非人力资源主管的人力资源管理

《非人力资源主管的人力资源管理》

维信企业订制版课程课堂约定Classroomagreement

如果您给与多,则得到多；如果您参与多,则认识多；如果您尝试多,则收获多；

（1）培训是一种投资；

（2）培训是一种能力的复制模式；

（3）培训是支撑企业发展的人才加速库；

（4）培训是推动企业创新的能力交换；

（5）培训是形成企业凝聚力最有效的方式；

（6）培训是打造高效团队的一种共识沟通；

（7）培训是一种能量交换的充电模式；

（8）培训是企业给员工最大的福利；为什么要停下脚步思考训前研讨您目前工作任务中最大的压力是什么？您期望的理想的人力资源管理状态是什么？您认为作为直线经理的人力资源管理责任最主要的有哪些（三项以内）？您目前团队中人力资源管理工作中急需解决的问题是哪些（五项以内）？一、什么是人力资源管理，与部门经理有何关系（定位，半个时）1、人力资源管理体系概念及其五种主要职能2、人力资源管理是谁的责任，部门经理如何扮演所在部门的HR角色

3、部门经理在人力资源管理中的重要作用与承担职责4、组织的三把火从何而来(老板之火、老员工之火、人力资源之火)5、80后、90后的人力资源管理挑战（抗压差、执行弱、情绪化、自我强）1、人力资源管理体系概念及其四种主要职能人力资源策略工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留胜任素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人力资源组织保障人力资源管理信息系统公司战略规划18566467逻辑顺序9组织结构2企业文化3人力资源的五种主要职能企业战略业务驱动的HR管理实践HR战略与目标HR策略与政策（定性）培训政策HR流程管理与队伍建设实施计划(定量)激励政策评价政策招聘政策任用政策人力资源规划人力资源管理体系五大职责人口人力人材人才人财招聘选材培训体系任用留置员工激励领航观点：人力资源管理体系应成本人力资本运作体系的管理漏斗！考察评价经营策略BusinessStrategy经营业绩Performance附加价值AddedValue金融资源FinancialResources技术资源TechnicalResources人力资源HumanResources战略性人力资源管理管理系统治理取决于切入的角度公司使命管理目标部门绩效员工个人绩效员工全身心的投入公司股东的信心绩效产生回报形成发展战略企业价值观

最高管理层的责任

确定公司的远景与使命制定公司的战略与年度目标确定公司核心价值观倡导形成/改变企业文化确立主业务流程与宏观组织结构确立组织竞争力方向经理的责任理解与贯彻落实公司的远景与使命理解公司的战略与年度目标制定部门的工作计划理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围明确业务流程与设立组织架构、职位培训与发展员工重要观点：每一位经理首先都应该是人力资源经理员工的责任理解公司的远景、使命与核心价值观理解部门工作流程与职位职责理解工作目标与制定工作计划按照公司文化约束行为并实现优良绩效规划个人职业发展2、人力资源管理是谁的责任，部门经理如何扮演所在部门的HR角色HR部门部门经理业务战略BusinessSolution责任组织管理人员管理战略管理体系构建留人用人选人育人爱人规划选人为先导育人为动力用人为核心留人为目的爱人是灵魂战略3、部门经理在人力资源管理中的重要作用与承担职责能听不好听的话能爱不想爱的人能做不想做的事最高境界4、组织的三把火从何而来(老板之火、老员工之火、人事经理之火)

老员工之火（抱怨）老板之火（头大）公司战略HR经理之火（夹心）组织发展的牵引力高层领导力较弱对目标没有驱动力对组织没有凝聚力牵引力驱动力组织绩效员工绩效症状抱怨、没良心心有余力不足腰痛HR脚轻员工头大老板发展痛失良机5、80后、90后的人力资源管理挑战（抗压差、执行弱、情绪化、自我强）二、部门经理如何为下属确定工作设计，实现责任落地（责任，半个时）1、什么是高效的部门管理模式，高效的八个步曲是什么？2、部门责任心态的建立——如何打造痛并快乐的团队？3、部门经理的核心职责——如何通过工作分解实现责任落地？4、部门经理如何如何撰写下属的职位说明书

5、部门经理在部门管理中应撑握的12项管理技能6、部门经理如何通过管理技能提升解决三火1、什么是高效的部门管理模式，高效的八个步曲是什么？高效率

团队激励学习水平线上水平线下共识策略愿景标目/文化高效＝沟通＋计划＋分工＋执行＋督导＋改善＋总结与反馈2、部门责任心态的建立——如何打造痛并快乐的团队？能力越大责任越大责任越大空间越大强化内控担当责任学会感恩学会担当选择责任选择担当3、部门经理的核心职责——如何通过工作分解实现责任落地？3系统计划方法任务执行复杂度重要性资源4、部门经理如何如何撰写下属的职位说明书职务说明书工作描述工作环境任职资格基本资料所属部门所辖人员工资等级工作名称直属上级定员人数工作性质工资水平工作内容工作关系工作职责工作概要有关说明工作结果年限经验个性特征一般能力学历所受培训性别年龄体能状况兴趣爱好特殊要求工作环境工作均衡性职业危害工作场所环境舒适度工作时间4.1、岗位描述的用途--Manpowerplanning人力规划--Staffing招聘--Compensation薪酬--PerformanceManagement绩效管理--Organizationdesign组织设计--TrainingManagement培训--CareerPlan职业生涯4.2、岗位说明书实例--Jobtitle岗位名称--Jobsummary岗位概述--Content基本内容--Jobfunctions岗位职责--Competenciesrequired任职资格--Workingcondition工作环境4.3、岗位描述的基本要素注意常见的误区---对职位说明的认同任职者的理解主管的理解5、部门经理在部门管理中应撑握的12项管理技能6、部门经理如何通过管理技能提升解决三火职业生涯部门经理角色认知角色转变授权与激励时间管理问题解决与技巧团队塑造项目管理培育下属战略管理沟通技巧领导力市场营销目标管理财务管理绩效管理会议技巧领导力三、部门经理如何在面试中识别人才（选人，3个小时）1、招聘中常见误区，部门经理如何通过胜任素质建立岗位人才标准2、招聘中人力资源部门与部门经理的具体分工3、部门经理在面试开始时要做的六件事

4、如何推进面试深度?如何观察与鉴别真伪?如何攻破“阵脚”?

5、面试时如何进行薪酬体系、员工职业生涯期望值管理1、招聘面试看人不走眼的三种工具：1.1九型人格：让您从四个维度精准识人1.2MBTI工具：让您因才施用1.3DISC工具：让您更好地实现团队沟通1、招聘中常见误区，部门经理如何通过胜任素质建立岗位人才标准发展目标经营理念文化价值工作岗位工作业绩岗位功能工作任务胜任素质工作行为完成目标落实理念实现价值

胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征2、招聘中人力资源部门与部门经理的具体分工人力资源管理层业务战略BusinessSolution分工专业素养考核岗位实战沙盘基础素养考核职业特质分析HR与直线经理的职责HR：审定需求信息发布信息，收集应聘信息初步筛选（简历）基本素质面试（公司入门标准）审核考核记录，确认录用意见与水平沟通录用条件办理录用手续HR与直线经理的职责直线经理提供需求，获得职位设置与用人指标精选简历---知识与经验专业资格考核：知识、技能、专业素质提出录用意见与任职水平招聘所需表格招聘申请职位说明书面试评估表录用审批录用通知应聘信的挑选依据知识、经验判断可能人员HR关注基本信息直线经理关注专业信息分工合作，确保效率与成本3、部门经理在面试开始时要做的六件事关键KPI岗位胜任素质要求工作分析岗位问题沟通岗位远景塑造人力资源盘点这样工作最有效

4、如何推进面试深度?如何观察与鉴别真伪?如何攻破“阵脚”?5、面试时如何进行薪酬体系、员工职业生涯期望值管理组织期望值战略规划企业文化个人职业发展员工EAP求职动机宽带薪酬人才流动市场化机制人才信息流动系统支持人才库应届生源实习生源社会招聘了解自我1-2年共性培养个性培养员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力人力资源部：提供系统而普遍的培养通道员工：寻找合适的岗位部门：资源的整合培养再生人力资源：提供良好的发展环境评价中心专业技术管理人员技术生产工人技师管理型专家型管理层专家技能型6、招聘面试看人不走眼的三种工具：6.1九型人格：让您从四个维度精准识人6.2MBTI工具：让您因才施用6.3DISC工具：让您更好地实现团队沟通6.1、九型人格：让您从四个维度精准识人眼神（观察法）手势（体验式）语言（引导式）神态（互动式）识别维度手势神态眼神语言#1（完美型）基本恐惧：受良心责备或被他人谴责基本渴望：事事力求完美相貌：严肃主要特征：应该或不应该、对还是不对、黑白分明，没有灰色地带、多理性少感性、常有内疚与自责适合工作：需要坚持原则与公正的工作领域发挥天赋才能焦虑嫉妒武断挑剔别人批评过多欠缺弹性强迫别人过于严厉控制别人1#可能的缺点可靠自律客观诚实有效率有条理有智慧理想主义公平-公正1#显著的优点案例：朱镕基#2（助人型）基本恐惧：没人爱基本渴望：希望别人爱自己相貌：柔情主要特征：对人感觉敏锐、同喜同悲、以他人为主、没有立场、为他人而活、忽略自己、保护弱小、温柔适合工作：所有与人打交道的工作尤其客服2#显著的优点不诚实不直接没主见优柔寡断过度坦率牺牲自己控制别人占有欲强过分迎合别人2#可能的缺点钟情慷慨热情友善体贴有爱心乐于助人适应力强有欣赏能力富于表达情感案例：打工皇帝基本恐惧：被人排斥基本渴望：自己被别人赏识相貌：光鲜、有光彩、眼神灵活主要特征：有目标感、注重形象、喜欢比、有竞争心、努力工作、喜欢被别人表扬、有杀伤力适合工作：尤其适合竞争营销工作#3(成就型)精力充沛有效率乐观勤奋推动力强实际负责会授权有能力

3#显著的优点自负虚荣肤浅怀恨虚伪防御自我中心过度竞争投机取巧3#可能的缺点案例：路长全中国营销大师优雅热情慈悲机智温和有创意有同情心善于表达有内省能力敏锐的直觉4#显著的优点抑郁固执任性易怒说教情绪化易受伤害置身度外过于自我沉醉逃避错误和罪责4#可能的缺点人生没有彩排，每天都是现场直播；如果错了方向，停止就是进步。案例：史玉柱《赢在中国》精彩点评#5(思考型)基本恐惧：怕无知基本渴望：认识了解一切相貌：学生样、学者样主要特征：钻牛角尖、想问题全面而逻辑、求知全面、思想复杂、合群性不强、不出风头、对生活要求不高、需要私人空间适合工作：安静的需要知识的工作客观聪明明智无偏见锲而不舍分析力强观察敏锐善于理解收集资讯乐于收藏5#显著的优点疏远批判爱争论挑剔别人缺乏信心决策力低行动力差吝啬/小气固执、倔强自大、恃才傲物5#可能的缺点

凡是战略,都是专注；凡是执行,都是坚持。

案例：马云基本恐惧：不安全基本渴望：安全感相貌：忠厚、动脑筋主要特征：小心谨慎、过多担心、老二心态、不喜欢受人注视、传统保守、忠厚适合工作：需要注重细节、确保安全的工作

#6(忠诚型)忠诚实干助人诚实讨人喜欢照顾别人风趣幽默责任心强温和/温暖富有同情心悲观急躁焦虑反抗性过于警觉控制别人难以理解偏执多疑守旧顽固自我挫败6#可能的缺点6#显著的优点案例：政治与经济的背后离不开领导者的经济思维基本恐惧：怕辛苦、怕闷基本渴望：无拘无束相貌：开心的样子主要特征：逃避不开心、怕闷怕重复、不喜欢承受压力、开心、没有阶级观念、喜欢新鲜事物、不在乎你你的感受，只在乎自己好受、轻松自在、随和.适合工作：变化、有乐趣的工作#7(娱乐型)热心大方热情快速迷人即兴有效率喜爱欢乐富想象力好奇/求知欲强7#显著的优点自恋轻率不集中自我中心缺乏规律占有欲强自我毁灭自控力差可信度低7#可能的缺点案例：郭德钢基本恐惧：屈服于人基本渴望：掌握控制一切相貌：气势主要特征：控制大局、主持公道、不合理时挺身而出、不怕冲突、明刀明枪、粗线条、果断、豪气、讲义气、气势强适合工作：说得算的工作#8(领袖型)直接忠诚自信诚实果断不拘小节保护别人精力充沛权威/可靠8#显著的优点专横独裁过于自信自大不敏锐自我中心控制别人具攻击性抱怀疑态度8#可能的缺点＝案例：Tcl李东生＝案例：华为任正非基本恐惧：怕纷争、怕分离基本渴望：和谐相处相貌：平和、慢主要特征：犹豫不决，希望把事情做得更好、不喜欢冲突、太开心也不行、灵魂出窍、优先次序不明、吃亏是福、象一团棉花适合工作：不需要面对冲突、和人打交道#9(和谐型)亲切仁慈和平慷慨明智有耐性包容力强具外交手腕接受不同意见易与人有共鸣被动健忘固执冷淡粗心不直接处身世外无动于衷不够自我肯定没主见决策力不够9#显著的优点9#可能的缺点案例：温总理987654123艺术型成就型助人型完美型和谐型领袖型活跃型警觉型理智型仁心勇腹智脑

未来现在过去感觉情绪注意力中心思维5#、6#、7#2#、3#、4#8#、9#、1#脑中心区心中心区腹（身体）中心区九型人格注意力中心、管理修炼建议质量控制财务采购流程管理人力资源企业文化个人公关客户服务快速销售品牌管理市场策划销售创业者市场策划大客户销售技术工程财务流程控制制度建设技术财务采购公众公关产品创新协调部门区域总监总裁、董事长战略规划人才培养九型与管理的关系、应用

6.2MBTI工具：让您因才施用如果让您选择，您会选择哪一样呢外向型Extraversion

还是内向型Introversion您对自己的选择有多么确定呢？EI？非常明确非常明确相当明确相当明确不太明确不太明确

如果让您选择，您会选择哪一样呢感觉Sensing还是直觉iNtuition您对自己的选择有多么确定呢？SN？非常明确veryclear非常明确veryclear相当明确fairlyclear相当明确fairlyclear不太明确slight不太明确slight如果让您选择，您会选择哪一样呢理性Thinking

还是感性Feeling您对自己的选择有多么确定呢？TF？非常明确veryclear非常明确veryclear相当明确fairlyclear相当明确fairlyclear不太明确slight不太明确slight如果让您选择，您会选择哪一样呢系统Judging还是弹性Perceiving您对自己的选择有多么确定呢？JP？非常明确veryclear非常明确veryclear相当明确fairlyclear相当明确fairlyclear不太明确slight不太明确slight6DISC工具：让您更好地实现团队沟通沟通风格

猫头鹰爱思考周密细致表现稳定拘谨犹豫追求完美行动力差感情不外露

孔雀活泼喜欢表现善于自我推销喜欢有趣的事外向任性

无尾熊对人敏感富有同情心有耐心注重他人的感受性格温和

老虎野心勃勃自信喜欢指挥他人有紧迫感给人压力意志强团队沟通?4种沟通风格的优缺点

猫头鹰

孔雀

无尾熊

老虎团队沟通优点缺点分析力强做事有计划完美主义犹豫不决行动力差拖拉

替人着想缺乏目标感浪费时间迁就被动目标感强意志力强果断自信、自律过于严肃对人少同情心功利心过强在团队中有热情虎头蛇尾冲动自我管理能力差废话太多四、部门经理如何在培训与引导员工成长（育人，1个小时）1、部门管理中的效率低下表现在哪些问题或症状上，如何让部门管理与众不同2、如何让新晋员工快速成长，降低新员的离职率，推动业绩增长3、如何充当部门教练，在管理过程中解决直面难题：3.1当员工方向迷茫时，如何充当员工职业生涯方向标？

3.2当员工内心痛苦时，如何对员工的EAP辅导？3.3当员工岗位疲惫时，如何让员工升迁、派外与轮调？3.4当员工压力过大时，如何减轻员工压力？3.5当员工面对冲突时，如何解决矛盾和冲突？3.6当问题员工捣乱时，如何在部门中形成敬畏规划？3.7当面对公私矛盾时，如何更加职业化的处世？3.8当缺乏凝聚力时，如何运用企业文化宿心凝人？3.9当工作效率低下时，如何反思部门计划与目标管理缺陷？4、如何建立“高效团队”师徒制培养模式的八步曲5、如何与人力资源部配合，如何做下属培训需求分析

1、部门管理中的效率低下表现在哪些问题或症状上，如何让部门管理与众不同能力辅导＋心智辅导早会＋息会＋月度集训每天＋每周＋每月＋每季度二辅三训四总一盯教练式训导，提升组织效率领航观点：工作效率提升是管理层必备效率管理体系！2、如何让新晋员工快速成长，降低新员的离职率，推动业绩增长谁能把小车推走？如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。In-outOut-in视野决定思路思路决定方法方法决定出路3.1当员工方向迷茫时，如何充当员工职业生涯方向标？

3.2当员工内心痛苦时，如何对员工的EAP辅导？3.3当员工岗位疲惫时，如何让员工升迁、派外与轮调？3.4当员工压力过大时，如何减轻员工压力？3.5当员工面对冲突时，如何解决矛盾和冲突？3.6当问题员工捣乱时，如何在部门中形成敬畏规划？3.7当面对公私矛盾时，如何更加职业化的处世？3.8当缺乏凝聚力时，如何运用企业文化宿心凝人？3.9当工作效率低下时，如何反思部门计划与目标管理缺陷？3、如何充当部门教练，在管理过程中解决直面难题：4、如何建立“高效团队”师徒制培养模式的八步曲领航观点：接班人培养模式最有效的方式：师徒制5、如何与人力资源部配合，如何做下属培训需求分析培训需求识别模型业绩水平线上水平线下

思维动机文化价值观胜任能力工具战略策略路径真正的培训需求根源热情知识五、绩效管理如何达成团队的整合与成长（用人，5个小时）1、绩效管理定义与内涵2、绩效管理定位与责任：高管、中层、HR部门、员工3、绩效管理目的4、绩效结果应用5、绩效管理七步流程6、绩效文化导入7、绩效激励的需求层次理论与激励理论8、绩效管理与员工职业生命周期问题咨询：对绩效管理的理解——是什么？你工作中关于绩效管理的困惑有哪些？（三条以内）

1、绩效的定义与内涵绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展“绩效”＝“扣工资”，让员工没有安全感“绩效”=“结果”“绩效”=“行为”（行为/素质）“绩效”=“结果”+“过程”“绩效”=工作标准“绩效”=“考罚分明“＋效率提升＋战略决择＋管理改善2、绩效管理定位与责任：高管、中层、HR部门、员工绩效的第一责任人（计划、交流、观察、评价、沟通）高管绩效的第一实行责任人（细化到每个职位）中层绩效管理系统的设计者和组织实施者（绩效管理的宣传和培训者）HR部门绩效考核执行责任人（细化到每个执行行为和结果）员工对公司业务发展目标有明确、清晰的理解；对公司的发展目标能够真正产生有效的贡献；工作得到客观合理的评价；个人的发展提供一个良好的操作平台

3、绩效管理目的：目标管理支撑绩效,整合团队价值观,实现绩效导向目标,支撑集团战略目标衡量、控制发展与改进效果员工薪酬与目标员工晋升与发展员工培训目标改进/调整4、绩效结果的应用：部门工作计划制定流程图经营理念共同愿景使命与宗旨公司经营目标专业功能(部门设立的目的)部门目标部门职掌公司经营战略重点部门策略处级战略目标部门工作计划1.职掌工作计划2.重点工作计划6、绩效管理来源营运绩效部门绩效职能资格制度考核基准资格条件绩效展开能力分析执行考核考核结果确认绩效面谈培训计划升等、调职调薪、奖励绩效管理

公司的共同目标绩效衡量方法部门特定及衡量方法主管为部属列出目标及衡量方法部属提出目标及对工作的衡量方法双方同意根据设定目标及衡量方法，定期检计结果回馈期末检计部属成果培育计划提供新信息去掉不适合目标生涯发展检讨公司绩效如何把公司的战略转化为可考核的部门KPI指标，KPI量化的五种方法3.1如何从岗位职责提炼关键绩效指标，推动权责利体系建设3.2从管理计划提炼关键绩效指标，以不变应万变，保证体系合理性

3.3从年度计划提炼关键绩效指标，以目标为导向，让绩效成为牵引力

3.4从项目权重提炼关键绩效指标，以立项为前提，解决管理攻尖激励难题3.5从平衡计分提炼关键绩效指标：让关键绩效有得有效平衡计量关键业绩指标挑选依据（八问）指标是否使用通用语言定义能否简单明了的语言说明是否有可能被误解？一问：该指标是否容易被理解？指标的结果是否有直接的责任归属？绩效结果是否能够被基本控制二问：该指标是否可控？是否有稳定的数据来支持指标和数据构成？数据是否容易计算不准确？三问：该指标是否可以信任？是否通过行动可以改变绩效结果？员工是否知道用什么行动来对指标结果产生正面结果？四问：该指标是否可以实施？指标可以量化么？指标是否有可信的衡量标准五问：该指标是否可衡量？有关指标是否可以从标准记录中获得？获取指标的成本是否高于其价值？六问：该指标是否可低成本获得？指标是否与整体战略目标手段一致？指标承担者是否已经清楚责任和如何实现？七问：指标是否与整体战略一致？指标与组织上一层指标是否联系？指标与组织下一层指标是否系？八问：指标是否与整体指标一致？

绩效计划持续的绩效沟通数据收集、观察和做文档绩效评价会议绩效论断与辅导再计划5、绩效管理流程：5.1、绩效计划

员工本年度的主要职责是什么？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？员工完成任务时有哪些权力？哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事他做的那份工作？主管如何才能帮助员工完成他的工作？主管和员工应如何克服障碍？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？员工和主管在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？5.3、绩效沟通

每月或每周同每名员工进行一次简短的情况勇气会。定期如开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况。每位员工定期进行简短的书面报告非正式的沟通(例如，主管到处走动并同每位员工聊天)

当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。5.3、数据收集

经常四处走动进行观察(非正式的)

通过与员工会见，了解每个人的进展情况，以收集数据和信息员工自己进行工作回顾收集实际数据在与员工会见时通过提问收集信息5.4、绩效评价会议

给员工下式的、定期的并且是记录下来的反馈信息用于决定提升、工资水平、奖金和纪律处分等需要的档案材料一个研讨会如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何一个认可优点和成功的场合下一年的绩效计划工作的基点有关员工如何才能持续