第二章人力资源规划

人力资源战略与规划

第二章凡事预则立，不预则废！孙子兵法夫未战而庙算胜者，得算多也！夫未战而庙算不胜者，得算少也！多算胜，少算不胜，而况乎无算乎！一、企业战略企业战略是指一套系统化和全面化的规划，用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标。差异化、成本领先、集中化MichaelPorter的三大竞争战略竞争战略定义差异化为价格不敏感的客户提供独特的产品和服务成本领先以很低的成本为价格敏感客户提供标准化产品和服务集中化提供满足小用户群体需求的产品和服务二、人力资源战略人力资源战略是指组织为适应外部环境的变化和人力资源开发和管理的需要，根据组织发展战略，充分考虑员工的期望，而制订的纲领性的长远规划。诱引战略、投资战略、参与战略人力资源战略的类型人力资源战略战略重点优势劣势备注诱引战略薪酬、奖酬和福利易于吸引高素质人才，不须培训，队伍稳定成本高，忽略高层需要需控制数量，科学的考核制度投资战略建立备用人才库人员充足，多技能，梯队培养培养，注重员工关系高成本，高流动率参与战略机会和权利建立团队、自我管理、授权管理，满足员工高层需要，稳定人才要求高，需要很好的团队关系着，需要良好的文化适用于成熟稳定的企业三、企业战略与人力资源战略的关系人力资源战略首先应服务于企业战略，同时协助企业战略的改进成本领先企业战略差异化集中化参与战略投资战略诱引战略人力资源战略招聘员工来源晋升阶梯成本领先诱因战略差异化投资战略集中化参与战略培训个人/团队自行/外部培训薪酬公平性基本薪酬固定/变动薪酬外部内部内外部狭窄、不易转换广泛、灵活狭窄、不易转换个人团队个人/团队自行外部自行/外部低低固定薪酬变动薪酬固定/变动薪酬高高居中居中做规划需要问自己的四个问题1、现在我们的情况怎么样？——确定目前组织的人力资源管理状态2、我们的目标是什么？——最大和最重要的差距就成为我们的目标3、我们怎样才能实现目标？——即需要花费什么资源也是HR工作的主要内容4、我们做得如何？——对结果的评价和反馈

四、人力资源规划(HRP)的概念人力资源规划是为实现组织总体战略，分析组织内外环境，对组织人力资源进行供求预测，并采取相应的政策和措施，使得供求平衡，进而有效地激励员工，最大限度地开发、利用人力资源，增强组织活力的过程。简单而言，人力资源规划就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人。人力资源需求分析管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源计划人员过剩再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再签合同辞退人员短缺加班培训晋升借调工作再设计外部招聘信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段现有人力资源盘点五、HRP的内容需要什么样的人来做这项工作对薪资和福利计划有何影响两者相匹配吗？组织内有谁可以胜任这项工作工作绩效评价公司资料库培训员工开发如果不匹配，需要什么样的人，如何招聘组织的总体规划工作分析制定战略规划（长期）组织的环境与实力研究组织的宗旨战略目标制定经营计划（中长期）规划方案所需的资源组织策划新项目开发收买和放弃规划编制预算（短期）预算组织与个人的工作目标项目计划与安排监督与控制分析问题需求分析外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构（定性分析）可供与所需资源净需求制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变革培训与发展工资与福利劳工关系企业规划程序人力资源规划程序三个层次的组织规划与人力资源规划的关系示例目标

今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策

重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案

加强对现任管理干部的高级管理培训；

选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；

在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；

对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。

六、人力资源规划的作用战略作用先导作用保障作用控制作用激励作用协调作用七、谁负责制定人力资源规划？制定人力资源规划的目标高层管理者其它职能部门经理人力资源部门相关专家制定企业战略目标制定企业战术目标制定人力资源战略目标收集信息预测内部HR需求预测外部HR供应预测内部HR供应分析企业HR现状制定企业战略HRP制定企业战术HRP实施HRP收集反馈信息★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★八、我国企业人力资源规划面临的困境“减员增效”的恶性循环“标杆瞄准”的短视“量化模型”的技术鸿沟企业内外环境企业现有人力资源盘点需求分析供给分析职位分析需求预测需求的数量和质量内部供给外部供给人员分析内部供给预测劳动市场择业偏好企业吸引力外部竞争外部供给预测供给的数量和质量比较供需平衡计划、计划评估九、人力资源规划程序十、需求预测（预测数量和质量）（一）HR需求调查：1、企业的发展战略和经营规划2、产品和服务的需求3、职位的工作量4、生产效率的变化5、人员稳定性三大汽车公司销售量库存水平雇用人数利润对生产线上的操作工人的劳动力需求零部件生产商预测汽车零部件生产商的劳动力需求（二）需求预测技术1、定性预测法（1）经验判断法

经验判断法是企业管理者根据自己工作中的经验和对企业未来业务情况的判断，确定未来所需人员的办法。具体做法是：先由基层管理者根据自己的判断提出本部门人员需求量，由上一级管理者估算平衡，再报高层管理者做出决策，最后由人力资源管理部门制定出具体执行方案。这种方法简单、粗放，适用于短期预测。

（2）零基预测法（3）德尔菲法（DelphiMethod）（4）综合分析法（5）现场规划法：

现场规划法是一种最简单的方法，它假设企业保持原有的生产规模和生产技术，企业的人力资源也应处于相对稳定的状态。规划的工作就是计算和预测各岗位上的晋升、降级、退休、调职等情况，据此做出相应的人员准备。(1)工作负荷法类别工时定额（小时/件）第一年第二年第三年计划产量计划工时计划产量计划工时计划产量计划工时10.51000050001500075002000010000213000030000400004000045000450003130000300003000030000350003500040.5400002000045000225005000025000总计850001000001150002、定量预测法一年365天，双休日104天，11天国定假日，工人出勤率80%，产品合格率95%，每天工作8小时。（365-104-11）×8×80%=1600（小时）第一年：（85000÷95%）÷1600=56（人）第二年：（100000÷95%）÷1600=65（人）第三年：（115000÷95%）÷1600=76（人）（2）比率分析法：是将企业的业务量转换为人力的需求，适合于短期需求预测。例:某商学院2003年有MBA学生1500人,在2004年计划招生增加150人,目前平均每个教师承担15名学生的工作量,生产率保持不变,则在2004年该商学院需要教师110。.（3）回归分析法例：某家医院拥有500张床位，准备在今后五年将床位增至1200个，预测对护士的需求量。

有关数据

医院规模（床位量）护士数量（人）2003004005006007008009002402604705006206608208601200100080060040020020040060080010001200护士数量（4）总体预测法（L＋G）EN＝YEN——N年后预测劳动力的数值L——目前企业活动总值G——企业活动N年后的成长总值X——N年后劳动生产力的增加比率Y——目前企业活动对人力资源的转换总值1（1＋X）n例:一工厂现年销售额为6000万元,预计每年增长800万元,预计每年生产效率提高1%,转换数值按经验和工作设计推算为6000万元的销售额用60人,依此推算,5年后需要用多少人?

（6000+800）×EN＝100＝65（人）1（1+0.01）5十一、人力资源供给预测企业人员供给预测步骤1.现有人力资源盘点，了解企业员工队伍现状2.分析企业职务调整政策和历年员工调