完整版：企业文化理念体系的标准化模型1

完整版:企业文化理念体系的标准化模型1完整版：企业文化理念体系的标准化模型“优秀的企业文化是创造出来的"，而设计与建立企业文化理念体系是企业文化创造的首要任务.企业文化理念是指具有企业自身个性特征的、符合需要的一系列价值标准和行动准则。企业文化理念体系是企业文化的核心层次,是制度文化、行为文化和物质文化的思想基础,是企业的。她反映了企业的与追求,指导着企业的经营管理行为，在对内统一思想、凝聚和激励人心、产生心理约束和行为导向，对外树立良好的企业形象、扩大积极的影响等方面发挥着至关重要的作用。然而，完整的企业文化理念体系究竟包含哪些内容这些理念之间究竟有着怎样的层次与逻辑关系这是很多企业文化管理者们倍感困惑的话题；对此，企业文化的理论与咨询界同样众说纷纭、莫衷一是。有没有一种可以统一参照的、标准化的企业文化理念体系模型呢本文将结合企业文化理念体系建设的常见问题分析，简要介绍新优势企业文化咨询机构的创新研究成果-—“新优势企业文化理念体系通用模型”.一、企业文化理念体系建设的常见问题当前，国内企业在企业文化理念体系的建设上,存在着一些通病，大致归纳为以下三个方面：1、概念混淆据粗略统计，国内常见的有关企业文化理念要素的说法十分杂乱，有近70种，例如：企业信条、企业哲学、企业定位、企业作风、基石、使命、宗旨、愿景、价值观、管理特色、用人理念、服务理念、生产理念等等，甚至有将“企业理念"掺杂其中的。即使同一类型的企业文化理念要素,也有不同称谓，例如:针对管理理念要素的有“管理方针”、“管理理念”、“管理思想”、“管理特色”、“管理要则”等说法;针对人力**管理理念要素的有“人才理念”、“人事理念”、“人才机制”、“人才观”等的说法;针对质量管理理念要素的有“质量观”、“质量理念”、“质量方针”的说法。由于缺乏统一口径，这对初涉企业文化领域的人士了一定的困扰。而对于同一企业文化理念的概念内涵在理论认识和实际应用上，也存在着比较大的差异和对立矛盾，这就更混淆视听、让人“丈二和尚摸不着头脑”了。试举几例：（1）宗旨和愿景有观点认为愿景和宗旨的内涵和外延完全一致，唯一的区别是“宗旨"是国人久已习惯的常用词，“愿景"是近几年时兴的舶来词。比如：《微软360,企业和文化》一书中,作者认为“这个统一企业员工人心的理想就是一个企业的愿景（Vision），或者也叫企业的宗旨。它是一个企业的最终目的，是一个企业存在的理由”。而另一种观点则认为宗旨和愿景是有区别的：愿景是对企业“what”的质询，阐析在这样一种最终目的下,我们将以何种形态或身份实现我们的目标，比如福特的企业愿景是“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品”;而宗旨是指“企业所在环境所决定的企业经营的最基本目标”，多数企业的宗旨不外乎“客户满意、员工满意、股满意、满意”或此类表述的变形。（2）宗旨和使命一种观点认为企业宗旨在一定程度上就是企业使命,故将企业宗旨定义为“企业对存在价值及其作为一个经济单位对作出的一种,它反映企业对义务的基本态度"。如党的宗旨是“全心全意为人民服务"；万科的企业宗旨是“建筑无限生活"。然而,也有观点对此持否定态度。王璞在《企业文化咨询实务》一书中，认为宗旨是企业目标中最抽象的一种，由企业所在的环境所决定的企业生产经营的最基本目标，使命是企业由于责任、义务所承担或由企业自身所规定的任务;如首都国际机场的使命是“推动行业展示国门形象”，宗旨是“用创造满足客户需求，用创新谋求集团,用创业实现人生价值"。也有研究者认为使命是指企业未来经营管理的一项长期任务，宗旨包含做事的原则、方针、标准和精神。如：城集团的使命是“致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造,致力于将自身的融入事业推进的历史过程中”，宗旨是“致力于顾客利益的最大化;致力于所有者权益的充分实现；致力于与员工共同成长；致力于为作出贡献"。TCL集团的使命是“创新科技、共享生活"，宗旨是“为顾客创造价值、为员工创造机会、为创造效益”。(3)愿景和使命有观点认为愿景与使命是可以相互通用的。如微软的愿景(使命)是“计算机进入家庭,放在每一张桌子上，使用微软的软件"。更有人认为使命是愿景的一个方面,愿景包含了使命。更多的企业则将愿景和使命加以明确的区分.如:移动的使命是“创无限通信世界，做信息栋梁”,愿景是“成为卓越品质的”;国美电器的使命是“成就品质生活”,愿景是“在2021年前成为备受尊重的世界家电行业第一”。2、体系残缺相当多的企业存在企业文化理念体系不完整的现象。主要表现为两种情况:其一,有的企业明确提出了使命和愿景等要素,但唯独没有回答企业的观到底是什么，使得企业在实际的经营管理过程中缺少统一的价值指引;其二，有的企业尽管提出了自己的“观、愿景、使命"等关键理念要素，但却没有与之相匹配的、能够更具体地指导**系统经营管理行为的“执行理念”，使得这些核心理念悬浮在半空之中、难以落实。3、层次不清一些企业的企业文化理念看似比较全面，总总，涉及到了方方面面,但是，从整体而言，层次结构不清晰,没有一条清晰的主线,主次关系不明朗，显得十分散乱、没有条理，有简单堆砌之嫌；认真分析则会发现**个理念要素之间缺乏应有的逻辑关系，有的企业本木倒置，将局部性的职能理念凌驾于全局性的理念之上,有的企业理念之间相互矛盾，甚至局部性的职能理念与全局性的理念冲突背离。这种现象势必使得在对内、对外的传播过程中，容易出现理解混乱和偏差;在落地执行的过程中,产生方向性错误。此外，有的企业还将企业文化理念体系扩大化，把员工座右铭、员工警言、用语、企业行为准则、员工行为准则等内容纳入企业文化理念体系范畴。企业文化理念体系之所以会出现层次不清、概念混淆、体系残缺等一系列问题,其主要原因在于：企业文化的理论研究与建设在的时间尚短，处在波浪形摸索阶段，且在此过程中我们的不少企业界、学术界、咨询界人士存在一定的浮躁情绪，对企业文化及企业文化理念的价值意义认识不深,对企业文化理念的层次概念似是而非、解析不透，导致没有一个真正有权威的、相对统一的企业文化理念体系模型。二、新优势企业文化理念体系标准化模型介绍依据多年企业文化实效咨询经验,新优势企业文化咨询机构认为：作为企业文化的核心层次，企业文化理念体系应该具备三个基本特征,即:结构清晰，层次分明；概念准确，易于理解和把握；理念要素完整，逻辑关系紧密，宏观导向与微观指引兼备。为此,在广泛总结、梳理国内外知名企业的文化理念体系案例和**方学术观点的基础上，新优势的企业文化创新研究人员设计、建立了迄今为止国内企业文化咨询界最具系统整合色彩和标准化意义的企业文化理念体系通用模型.新优势提出的企业文化理念体系的标准化模型主要包括战略理念、价值理念和执行理念三个部分（参见《新优势企业文化理念体系标准化模型图》）.现简要介绍如下：（一）战略理念战略理念是企业基于战略思考所的基本理念，阐释的是企业存在的根本目的和追求的远大目标。战略理念是企业文化理念体系中必不可少的基础部分，是价值理念和经营管理理念的方向指引。战略理念部分主要有以下两大要素：1、企业使命企业使命是企业的存在理由,是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务,是企业终极意义的理想境界。企业使命是企业对提供的产品或服务的一种抽象描述，它回答的是“我们要做什么”和“为什么这样做”的根本动机问题。使命之于企业必不可少.好比每一个有追求的人都应该经常扪心自问“我为什么活着”一样,如果一个企业连自己的使命都说不明白,从某个角度而言,就等于“没有存在的必要了”.企业存在的理由有很多，如提供某种产品或者服务、满足某种需要、赚取利润、贡献、培养员工、弘扬文化等等.在汉语词典中，使命是指“肩负的重大责任".正如伟大的人物必然是一位理想主义者，优秀企业的企业使命一定是超脱于纯粹商业利益之外的，主要呈现出自己对人类、对、对行业的价值。比如移动的使命是“创无限通信世界做信息栋梁",其中：“创无限通信世界”体现了移动通过追求卓越、争做行业先锋的强烈使命感；“做信息栋梁”则体现了移动在未来的中将承担发挥行业优势、勇为中流砥柱的任务。其他,如可口可乐的“使每一个人为之振奋、从中受益"，万科的“建筑无限生活"，沃尔玛的“给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的西"，莫不都超越了产品与服务本身。明确、崇高、富有感召力的使命是引导和激发全体员工创造热情的持久动力之源，将使每一位员工认识到工作的真正意义，产生自动自发、甘于赴汤蹈火的内在驱动.比如迪士尼“让世界更加欢乐”的使命必然能够使员工由衷地对顾客、对及至对企业倾注更多的热情和心血。使命涵盖了企业对过去的认识、反思以及对未来的期望和,反映了事业的价值取向和哲学定位，或者也可以反过来说：使命是观的载体，是企业实现愿景必须承担的责任或义务。2、企业愿景愿景的英文定义是：“Thepicturetobecreatedinthefuture”。企业愿景回答的是“企业是什么”的质询,就是明确界定和告诉人们企业将做成什么样子.愿景是一种意愿的表达,概括了企业的未来目标，描述的是对企业未来的一种期望和大胆假设,是企业永远为之奋斗并最终希望实现的理想蓝图。愿景可以有不同风格的表述方式，但优秀企业的企业愿景有着突出的共性，即目标宏伟、语言令人振奋、有明确的途径可循.比如：万科的愿景是“成为行业的领跑者”,联通的愿景是“创国际一流企业,做世界级卓越”，耐克1960年制定的愿景“打跨阿迪达斯”,则更加表现出鲜明的挑战性。愿景可以从企业立足的领域及要达成的目标，包括对（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股、员工、环境）之间的经济关系来描述.但是，愿景不应等同于企业的阶段性战略目标，比如:沃尔玛1990年制定的“在2000年成为资产达1250亿美元的"就不是严格意义上的愿景.愿景是结合行业势态、企业核心竞争力及企业家个人的志向抱负所提出的远景目标，其包含着实现目标的主要战略组合和节奏控制。比如：1980年杰克•韦尔奇上任不久,通用制定的愿景是“在我们从事的每一个行业都要成为第一名或第二名，我们将通过性的，同时具有大的强势，又不失小灵活精干。”愿景是成就共识、凝聚智慧的明灯。只有准确生动地描述企业的愿景,员工、和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。企业有了愿景，就有了长期追求的目标，员工就有了一个明确而持续的努力方向。愿景展现的是使命达成时的景象，或者是说:我们将以何种形态或身份完成我们的使命。（二）价值理念价值理念阐述的是企业为完成使命和实现愿景必须持久坚持的基本和道德。价值理念是企业文化理念体系中承上启下的支柱部分，是战略理念和经营管理理念的有力支撑.价值理念与战略理念都属于全局性的企业文化理念.价值理念具有持久性，成功的企业往往是因为长期坚定地遵循了既定的价值理念.价值理念包括以下四大要素:1、观观回答了“我们是谁”的问题,是企业及其每一名成员必须共同信奉、不懈追求的持久和价值标准，集中反映了企业对如何有效经营企业的基本看法.观是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特文化元素，是一个企业解决自身中如何处理内外矛盾的、“本质的和永恒的”一整套准则，表明了企业如何生存的主张和用以企业运行当中大是大非的根本原则，即企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么。观既不能被混淆于特定经营实务,也不可以向企业的财务收益和短期目标妥协。比如:当创新、服务和利益发生矛盾时，不同企业的行为选择就明显受到企业价值观的支配，利益导向的价值观会驱使企业放弃服务质量的提升而维持既得的利益或是，而服务导向的价值观念则会支配企业不惜代价提高服务质量。观的内容不是单一的，它应该包含了多角度的主张，由此来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益.如：北大**的观是“爱心创造、理性铸就成长、创新改变、成就梦想”；但也可以重点突出强化某一方面的内容，比如：IBM的“最佳服务精神”、惠普的“尊重个人价值”等.观必须得到企业员工广泛而深刻的认同,才能使人们超越文化、民族、城乡、地域等方面的背景差异,消除彼此之间的分歧和隔阂,增强企业的归属感和向心力，促进内部稳定、增强认同。驰名世界的管理权威吉姆•柯林斯经过长期的企业研究后，得出这样一个结论：真正让企业长盛不衰的，是深深根植于员工心中的观。观应该是没有时限地引领企业进行一切经营活动的指导性原则,在某种程度上，它的重要性甚至要超越企业的战略目标.观是企业哲学的高级层次,是选择使命和愿景的决定因素，是履行使命、实现愿景的根本保障。2、企业精神企业精神指企业员工所共同具有的内心态度、思想境界和精神追求，是企业在长期的经营管理中不断总结提炼并逐渐的，是现代企业意识与企业个性相结合的一种群体意识,是企业核心理念的概括反映和体现。与观侧重解决企业经营的思想境界问题不同,企业精神侧重解决的则是企业团队的精神状态和整体风貌。企业精神是企业内部最积极的、最闪光、也是全体员工共同的一种精神状态.企业要想实现远大使命和美好愿景，就需要企业的全体员工始终坚守一种共同的精神规范。比如:海尔的企业精神是“创造**，美誉全球”，移动的企业精神是“沟通从心开始”,电器的企业精神是“报国、光明正大、友好一般、奋斗向上、礼节谦让、适应同化、感激报恩”，IBM的企业精神是“IBM是最佳服务”。优秀企业的企业精神体现着自己的个性,简洁生动,与时俱进。同样性质的企业可以表现出不同的企业精神，同一个企业在不同的时期也可以表现为不同的企业精神。企业精神一旦,就会产生巨大的有形力量，对企业成员的思想和行为起到的作用。比如:变动不居、生生不息,是＂易经"中被伏羲描绘的宇宙精神，这种宇宙精神被民族视为自己的主体精神,横亘数千年，畅达不息，不论是外族入侵也好、自身引祸也罢，但最终在这种精神的融化和牵引下，外族被同化,走出自身创设的灾难性陷阱,这才有了令我们为之骄傲的历史。因此,通过培育和再塑企业精神，有利于建设一支富有的、纯洁的员工队伍;有利于塑造优秀的企业形象，增强企业的知名度和美誉度，从而最终达到提高企业核心竞争力的目的。3、企业企业是企业经营本身的，指企业以合法手段经营时应遵循的规则.它是企业处理企业内部员工之间、企业与、企业与顾客之间关系的非正式规范,其基本准则主要有公平、公正、诚信、负责等。企业观念最早由70年代提出。树立企业的观念，体现了重视企业经营活动中人与要素的理念。在当今时代,如果企业只追求利润而不考虑企业，则企业的经营活动已越来越为所不容，必定会被时代所淘汰。也就是说，如果在企业经营活动中没有必要的观指导，经营本身也就不能成功。每一个基业长青的企业，其企业也通常具有鲜明的“责任感”。例如：丹麦福斯的企业是“我们在从事的所有活