钱袋里了。只有用情感牢牢地拴住那些有价值的或具潜在价值的客户，提高他们对企业的满意度和忠诚度，尽可能延长客户的生命周期，才能实现客户价值的倍增。所以，如何让客户保持长期的满意度和忠诚度，如何与客户建立持久和稳固的客户关系，是每个企业应积极思考和着力关注的问题。二、如何计算客户持续价值？客户持续价值，不仅用于企业评估每个客户的潜在价值和盈利能力，同时还将作为评定客户价值等级的一项重要参数和指标。所以，明确每个客户的持续价值，对企业有的放矢的管理客户、服务客户，与客户建立关系，以及制定营销策略是大有裨益的。客户持续价值=客户生命周期内预计交易次数*平均每次购买金额—获得一个客户的成本+推荐客户的净收入通过客户持续价值模型，企业可以方便地计算出每个客户在其生命周期内所创造的持续价值和利润。（见附表2）价值的理解有失偏颇或过于狭窄。正确的理解客户持续价值，不仅要从客户以发生的交易支出中去分析客户，还要以未来发展的眼光，考虑客户潜在的价值增长。比如循环消费的频度有多少，客户是每周来一次这个商场购物，还是每月、每季或一年来一次。循环消费的频度越高，客户潜在的价值增长就越大。再比如增量消费额及购买率，客户每次购买某种产品或服务的金额是多少，增量购买率有多高，这都关系着客户的潜在价值增长状况。但并不是说A客户的增量购买率高于B客户，A客户的潜在价值就高于B客户。如果B客户影响和推荐的客户所创造的价值是巨大的，那么B客户的潜在价值实际上不低于甚至还会高于A客户。曾听一家保险公司的代理人介绍说：他有十多项保险业务是由他的一位投保人转介绍的，虽然那位投保人自己只保了一个300多元的意外险，但经其介绍的保险业务的合同额都挺大，这位投保人自然成为这家保险公司倍受尊宠的高价值客户。再如交叉消费，我们不难发现周围有些朋友由于对某个家电品牌极其偏好，结果所使用的电器产品是一水儿的这个牌子，从彩电、冰箱、空调到洗衣机等等，这就形成了交叉消费，他们的“钱包份额”几乎被其偏好的品牌霸占了，这类客户的价值潜力是巨大的。厂商只要让客户保持对产品、服务及品牌的高度满意和忠诚，就能源源不断地从这类客户身上掘到金子。理解客户持续价值，不仅要分析客户为本公司带来的实际货币收入，还要考虑客户给予公司的其它形式的回报，比如，客户向其亲朋好友主动宣传和推荐公司，提高了公司品牌的市场认知度和美誉度，并由此获得了良好口碑；由于客户的义务宣传，使公司的销售费用降低，营销效率提高；由于推荐购买率的增加，又使公司销售额和利润大幅增加。这就是“跳出利的圈子，便能获得更大利”的道理。理解客户持续价值，不再以简单的销售收入为基础，而要以成本为基础，更加关注服务于每个客户所耗费的成本。如果从某个客户身上获得的销售收入很高，但服务于该客户的成本也很高，两项相抵，最后公司获得的利润则很小，这种客户的价值就并不高了。如今，银行鼓励客户使用ATM机取款，商场鼓励消费者使用信用卡付账，目的就是为了降低营运成本，提高单位毛利率。所以，在分析和评价长期客户价值时，成本因素应作为一项重要的评价指标予以关注。理解客户持续价值，不仅要分析客户直接创造的价值，还要考虑客户能影响到的业务，如推荐购买，在前面所举案例中，H公司从A客户身上直接获得的收入是5150元，而因A客户推荐，从其推荐客户身上获得的收入是8100元。很显然，随着客户关系持续时间的延长，公司通过客户推荐购买所获利润会大大高于客户直接购买产生的利润。推荐购买的后发效应和拓展性极强，若能善加利用，会为公司创造出巨大的价值，高额的回报。下表列示出两种不同的理解客户持续价值的方法：目轉点内容蒔点内容过去的查找客戶过去的支出耒来观点考虑客户蒋在的价值睛长，塾晁自豹颔数増萇*包袪腿本入忑其他可能程蕙或題殴的入.货币的旦严格的货币形式看待价值”货币的考虑苴牠形式的回报，跳血麓孝.口收入檢心趾简单的销售收入为基础以成本为基础考虑服务客尸的成本』鄭喜空您爲还是现金购物尊、成本是不一序的.直捋的只考察销售中客户直接产生的间接的考虑客户能畴影响到的业务＞軸推椁综上分析，客户持续价值的获取，客户价值“倍增效应”的实现，皆缘自于长期持续保有客户，让客户保持长期的满意度和忠诚度，并与客户建立起良好稳固的客户关系。惟有此，1=12800的等式才能成立，甚至向外扩展至1=12800的n次方。用情感拴住你的客户如今的客户可不是那么好唬弄的了，随着市场透明度的增大，可选产品的极大丰富，客户越来越理性和成熟，客户满意度驱动的层次（见附图）也

核心产品或服务象马斯洛的需求层次一样在不断攀升，要提高客户满意度进而提升客户的忠诚度，就必须使客户满意度驱动的每个层次都做到比竞争对手更好，并能最大限度地令客户满意。下面我将从五个层级来剖析影响客户满意度的因子。管感因素员工与客户的底系与接帥外在技朮表现业务流程及支持系蜿卿劉客产满意痩驱馥层汰核心产品或服务象马斯洛的需求层次一样在不断攀升，要提高客户满意度进而提升客户的忠诚度，就必须使客户满意度驱动的每个层次都做到比竞争对手更好，并能最大限度地令客户满意。下面我将从五个层级来剖析影响客户满意度的因子。管感因素员工与客户的底系与接帥外在技朮表现业务流程及支持系蜿一、优质的产品或服务，吸引客户的前提和根本每个客户都希望其购买的产品质量好，安全可靠、性能稳定、经久耐用，但如果厂商在这些方面无法确保，即使提供了良好的服务，也无法赢得客户的青睐，客户自然不可能心甘情愿的花钱购买的。国外有一家航空公司，旅客在每次搭乘该航班的飞机时都能感受到乘务人员热情、亲切、周到的服务，然而即便如此，许多经常乘此公司班机的旅客还是转而搭乘其竞争对手的飞机了，原来这家航空公司的飞机经常延迟误点，有时常达一、二小时，使许多商务旅客白白耽误了重要的会议。可想而知，以为旅客提供准时、安全飞抵目的地为核心服务的航空公司，连旅客最基本的需求，或者说必要的需求都无法满足，那么再热情的服务又怎能打动人，又怎能挽留住这些老客户呢？很显然这些老客户只能伤心地黯然离去。要让客户在众多的可选产品或服务中相中你，仅有优质的产品或服务是不够的。因为这些东西都可商品化，即同质化强，竞争对手复制性强，竞争优势难以显现。既然产品或服务的优势模糊，客户就很难辩别出此与彼的优、劣，只好在价格的高低上进行选择，由此不要怪客户只重价格，实乃商家没有给客户展现其物有所值的价值。中国的家电大战之所以打得如火如涂，很大的原因是各厂家的彩电同质化太强，你有平面直角，我也有；你生产大屏幕，我紧跟；你出产纯平彩电，我仍不落；你有高清晰的液晶彩电，我也有；你送货上门，三年保修，我也同样……如是这般，让消费者看得云山雾绕，消费者又不是专家，怎分得出良莠，不以价格定乾坤咋办呢！没有优质的产品和服务是根本不可能吸引客户的，但仅有优质的产品和服务也不可能真正笼络住客户。因为产品和服务仅是客户满足的最低层次，是必要条件而非充分条件。要让客户真正满意，厂商要做的工作还很多，是否建立了一套行之有效、科学规范的业务流程及支持系统，是实现客户满意度的不可或缺的方面。二、科学规范的业务支持系统，赢得客户青睐的保障建立良好的运行机制、业务流程及支持系统，如供货系统、订单处理系统、收付款系统、服务投诉处理及退换货系统等，是赢得客户的保障。作为消费者想必大家都有这样的经历：当你在商场看中一双款式、色调、皮质都令你心仪的皮鞋时，柜台小姐却告诉你已经断码，没有你穿的号，你是什么感觉，一定很失望吧。你随即询问柜台小姐何时有货，她却摇摇头说不知道，你是否会觉得这家商场不仅是货品不全，供货系统有问题，而且是根本不重视顾客的需求？如果这家商场能随时掌握货品销售和库存情况，及时补货，并让柜台人员知晓货品到货情况，便不会出现让消费者懊恼的情况了。现在很多人都有网上购物的经历，曾听一位朋友抱怨说：“本想上网为朋友买一个生日礼物，结果上到一家购物网站，却要求我注册，填写用户名就反反复复弄了多次，接下来又是填写一大堆个人资料，好不容易敲完了，却掉线，真是太令人沮丧了！不就是想在网上买件东西吗，为何搞得如此复杂呢？”结果这朋友还是从商店买了件礼品送给其朋友。也许这家网站的初衷是好的，是想通过更多地获取客户信息，来了解客户，为客户提供更好的服务，然而其设计的业务流程并未从客户的角度去思考，反而给客户平添了许多麻烦，自然会令客户沮丧的逃开，二次回眸也是不太可能了。记得有一次笔者打电话给一家公司咨询某个问题，结果电话兜了一个大圈子，从前台小姐到客户服务部，又到销售部，最后一位小姐接听后，又让我转到销售部主管这方面事务的一位男士，就这样电话每转接一次，我就要对新接听的人重述我的问题，以致到最后一位男士接听时，我已倍感疲惫。其实象我这种经历的客户很多，我真的不知道这些公司是如何设计其业务流程的？如何对其员工进行培训和考核的？如何实施客户服务政策的？可以想见，象这样的公司是难以赢得客户的芳心的。有位朋友向笔者愤愤地提到他在一场大雪后的寒冷冬夜被出租车司机拒载的事，他说当时一下车他就拨通监督电话投诉，听到的是语音接听：按1做什么，按2做什么，此后再干什么……笔者按其程序一步步耐心地完成，结果到最后听到：“如果您要投诉，请于30日内以书面形式递交到某某处……”，当时听完这最后的语音留言后，这位仁兄快没背过气去，只好无奈地放弃了投诉。这并不表明这位朋友真的不想投诉了，只是由于其设计的程序让其感到太复杂，毫无诚意，失望的放弃了。看起来好象是那位出租车司机赢了，但真正受到损害的是出租车行业和出租车司机的整体形象。因为出租车公司及相关监管部门无法倾听到客户的心声和抱怨，无法了解出租车司机的作业情况，无法及时的发现问题并督促责任人改进他们的工作，无形中助长甚至是鼓励了出租车司机的恶劣作风。从以上个案不难看出，企业在进行业务流程和支持系统设计和建构时，应以对客户满意度的贡献为准则，做到简单快捷、易操作、无断层、具亲和力，而不能仅从企业自身利益或业务发展需要着眼，追求时髦和表面的东西，否则只会是设计了一套好看不适用，给客户带来的是困惑而非帮助的摆设。就象许多公司的800电话，客户听到的永远是忙音，好象是在嘲弄客户。科学规范的业务支持系统能使客户感到与这家公司打交道很容易、很方便，有很多选择，而且很亲切的。在此基础上，客户才会愿意将其业务交给此公司而非彼公司，客户才会愿意出让自己的“钱包份额”。然而仅有一套设计合理的业务支持系统并不能换来客户真正的满意和忠诚。因为业务支持系统仍是商品化的东西，竞争对手完全可以复制，这便易引起客户在几家公司摇摆选择的局面，而最后的胜者又可能是价格战的赢家。三、外在技术表现，端对端的客户感知力仅有优质的产品或服务，良好的业务支持系统，要让客户满意仍是远远不够的，外在技术表现（及时送货、准确到位、简单便捷、响应快速、安全可信），决定了业务流程及支持系统实施的有效性，以及一线人员（销售人员、服务人员）与客户接触时客户对公司的感知。假若一家公司设计了一个完善的交货流程，货物也准时送到客户手中，但卸货时，却不小心造成货物损坏，是不是会令客户很生气，从而迁怒于这家公司，并对这家公司产生不好的印象。再假若一家公司的维修人员虽能及时响应客户的请求上门服务，并按照作业规程维修，但说话生硬粗鲁，即使很快把东西修好了，也会让客户有种很不舒服的感觉。虽然是某个维修人员引起客户的不悦，但客户仍会认为该公司的服务水平很差。最终会使客户断绝与这样的公司交往，转向能更加尊重客户的其竞争对手那边。无怪乎有家客户服务部的主管在训导其客服人员时列出了这样一个公司：100%的努力—1%的失误=0%的满意度。前段时间北京有一个小区为了更换分时段收费的电表，许多业主怨声载道，抱怨不断，骂供电局是借机乱收费。经打听了解到：为了给居民减轻用电负担，北京市出台了分时段收电费的政策，结果供电局开始上门为这个小区换电表，同时办理原电表内蓄存电费的退款工作。原本供电局只要派专人在换新电表前，查实蓄存在原电表中的电量，得到双方确认后，即可依此退款，但供电局执行人却非要看居民的用电证，遗失了用电证者需交20元钱补办，然而补办用电证的目的就是为了登记电表编号，而用户在银行缴费的购电单上就有，可执行人员却生硬地说银行购电单无效，非得去补办了用电证才可退款，这不分明是巧立明目的变象乱收费吗？由此引发了许多居民怨声载道。本来这是一项合乎民意的大好事，可是执行人员却恶意歪曲政策，搞得肥了个人或小团体，损坏了政府在公民眼中的良好形象。想必市政部门并不知情，总以为出台了一项利民政策，设计了一套严谨的业务操作流程，相关部门就会准确无误的照章执行，岂不知就有些胆大妄为的人借机钻空子，中饱私囊，毁损政府部门及公务员的形象。说到这我们可看出，不仅是企业要关注客户、理解客户，与客户建立良好的关系，政府部门同样也要正确处理与客户（市民）的关系，而要处理好这层关系，一线执行人员的监管、教育，思想作风的端正是最重要的。所以，无论是企业还是政府部门建构和设计一套良好的业务支持系统固然重要，但更要的是要做好对一线人员、执行者或实施者的选拔、培训、激励、监督、考评。因为他们的外在表现，他们对待客户的态度和行为，直接影响到客户对公司的感知，从而影响到客户对公司、品牌的认可、认同、以及客户对公司和品牌的满意度和忠诚度上。实际上，很多公司设计的业务支持系统本无太大问题，但往往直接面对客户的执行者或实施者在理解公司政策时或有偏差，导致客户服务不到位；或由于工作责任心不强，导致客户有被怠慢或粗鲁的对待；或出于私利恶意歪曲公司政策，致使客户受到不公正、不平等或掠夺性的的对待等等。不良的表现会损坏公司的形象，引起客户的反感而背叛，甚至把这种不好的情绪传递给其周边的朋友、亲戚，导致更大范围内的背叛和分裂效应，这种情况我们称之为“恐怖活动”。为避免这种两败俱伤的情况出现，企业应加强员工的培训、教育，使其深刻理解公司的经营理念、企业文化和服务政策，真正认识客户的价值所在，并将员工绩效考核、奖励措施与客户服务满意度和投诉率相挂钩。四、与客户密切的联系和交流，客户满意度的推进器优质的产品或服务、科学规范的业务支持系统、良好的外在技术表现，这些都不能称其为真正具有核心竞争力的东西，因为她们都太商品化了，太容易被竞争对手模仿和复制，不具有持久的个性化、独特性和专有性，不容易被客户很快的区分出来。然而许多厂商却未意识到这点，仍在拼命地向客户宣导其产品如何的优质，业务支持系统如何的规范，外在表现如何的高效完备等等，而对客户真正重要的东西，能够让客户真正满意的方面，却未受到足够的重视，甚至忽视了。由此，造成客户保持力越来越差，客户流失率增高。客户总是感到厂商的服务不到位，而厂商却认为客户太难伺侯了，使客情关系处于一种紧张甚至对立的状态。实际上我们会看到，客户与公司及其员工联系的越频繁，交流沟通的越多，对公司的评价会越高，满意度也会高。反之，则评价较低，或没有感觉，自然就不可产生对公司的忠诚度了。所以，我们应鼓励公司员工与客户高频度、近距离、多渠道的接触、交流、沟通，从而增进彼此间的相互了解和相互信