第五讲：渠道领导与激励

第五讲：Vanallen范大良BeijingNormalUniversity,Zhuhai北京师范大学珠海分校vanallen@126.co道领导与激励Leadership&MotivationofMarketingChannel导入案例：猎人与狗有一天，猎人带着一只猎狗，到森林中打猎，猎狗将一只兔子赶出了窝，追了很久也没有追到。后来兔子一拐弯，不知道跑到哪去了。牧羊犬见了，讥笑猎狗说：“你真没用，竟跑不过一只小小的兔子。”猎狗解释说：“你有所不知，不是我无能，只因为我们两个跑的目标完全不同，我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为了性命啊。”

续1这话传到了猎人的耳朵里，猎人想，猎狗说得对呀，我要想得到更多的兔子，就得想个办法，消灭“大锅饭”，让猎狗也为自己的生存而奔跑。于是猎人召开猎狗大会，宣布：在打猎中每抓到一只兔子，就可以得到一根骨头的奖励，抓不到兔子的就没有。这一招,果然有用，猎狗们抓兔子的积极性大大提高了，每天捉到兔子的数量大大增加，因为谁也不愿看见别人吃骨头，自己却干看。续2可是，一段时间过后，一个新的问题出现了：猎人发现猎狗们虽然每天都能捉到很多兔子，但兔子的个头却越来越小。猎人疑惑不解，于是，他便去问猎狗：“最近你们抓的兔子怎么越来越小了？”

猎狗们说：“大的兔子跑得快，小的兔子跑得慢，所以小兔子比大兔子好抓得多。反正，按你的规定，大的小的奖励都一样，我们又何必要费那么大的力气，去抓大兔子呢？”

续3猎人终于明白了，原来是奖励的办法不科学啊！于是，他宣布，从此以后，奖励骨头的多少不再与捉到兔子的只数挂钩，而是与捉到兔子的重量挂钩。此招一出，猎狗们的积极性再一次高涨，捉到兔子的数量和重量，都远远超过了以往，猎人很开心。遗憾的是，好景不长。一段时间过后，新的问题又出现了：猎人发现，猎狗们捉兔子的积极性在逐渐下降，而且越是有经验的猎狗下降得越历害。

续4又是咋回事呢？于是猎人又去问猎狗。猎狗们对猎人说：“主人啊，我们把最宝贵的青春都奉献给您了，等我们以后老了，抓不动兔子了，你还会给我们骨头吃吗？”

猎人一听，明白了，原来猎狗们需要养老保险，于是，他进一步完善激励机制。规定：每只猎狗每月捉到的兔子达到一个规定的量以后，多余部分可以转化为骨头的贮存，将来老了，捉不到兔子了，就可以享用这些贮存。续5这个决定宣布之后，猎狗们群情激昂，抓兔子的积极性空前高涨。猎人也无比欣慰，觉得从此可以万事无忧了。

就这样，过了一段时间之后，一件意想不到的事情发生了：一些优秀的猎狗开始离开猎人，自己捉兔子去了。

续6猎人有些着急了。他想，难道是奖励的力度不够？于是，他将优秀猎狗的奖励标准提高了一倍。这一招收到了比较明显的效果，优秀猎狗流失的问题得到了暂时缓解，但却无法从根本上得到遏制。一段时间之后，离开猎人，自己去捉兔子的猎狗，又开始逐渐多了起来，而且基本上都是最优秀的。续7聪明的猎人这下可犯愁了，他百思不得其解。万般无奈之下，他决定直接去向离开的猎狗们咨询。他用10根骨头的代价把5只猎狗请到一起，他十分动情地对它们说：“猎狗兄弟们，我实在不知道我做了什么对不起你们的事，你们为什么一定要离开我呢？”猎狗们对猎人说：“主人啊，你是天下最好的主人，我们有任何愿望，你都尽力给予满足，没有任何对不起我们的地方。续8我们离开你，自己去捉兔子，也不仅仅是为了多得几根骨头，更重要的是我们有一个梦想，我们希望有一天我们也能象您一样，成为老板。”猎人听后，恍然大悟，原来他们是想实现自我价值！续9聪明的猎人经过较长一段时间的潜心研究，终于找到了解决方案。于是，他成立了一个猎狗股份有限公司，出台了三条新政策：第一条，实行优者有股。优秀的猎狗可以将贮存的骨头转化为公司的股份，并根据贡献率每年奖励一定数量的股份期权，使优秀的猎狗有机会在公司发财；第二条，实行贤者终身。连续三年或累计5年被评为优秀猎狗者，可成为终身猎狗，享受一系列诱人的优厚待遇；续10第三条，实行强者孵化。优秀的猎狗可以随着业绩增长，逐步成为团队经理、业务总监、总经理、董事长，实现做老板的梦想。

这一招十分灵验。从此以后，不仅该公司优秀的猎狗对猎人忠心耿耿，而且其它地方的优秀猎狗纷纷慕名加盟，猎人的公司越办越火，长盛不衰。

本讲主要内容渠道领导渠道沟通渠道激励渠道权力一、渠道领导（一）渠道领导的概念与作用渠道中一定需要领导吗？不一定，市场这只看不见的手，会自动地将资源分配到最有效率的地方，不用任何人来安排。只要有利可图，自然就有人去做。但在拥有渠道领导的渠道中，渠道参与者往往联系密切，力量巨大，效率较高，能够获得持久的竞争优势，把渠道内耗降到最低。渠道领导的优势分销渠道中的渠道成员由一系列具有不同目标的企业或机构构成，是“不同市场主体的共同体”，它们之间必须进行紧密的合作才能完成渠道的任务或职能。这一系列成员中需要有某一成员即渠道领袖能有效地控制和影响其他渠道成员，以此来对整个渠道进行协调和管理，使渠道运转能高效、有效。一方面通过各种激励方式，增进彼此的合作；另一方面采用各种控制措施，解决在合作中必然出现的各种摩擦和冲突。渠道类型与领导按照所有权角度看，可将渠道类型分为公司一体化渠道、准一体化渠道以及由独立企业构成的常规渠道。制造商与经销商共同出资组建的分销渠道或特许协议下的特许经营模式都属于准一体化渠道。需要明确的是这里讲的渠道领导主要是关系型渠道和传统常规渠道中的领导。当渠道是公司一体化渠道时，渠道领导等同于企业内部对销售人员或销售部门的领导。领导的概念“领导”有两种意思：一是作名词使用，指领导人、领导者或领袖（leader）；二是作动词用，指领导行为（leading）。这里我们用领袖专指起领导作用的人或组织；而领导则专指领导的行为过程。作为一种行为，人们常常认为领导就是指挥、命令别人。这其实是一种误解。领导的本质是一种影响行为，即通过沟通来影响、激励和引导他人执行任务，使人们积极地、心甘情愿地为实现组织或群体的目标而努力工作。渠道领导与渠道领袖渠道领导指一个渠道成员为了控制营销渠道运行的各个方面，从而影响其他成员的营销政策和营销策略的活动。渠道领袖则是指在一条营销渠道中发挥领导作用的企业或组织。渠道领导活动，需要通过渠道领袖企业或组织中的渠道经理及渠道管理人员来完成。渠道领导和渠道领袖行为的要点在于：通过领导、沟通、先行（包括计划、决策和榜样）、感情培养和激励等领导行为，协调整个营销渠道的运行过程，增强渠道合作，提高渠道效率，获取渠道竞争优势，使每一个渠道参与者都能得到应有的利益。那些有领袖且领袖发挥领导作用而产生凝聚力的渠道，创造出单个企业独自很难获得的竞争优势,被称为“超级组织”（superorganization）。（三）渠道领导权的迁移1964年，布鲁斯·麦伦（BruceMallen）认为渠道领导权变化的规律是：在20世纪之前主导者是批发商，之后是制造商，20世纪中后期将变为零售商。这是对渠道领导权最初也是经典性的研究成果。

沿麦伦思路，美国营销学者舒尔茨提出渠道领导权力对角线转移理论。其基本结论是，随着时代的变化，渠道领导权力由初期的生产商拥有过渡到发展时期的中间商拥有，最终过渡到成熟期的消费者拥有。整个演变过程呈现为沿对角线移动的轨迹，因而称之为对角线转移理论。1970年，李特尔（RobertW.Little）认为，大型制造商、大型批发商和大型零售商，由于强大的经济力量有能力主导渠道。一些小型制造商和多层的经销商（如批零兼营商），或对某种产品有垄断地位者，或在渠道中占有利地位者，也因而成为渠道的主导者。即经济力量和位置优势是主导渠道的决定因素。其他代表性的不同观点（一）也有人说渠道中谁都不应当领导渠道，而应当在平等的基础上进行合作；合作的渠道成员应是力量相当者；渠道合作成员的利益分配应按各自的贡献进行，才能持续合作。其他代表性的不同观点（二）（三）基于领导视角的渠道成员组成(1)渠道领袖渠道的主导力量，微软、沃尔玛、通用、海尔等实力很强的企业往往扮演着渠道领袖的角色。渠道领袖的职责通常包括：制定标准，寻找渠道成员；制定渠道运作规划；负责解释渠道运作规则；为渠道成员分配任务；监控渠道成员；优化改进渠道。是渠道的核心成员；参与渠道决策，是渠道政策的主要实施者；是渠道领袖的忠诚追随者和助手；是渠道资源的主要受益者；是现存渠道格局的坚决维护者。渠道追随者作为现存渠道游戏规则的主要受益者，它们往往不希望渠道格局发生剧烈变化。因此，它们往往又是渠道创新的最大障碍。(2)渠道追随者是渠道的主要成员，但与渠道追随者相比，处于核心层之外；立志成为核心渠道成员是它们追求的目标之一。能严格遵守渠道政策与规则；不易获得渠道的主要资源，与渠道领袖谈判能力较弱；力争上游者往往希望通过自己的努力和为渠道多作贡献来获得渠道领袖的青睐，因此，渠道决策层应将渠道优惠政策尽可能向它们倾斜。力争上游者经常会为渠道提供合理化建议，是渠道创新者。

(3)力争上游者它们分布于主流渠道之外；数量众多；无权参与渠道决策；缺乏参与热情；经销小批量商品；承担边缘市场分销任务；谈判能力最弱；能够遵守渠道规则。

(4)拾遗补缺者非渠道固定成员，徘徊于渠道边缘；以获取短期利益为行动准则，有利便进，无利便退；缺乏渠道忠诚度，是否遵守渠道规则视收益情况而定；对于此类成员，企业(厂家)应提高警惕：渠道顺畅之时问题不大，一旦有风吹草动，它们极有可能反戈一击，出卖渠道利益。(5)投机者是现存渠道的最大威胁者，它们往往试图通过发展全新的渠道运作理念来代替现有模式。在顾客眼里，挑战者是受欢迎的，但既得利益集团会竭力阻碍挑战者的创新行为。挑战者的“创造性破坏”行为如果成功的话，往往会激发一场革命，使整个渠道发生翻天覆地的变化。(6)挑战者（四）渠道领袖的领导工作渠道指导渠道沟通渠道先行渠道激励(1)渠道指导渠道领袖在对渠道目标进行了设计，并选择了适当的成员组成“超级组织”以后，就要通过指导行为，把有关的政策和决策传递给其他成员。与组织内管理不同，渠道指导较少地使用命令的方式，较多地使用洽谈、信息沟通、请求和说服等方式。当然，必要的时候，在条件允许的前提下（比如在渠道领袖权力很大时），命令可能是一种更有效的方法，因为命令直截了当，不含含糊糊。渠道领袖只有通过向其他渠道成员传达感受、意见和决定才能对其施加影响，才能实施领导行为；其他渠道成员也只有通过沟通，才能使渠道领袖正确评估自己的领导活动，并使渠道领袖关注其他渠道成员的感受与存在的问题。因此，渠道沟通以及创建一个可沟通的渠道氛围，是渠道领袖要做的第二个领导工作。(2)渠道沟通渠道领袖要站在其他渠道成员之前，鼓舞引导这个群体追随自己，齐心协力去实现渠道目标。鼓舞引导群体，自己得先行。第一，渠道设计与组织，即渠道领袖要设计渠道目标、渠道结构和选择渠道成员；第二，风险承担，渠道领袖一般要比其他的渠道成员承担更大的风险和责任；第三，榜样，渠道领袖一般在利益分配上要有一种先人后己的风格，而在危难之时，则要能够镇定从容地指挥。(3)渠道先行渠道激励是指渠道领袖对其他渠道成员激发鼓励、调动其热情和积极性的行为。从心理学的角度看，激励是通过外部的某种刺激，激发人的内在动机，形成动力，从而增强和减弱人做某件事的意志和行为。因此，激励的核心问题是动机能否被激发。通常，激励的程度越高，人们的动机被激发得就越强烈，为实现目标而进行工作也就越努力。(4)渠道激励案例：家电连锁巨头“忍痛”缓和厂商关系2008年，国美在资本市场融资65.5亿港元，声称四成资金用于改善厂商关系。时任国美总裁陈晓透露，募集的65.5亿港元将花在改善与上游供应商关系、购置租赁新门店、建设区域性物流中心、ERP系统升级等方面。其中的40%，即26.2亿港元将用作优化流动资本及营运模式，缩短应付账周期，提高盈利能力和竞争能力，改善与上游供应商的关系，从而加强公司整体的营运实力。其中的35%将用于购买部分优质店面的产权和新店租赁。

一直以来，进场费、摊派费等合同外的费用收取是家电连锁商的重要收入来源，也是消解开店成本的重要途径，此外，占压供应商货款又为连锁商提供了现金流。可以说，连锁商的盈利模式是建立在不健康的厂商关系上的。业内人士认为，厂商关系一旦缓和，连锁商将不得不面对盈利状况的短期受损。但目前家电连锁业已由外延式扩张发展到提升内涵的竞争阶段，连锁企业只有尽快改善目前不健康的厂商关系，才能促进其长远发展。续二、渠道权力（一）渠道权力含义所谓渠道权力(ChannelPower)，是指渠道成员得到其他成员为其做事的一种能力。权利是一种潜在影响力。渠道权力的正确运用，对有效管理和控制渠道的总体运作，提高效率，实现渠道目标，有重要意义。（二）渠道权力的构成渠道权力主要有以下五大类：奖赏权（rewardpower）胁迫权（coercivepower）专家权（expertpower）感召权（referentpower）法定权（legitimatepower）奖赏权是指渠道成员在另一个成员完成特定工作任务后能给予某种有价值的奖励的能力。奖赏权的基础是被奖赏方认为奖赏方所拥有的资源是有价值的，而且相信自己执行被要求的义务后就能获得此项资源。渠道成员提供的奖赏项目通常包括：提供能带来高利润的产品，促销津贴和其他补偿，功能性折扣计划，地区独家经销权等。(1)奖赏权胁迫权是指渠道成员在另一成员没有很好地完成合作任务时，威胁撤回某种资源或终止合作的权力。胁迫权的使用对象是那些有能力执行渠道功能而又没有很好完成的渠道成员。胁迫权可包括诸如减少利润、取消承诺的酬金、推迟交货等。胁迫权可视为付酬权的对立面。需要特别指出的是，使用威胁和制裁的手段通常被认为是“病态的”，从长远来看，这种权力的影响力是最弱的。(2)胁迫权专家权是指某一渠道成员由于具有某种其他成员所不具有的专业知识而产生的对其他成员的影响力。专业知识是因渠道分工、专业化和相对优势而产生。如制造商往往拥有创新产品的技术、使用方法等方面的专家权；而零售商往往有市场和消费者需求方面的专家权。(3)专家权感召权是指渠道成员由于在渠道中拥有的较好的地位、较高的声望或其他资源而对其他渠道成员产生的吸引力，导致其获得其他渠道成员的尊重和认同。在营销渠道中，下游渠道成员愿意经销有较高知名度的制造商品牌以抬升自己的形象；而上游渠道成员则利用声望很高的下游公司的名声。例如：某经销商有望获得魅族和苹果的手机经销权，如果经销魅族手机和苹果手机的投资回报率是相同的，而且两家在促销支持、服务人员培训等方面都相差无几，这家公司会如何选择呢？(4)感召权法定权是指渠道成员让对方感到有责任和义务按自己的要求去做而产生的影响力。一般情况下影响的接受方感到从道德、社会或法律角度出发它都应该同影响者保持一致。法定权一般有两种来源：法律意义上的法定权，传统意义上的法定权。法律上的法定权包括国家法律和渠道成员之间签署的合同传统意义上的法定权指规范或价值观，渠道成员可以通过选择具有较好文化和价值相容性的渠道成员来获得法定权；也可以通过建立良好的合作关系来增进共同的规范和价值观。

(5)法定权五种权力之间的关系五种权力尽管具有相对独立性，在实践中却通常结合起来使用，这样会产生协同效果。例如，感召权可提高奖赏权的使用效果，胁迫权有时可有力保障法定权的运用。专家权、感召权、法定权在使用时通常结合奖赏权，以求通过奖励来加强渠道成员调整行为的愿望。另外，这五种权利也存在矛盾和冲突。例如，胁迫权会造成感召权的损失，也会伤害专家权的作用。渠道权力是因拥有和控制其他渠道成员所追求的资源而产生的影响力。能产生渠道权力的资源，包括各种资产、管理经验、特色、关系和地位等有形与无形资源。每个具有资源优势的渠道成员都拥有相应的权力。资源具有依赖性，渠道权力的大小取决于其他成员需要借助这些资源去实现其目标的重要程度。对这些资源的依赖程度越高，资源拥有者的权力就越大。（三）权力的来源与分配由于渠道成员拥有的资源数量和质量存在差异，渠道权力在它们中的分配是不均衡的。具有最多、最大权力的渠道成员就会成为渠道领袖。渠道成员在渠道中各自都具有相应的角色权力。渠道成员承担渠道角色所必须拥有的资源的多少，决定了它们的渠道权力的大小。同样，想要获得更多的渠道权利，渠道成员必须通过更多的投资来增加可依赖的资源。权力的分配渠道成员除了考虑如何获取权力之外，更为重要的是应关注如何通过运用渠道权力来改变目标企业的行为或决策。通过沟通，渠道成员运用权力，对其他渠道成员的行为或决策施加影响，把自身潜在的影响力转变为对方行为的实际改变。（四）渠道权力使用

“权力战略”一些学者将渠道权力的各种运用方式称为“权力战略”。具体来说指一个渠道成员为了改变另一个渠道成员的行为或决策而有目的的与后者所进行的沟通努力。“权力战略”的实质是一种特殊的渠道沟通战略类型，是渠道成员在使用渠道权力的过程中所采用的沟通方式，但它只关注渠道沟通的一个要素——沟通内容，而不包括沟通频率、沟通方向和沟通形式等其他三种要素。权力战略的分类Frazier和Summer（1984）归纳营销渠道中较为常用的六种权力战略类型。威胁战略许诺战略法律战略信息交换战略建议战略请求战略(1)威胁战略当制造商在与经销商沟通过程中明确告知或暗示如果经销商不按照自己意愿行事，它将会受到惩罚时，制造商就是在运用威胁战略。如：当经销商未遵照制造商要求行事时，制造商可能以减少服务种类甚至停止服务，或者抬升产品价格、推迟交货等手段胁迫经销商改变某种行为。威胁战略成功与否取决于威胁信息的可靠性和惩罚的严重程度，也就是经销商不遵从制造商意愿所受到的惩罚与经销商遵从制造商意愿所产生的成本的比较。威胁战略实施的监督成本较高，并且如果实施失败，成本可能更高；威胁战略最大的成本可能就是对渠道关系的负面影响，比如导致渠道冲突或降低目标企业的满意度；威胁战略也会弱化或者破坏其他权力战略的有效性，如信息交换和建议战略是基于双方的相互信任，而威胁战略往往会对渠道成员彼此的信任产生负面影响；威胁可能会减少经销商的利润。这种总体的负面影响会降低经销商对制造商的依赖程度，增加经销商脱离当前渠道关系的可能性。

威胁战略是一种高成本的权力战略制造商承诺如果经销商按照其意愿行事，则会给经销商提供特定的奖励时，制造商就是在运用许诺战略。许诺战略不同于建议战略，因为其直接影响经销商的行为。许诺战略的运用必须谨慎。如果制造商所许诺的奖励过小，可能激励不足；而如果许诺的奖励过大，则可能导致高额的成本支出。(2)许诺战略它指基于正式的法律契约，制造商要求经销商按照其意愿行事时，制造商就是在运用法律战略。法律战略能产生一种长期持续的作用，并且不需要额外的监督。因为双方已经有清楚明晰的法律基础，都认为是一个公平的协议。但是，如果经销商认为合同或协议是不公平或不明确的，就会有抵抗情绪，这种情况下就需要额外的监督。(3)法律战略制造商就整体商业运作与经销商进行分享和讨论，让其在观念上认识到实现自身利润最大化的最优途径，从而实现改变经销商态度或行为的目的。信息交换作为一种沟通方式，双方间交换信息的过程就是制造商对经销商行为的影响过程，但制造商不要求或者暗示任何经销商需要采取的特殊行为，经销商态度或行为的改变完全是其自身的一种积极的、主动的行为调整。(4)信息交换战略制造商表达需要经销商改变某种行为或决策的建议，以便让经销商获取有利的形势或避开不利的局面。与信息交换战略不同，建议战略是源企业对目标企业有明确的行为指示。(5)建议战略制造商要求经销商按照自己的意愿执行某种任务，但没有暗示任何依从或不依从的正面的或负面的结果。经销商遵循制造商要求的激励来自对渠道互惠关系的认同。请求战略在以下情况下运用非常有效：一是当双方已有一个共同的目标；二是目标企业认为遵从源企业意愿所产生的收益超过遵从源企业意愿所产生的成本。(6)请求战略权力战略源于权力基础。张闯（2006）认为威胁战略、许诺战略与法律战略分别对应着强制权、奖励权和法律权的运用；而请求战略、建议战略和信息交换战略则包含着专长权、认同权与信息权的运用。权力战略的基础

权力战略

必要的权力基础

许诺奖赏

威胁强制

法律法律

请求认同、奖赏、强制

信息交换专家、奖赏

建议专家、奖赏“权力战略”与权力基础三、渠道沟通沟通的定义沟通（communication）就是我们通常所说的信息交流，即把某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的整个过程。根据沟通对象，沟通分为机—机沟通，人—机沟通和人—人沟通三种类型。渠道沟通主要属于人—人沟通类型。渠道沟通的重要性渠道沟通可以增进渠道成员之间的相互了解，及时传达信息，排除交流障碍，获得相互的理解和信任，更为重要的是，通过沟通可以将整个渠道整合为一个有机的整体，产生统一的行动。渠道沟通要素渠道沟通四要素沟通频率沟通方向沟通形式沟通内容渠道沟通四要素(1)沟通频率（communicationfrequency）是指一定时期内组织间进行沟通的次数。对沟通频率进行评估时，要把渠道成员间的实际沟通量与合作所必需的沟通量放在一起对比，过高和过低的沟通频率都意味着沟通方面存在问题。(2)沟通方向（communicationdirection）是指沟通信息在组织中纵向或横向的流动。在营销渠道中，分为向上游沟通、向下游沟通和双向沟通。渠道沟通四要素（续）(3)沟通形式(communicationmodality)是指信息传送的形式，如面对面沟通、文字沟通和电话沟通等。根据沟通形式的正式程度，通常分为正式沟通（书面、会议、传真等）和非正式沟通（口头、电话等）。(4)沟通内容（communicationcontent）指沟通所传送的信息内涵。分为信息交换的内容（产品特性、仓储、定价、促销、市场情况等）和信息交换过程施加的影响（要求、建议、承诺、威胁等）。根据沟通内容所施加影响的直接程度，分为直接沟通（直接通过暗示或要求信息接受者做信息传递者所希望的事情，沟通双方权力不平衡）和间接沟通（通过改变信息接受者的信念或态度，而不是直接提出具体要求，沟通双方权力平衡）。渠道沟通策略渠道沟通策略是指渠道沟通属性（频率、方向、形式、内容等）的不同组合方式。综合渠道沟通的四个方面，渠道沟通策略可以分为两大倾向：合作式渠道沟通策略：倾向于与其他渠道成员进行高频率、双向、非正式和间接沟通。自主式渠道沟通策略：倾向于与其他渠道成员进行低频率、单向、正式和直接沟通。渠道沟通环境与渠道沟通策略考虑三种渠道沟通环境：渠道结构类型、渠道氛围和渠道权力结构。渠道沟通环境与渠道沟通策略之间的关系案例：清华紫光：追求高速增长强化二、三级渠道沟通

在家用PC渠道中，清华紫光2008年主要的渠道工作将集中在沟通和互动的加强上。清华紫光以前通过渠道销售的供应商，往往很难与二、三级渠道进行有效的沟通，今年公司开始改变渠道策略，采取多种方式来加强沟通工作。针对渠道的意见交流、培训等内容，紫光会建立一个庞大的邮件群，面向数以千计的二级以下的合作伙伴人员发送交流邮件。此外，紫光还会专门建立面向渠道伙伴的BBS，目的同样是为了加强沟通的效率。四、渠道激励激励是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为朝向目标的作用。需要内心紧张动机行为目紧标张满消足除促使产生引起达到激励渠道激励定义渠道激励是指渠道管理者通过强化渠道成员的需要或动机，以影响渠道成员的行为，增强渠道成员间的合作精神，提升其工作积极性与经营效率的管理行为。渠道激励的必要