上海航空公司发展战略研究

PAGEPAGE13上海航空公司发展战略研究作者為本校工商管理碩士研究生（MBA）畢業生【摘要】面对世界经济一体化、国际经济全球化的趋势,从2０世纪下半叶开始，航空运输业将更加快速的发展，中国民航运输将顺应世界潮流,在不断改革过程中发展壮大。作为上海地方航空企业，要想谋求新的发展就必须在改革发展的实践中确立一个既符合企业自身特点,又能适应国内外日新月异的新环境变化的总体发展战略，并逐步制定具有发展眼光又有效的措施，在竞争激烈的市场中有所为而有所不为.文章围绕上海地方航空企业（上海航空股份有限公司）的发展战略进行研究。在本课题的研究过程中，作者运用发展战略的相关理论和方法，分别对上海航空公司的战略环境,战略目标和战略实施措施进行了具体的分析。论文以定性分析为主，辅以少量的定量分析.作者在本文中运用ＳＷOT分析方法,对上海航空公司的战略环境进行了综合分析，从而得出发挥有时,抓住机会的战略选择。然后在这基础上，围绕公司的发展战略目标重点阐述了公司选择成本领先战略实施主要内容和策略。指出,发挥劳动力成本优势，改善飞机利用率，增加机座布局密集度,以及采用高科技手段，加强财务成本的收益管理是公司成本领先战略的主要内容.同时,提出了实施战略的三个策略,即调整优化航线结构网络，增强产品竞争能力;开展资本经营，实施联合兼并策略；开拓新的经营内容，形成产业链的集团化优势.作者在文中指出,要有效实施公司发展战略,必须增强市场营销能力,不断提高服务品质，增强飞机维修能力，加强人力资源开发和培训,完善企业文化。只有通过上述配套措施,才能有效实施公司发展战略。作者在本文中研究了结论,对上海航空公司的发展有着实际的应用价值。综上所述，上海地方航空公司在中国加入ＷＴO和民航业面临联合兼并的压力下，应通过综合竞争能力的提升,使公司巩固地位、谋求发展。一、研究背景民航运输业从2０世纪中叶开始走向全面发展道路，经过几十年的发展从全球经济发达国家、地区看，已是属于成熟产业，而在经济发展中的国家是属于正在起步和进入发展阶段的朝阳产业.在中国,民航业是属于朝阳产业.从中国国民经济发展ＧＤP指数与民航运输发展指数比较可以清楚认识到这一点。具体见下表：表一：中国国民经济发展GDP指数和民航总周转量发展指数统计表1９90—20０3年年份GＤＰ总周转量发展指数%年份GDP总周转量发展指数％１9904．２1７．819９7８.8７.０1９91９.12２。11９98７．８12.４19９２14.1２５.2１9997.111.５１99313．11６。3200０8．01０．9１994１２．61２.420017．314。１１99510.５18。２200２8．016。２１９969。6１1.420039.１１6.９资料来源:数据摘自中国国家统计局官方网站http：//ｗｗw。ｓtats。ｇｏｖ。ｃn／tjｓｊ发表的年度国民经济统计公报中国在二OO一年十一月份成功加入WTO,给中国民航带来难得的发展机会.航空运输市场需求将逐步走旺,民航的改革速度步伐将加快，这都为民航提供了广阔的发展前景。自九十年代以来，中国民航系统管理体制不断改革,民航产业得到长足发展。我国每年旅客运输平均以25.8%增长，运输周转量平均为23．８%增长，货邮周转量平均为21。7%增长。我国航空运输业处于行业高速增长中，作为上海的地方航空公司即：上海航空股份有限公司(简称上海航空公司,下同)又如何在中国民航三大集团重组情况下，在竞争如林的航空运输市场中稳步发展,并能寻找到自身发展的道路,需认真研究、从容应对;并从世界航空市场及中国民航市场前进的趋势中巩固自己的地位,争取一个良好的成长空间和发展前景是每一个上航人都十分关注的问题。二、上海航空公司的SＷＯT分析２．１上海航空公司经营概况上海航空公司是一九八五年成立的，是国内第一家由地方集资组建、自主经营、自负盈亏客货运输的地方航空企业，一九九六年改制为有限责任公司,实现了“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代化企业制度。十九年来,上海航空公司的“安全第一、优质服务、旅客至上、树立信誉”为经营宗旨,从原有五架二手的波音70７飞机开始,发展至今拥有３4架波音７６7、757、737及庞巴迪ＣRJ支线客机和公务机的中型航空公司,达到了一定的经济规模,逐步呈现出良好的规模效应。上海航空公司以航空运输为主,兼容客货代理、旅游宾馆、进出口货物、广告媒介宣传、工业及房地产等相关产业，形成了集团化大型企业。在中国５00个服务行业中排入前50位。上海航空公司还开辟了上海—-澳门、上海——金边、上海-—泰国普济岛、上海——海参崴、上海——胡志明市、上海—-大坂等数条国际、地区航线,其航线结构与网络是国内、国际干线与支线结合的布局。上海航空公司这几年来的稳健发展的态势，在中国民航业中取得了长足的发展.（附图)图1:上航1991－２0０3发展趋势图资料来源:2０0４年中国民航统计年鉴通过上航发展情况的概述，可以知道，到2００2年底上航已达到“规模经济”程度。上海航空公司通过十九年的努力,应该从过去的经营管理,逐步过渡到企业战略管理的层面上。2．2上海航空公司发展的机会（1）“十五"期间上海经济形势展望根据资料统计,上海地区GDＰ年增幅较全国一般要高出2个百分点左右。上海在“十五”规划初期GDＰ增幅可望达到9％,中期可望达到11%,人均GＤP从2000年的4300美元增长至２0０5年75０0美元，居民生活水平显著提高。根据上海市政府的规划，上海充分利用现有经济基础，以及对外贸易合作等经济活动的增加,发展成为亚太地区贸易、金融和交通中心.根据统计，199９年起上海地区经济增长速度高于全国经济平均增长水平5个百分点以上,表示了未来的几年内上海经济增长情况(GDP)。图2：上海经济增长图资料来源：《中国统计年鉴》(２004年）《上海统计年鉴》（20０4年)（２)中国民航运输业发展潜力巨大中国民航运输业，特别是1980年改革开放以后,一直比较高速度增长。到１９８０年底航空运输总周转量为42935万吨公里比1950年增长2７３.４7倍，到１９99年底为１061１27万吨公里,增长67５8．77倍，平均年增长速度为18．63％，是同期国内生产总值ＧDP增长速度的2倍左右，高于世界航空运输增长约3．6倍。因此，民航业同国民经济发展有着密不可分的联系，并以国民经济发展为依托发展运输业.从目前的形势来看，我国航空运输市场的成长潜力巨大，已成为国外航空公司竞争进入的重点。上航地处上海这样的独有区位优势、经济增长优势、基础设施优势,更是国外航空公司抢先进驻的首选，这为上航扩大与国外航空公司的战略合作提供了难得的契机。同时，对于拓展公司业务包括飞机维修业、物流业务合作发展也是不可多得的机遇。（3)上海建成航空枢纽港的步伐加快根据上海市政府规划，上海航空枢纽港到20０５年旅客的吞吐量将突破２0０0万人次,货邮吞吐量突破100万吨。确定上海作为亚太地区航空枢纽港是一项意义深远的国家战略,上海不仅具有成为国际国内符合航空枢纽的区位优势,而且已经覆盖了61%国内航线市场,因而成为实施这一项目是国家的战略。上海市政府亮出上海“十五"蓝图时,向世人宣布建设浦东国际机场工程,初步确定以浦东国际机场为主，虹桥国际机场为辅的亚太地区航空枢纽港,在“十五"期间使之成为全球化机场的中枢辐射的能力成为现实。2.３上海航空公司所面临的威胁(1）民航总局直属企业“三大集团"的重组２002年4月中国民航总局直属企业三大集团重组，倍受关注的民航重组方案即：以国航为基础、联合中航（包括中航浙江公司)、西南航组建新的航空集团公司，以东航为基础、联合云南航、兼并西北航组建新的航空集团公司，以南航为基础、联合北方航、新疆航组建新的航空集团公司。三大集团的重组是一个以政府部门为产业重组的辅助主体,以大型航空企业集团为产业重组的基础主体的实施方案.三大集团重组以后，市场占有率将在80%左右,民航业的行业集中后即垄断竞争度大大提高,这将对中小航空企业发展带来很大的压力，并会使有些中小企业失去生存的空间。（2)航空机票价格竞争日益激烈随着中国民航业改革的逐步深入,各地民航客、货市场的竞争态势达到了白热化程度,“票价大战”愈演愈烈。尽管民航总局频频发出通知，各航空公司的所有航班均禁止随意变动机票价格、班次必须按分布方案执行，不得随意调整航班。但有些航空公司仍然我行我素,这给市场有序的竞争带来更大“比拼”余地。（3）安全新形势非常严峻从２０00年以来航空形势非常严峻，即使非常安全的航空公司和性能很好的飞机,也可能会发生飞行事故。如法国航空公司的协和飞机都被停飞。中国国内的航空形势同样令人担忧,以20０2年的国内安全形势来看，在２002年４月1５日-5月７日期间短短２３天连续发生了两起空难事故。2。４上海航空公司的优势(1）企业良好的经营状况及成长空间表二：自１９99—2003年上航生产经营情况分析表99年０0年０1年02年０３年在册飞机(架）1２．2５1４.8319.2523。162６。56日利用率(小时)7．９4８。0９8.268。167。８1飞行航班（班次）１９，17５2２，598２9,７7６３6，8454０,986客座率（％）５8.１5％６2.０4％６4。9％6７%６1.8５％旅客人数(万人）２20263３３4４0３42３货物吨位（万吨)６。448。8４９.9711。72１4.4４运输收入(亿元)２0．6225.1３３0。2３34.9035．９3总周转量(万吨）30，317３９，32１５0，５90６１，75668,5４4民航排列（位)99665资料来源：根据上海航空公司19９9—２001年的年报和２０03年工作报告整理(2）较强的财务管理能力上海航空公司从1９９６年起公司进入调整发展阶段,开始建立了“成本与收入”财务管理的数学模型,从运营的边际成本与收益管理入手分析数据,为指导市场营销提供了有力的依据.因而，上航是在民航业中按财务分析的数据制定营销策略的航空公司,并将票价升降幅度定在较好的适应市场竞争需求的范围内。由于符合市场经济的规律.1９9６—1９９9年在中国民航业不景气的情况下连续四年实现20％以上赢利。上海航空公司十分注意活化内部财务管理。在19９７年自集资金，率先在中国民航使用OＲIＣＡL财务管理系统，全面规范预算管理，各项费用支出得到严格控制.１999年通过自己开发与社会开发结合先后建立了财务收入分析系统、财务结算系统、航材采购监督系统等.这些财务管理系统的建立,使上航公司财务管理工作在原有基础上得到很大的提高。1９９8-1999年全民航１０次运输成本指标中有8项指标处于国内民航业领先水平。（３）较为合理的人机比及人力资源结构上海航空公司人力资源状况关系到企业的战略发展，关系到企业的长盛不衰的大问题。当前上航人力资源状况如下:据20０3年底统计，上海航空公司合同制员工２,７9８人，劳务制员工1,019人，人机比１27：１（合同工比），总员工比１５0:1，与国内骨干航空公司人机比230：１,处于较领先的地位.上航20０1年座位比为1：1．２7,国内航空公司先进指标1:０。78，国际先进指标为１：1—3，说明按座位比上航处于国内先进行列,但与国际指标比仍有差距。2。５上海航空公司的劣势(1）公司战略发展实质性启动速度不快上航这几年来虽然持续加速发展，形成一定的规模和能力，但在战略发展上特别是联合兼并的进程中发展速度不快,也影响上航发展进程，特别在民航三大集团重组后,上航战略问题成为至关重要的关键问题。（2)某些专业部门的人才比较缺乏航空公司的竞争最终是人才的竞争,特别是行业内高级专业技术人才的储备，目前上航某些专业部门的专业人才比较缺乏,如飞行技术过硬的飞行人员,地面机务维修高级工程师、技师、高级专业营销人员和ＩT专业技术人员,这些人才问题是影响公司发展的瓶颈。（3）企业机队规模、资本、财务实力不强，再上新台阶难度加大三大集团组建后，上航的资本、机队规模、航线产品目前比不上三大集团的综合实力，特别是三大集团组建后,竞争格局形成了三大集团与中小航空公司的比拼。上航要紧追三大集团最终超越它，其规模方面跨上新台阶的难度异乎寻常的加大。２。６上海航空公司SWOT综合分析表三:上海航空公司SＷOT分析表内部因素外部因素优势-Ｓ良好的经营状况及成长空间较合理的财务管理能力规范化的管理体系较为合理的人机比和人员结构良好的干部骨干队伍和领导能力劣势－W战略发展的速度不快单个专业部门的专业人才储备不足机队规模、资本、航线产品的综合实力不具备目标市场竞争优势机会-Ｏ1、ＷTO的成功加入了推动经济发展２、上航战略合作前景良好3、上海将建成亚太航空枢纽港步伐加快SO战略抓住公司能力优势和所处的区域优势，抢占上海航空市场的竞争主动权充分发挥自身的有利因素和发展空间，大力推进与国外航空公司的战略合作加强品牌建设，不断提高市场竞争力ＷO战略利用上海区位人才优势，聘用合适的优秀人才抓住上海经济的巨大空间，加快发展步伐威胁—T1、中国民航三大集团重组２、票价大战愈演愈烈3、严峻安全形势面临新的要求4、9．１1事件对民航业的冲击ＳT战略利用上航的体制机制优势，增加市场营销能力依靠上航的规范化、标准化管理能力，不断提高自身的安全管理水平和产品品质WT战略利用中国民航三大集团的矛盾与对抗,扬长避短加强与大集团协调合作。增强资源互补优势加强与国外航空公司的合作,弥补在国际市场上竞争力的不足资料来源：根据SWＯT分析框架而制上述分析表明，上航目前主要选择SO战略，即充分利用公司现有的资源与能力优势,抓住上海建成亚太航空枢纽港步伐加快的发展机遇，选择增长型战略(ＳO)。11423机会（O）威胁（T）优势（S）劣势（W）SO增长型战略WO扭转型战略WT防御型战略ST多种经营型战略图3:SWOＴ矩形分析图资料来源:甘华鸣《经营战略》国际广播出版社199９年P72三、上海航空公司战略选择与实施措施3.１发展战略目标上海航空公司要选择成本优先的发展战略,从而达到稳步增长的发展目的.其战略目标是到２０１0年努力办成国内最好、旅客首选的航空公司，主营收入列全行业前５位，经济效益名列前茅。同时，战略应有规模、产品、质量、效益、文化五个战略分目标支持,并有规模计划、机队计划、市场开发计划、财务计划、人力资源计划、企业文化建设计划、全面运行能力提高计划和品牌提升计划组成.规模:拥有数十架多机种飞机(B767、75７、7３7、CＲJ、公务机),拥有四、五个运行基地,达到一定经济规模,进入国内大公司的行列。产品：以国内干线为主，支线为辅,覆盖国内大多数地区，有部分国际、地区航线。质量：最可靠的安全性,最佳的服务水平.效益：总周转量、飞机日利用率、各主营收入利润等经济目标处于国内先进水平。企业文化:良好的企业宗旨、企业文化和管理理念,最好的市场信誉。３。2发展战略选择(１）成本领先战略的确立成本领先战略又称低成本战略,即使上航的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低成本。实现成本领先战略需要一整套具体政策：上航要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本开支和控制间接费用以及降低研究与开发、服务、销售力量、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作。为与竞争对手相抗衡,上航在质量、服务及其它方面管理也不可忽视，但降低产品成本则是贯穿整个战略的主题。（２)成本领先战略的实施内容成本领先战略对于上海航空公司来说是一个合理的选择。随着国内航空运输市场管理的逐步放开，中国版的低成本航空公司也将应运而生.上海航空公司应运用科学管理制度，控制和降低营运成本，实施低成本战略,以提高企业的竞争能力，适应国内航空运输市场的发展，保持上海航空公司的持续发展。公司选择成本领先战略的主要内容由以下几个方面构成：第一，发挥劳动力成本优势。目前中国的航空公司的劳动力的人工成本在企业中只占1０%以下,除了技术性较高的和中高级管理岗位外（如飞行、机务、销售、管理外）,一般熟练工种的人员是可以使用低价位劳务工，用工成本与生产价位相匹配。上海航空公司的劳动力的人工成本在公司占到８％左右。因此,选择成本领先战略的基本条件较好,在这方面，公司要继续发挥劳动力成本优势.第二,改善飞机利用率，即提高飞机利用率,现在上航飞机日利用率在８。２小时左右,国际先进的航空企业可以利用到每天11．２小时。同时，还应合理增加机座布局密集度。就是说上航可以根据不同机型不同的飞机重新布局,可以增加客舱座位的密度，来提高满机情况下的收益。第三，将Ｂ7３７机型作为主力机型。从目前飞机机型小时成本看，B73７飞机的小时成本最低,B７３７飞机机型使用能达到最合理的经济性,因此上航应该拓展737机队规模.第四，采用高科技手段.加强财务成本的收益管理，进一步完善收益管理系统和财务结算系统。今后仍然要加大高科技投入,如，建立直接销售渠道、电子客票等电子商务内容，降低代理成本，从而更好地降低运营总成本。3．３发展战略的实施策略（1)调整优化航线结构网络，增强产品竞争能力上航要保持运力的均衡、速度增长,就需调整优化航线结构，增强产品的竞争能力。首先要加大主要赢利航线的航班密度,并做好与此航线航班的延伸拓展工作,以在增加产品密度的同时,增加产品种类。其次,要进一步搞好干线和支线航线网络的有效衔接整合优化工作，提高整个航线产品的竞争力。再次要继续推进与国际、国内大集团的战略合作及和地方航空集团公司的联合,以拓展发展空间。要继续加强开辟国际地区航线力度，尤其是要全力做好促成大陆与台湾两岸直航的准备,从而能使公司航线网络战略竞争优势明显增加。(2）开展资本经营,实施联合兼并策略上航作为一个发展趋势良好的航空企业，应积极认真地做好内部事物,提高企业内的素质和能力，还要加强对股市的研究及相应策略工作,进一步确保股票市值稳定上升，且在主要竞争对手中处于领先优势的策略，为公司开展联合兼并创造条件。在这同时，上航应采取“蓄势待发”的策略，积极寻找、等待机遇的出现，上航在未出现机遇时可增强与国航、南航等三大集团公司在业务层面的合作，如：代码共享、航班对接等.当机遇出现时就应积极主动地实施兼并、重组战略、迅速发展、壮大上航的企业规模。（３)开拓新的经营内容上海航空公司在未来的五年内,应该认真考虑新的经营内容。上航新的经营发展方向有二条:一是物流，二是客流。物流就是组建国际化的物流企业、物流集团。客流就是以发展旅游为主体，组建国内旅游与国际旅游为主的旅游公司。客流/物流与上航企业之间形成相互交融、互为补充支持的上海航空（集团）公司。３．4发展战略的实施措施(1)完善市场创新机制，增强市场营销能力上航要在继续提升航线本身品质,包括机型与航线航班的匹配性和衔接性的同时，完善市场创新机制。这可以从二个途径入手：渗透型市场创新渗透型市场创新是上航利用原有市场优势,不改变现有航线和航班规模,通过挖掘市场潜力强化销售、提高市场份额的创新活动。其中取决于两个因素：即客货运输量和客货载运率，因此要通过扩大航班运输量、提高客货载运率来实现。开发型市场创新开发型市场型创新是上航应利用已有航班开发新市场。有三种方法:扩大市场覆盖面，拓宽运输服务范围。上航可针对各地生产客货需求新开、新增航班，还可以在大城市建立自己的航线枢纽,以带动周边地区的客货运输，或者增加航班密度衔接国际航班,必要时和旅行社和有关团体合作，开辟新航线.寻找新的细分市场。市场的特殊性表现为一条航线就是一个细分市场，由于地区和城市经济发展不平衡性,不同航线、旅客构成和货物流量流向差别很大,因此市场细分格外重要。例如深圳——北京航线的公务出差较多,旅客对于票价敏感度不高，而对航班舒适性和准点率有较高要求，而广州-—昆明航班上大部分是旅游者，其很在乎票价高低航班频率,公司可以了解消费者偏好来针对性地制定不同的营销策略，扩大生产份额,提高客货载运量。增加新的销售渠道。目前航空运输市场客货销售渠道主要是航空公司自身网络或代理点。随着市场供求变化，客货运输服务要求越来越高，因此上航也正以通过上门送票、电话订票以及网上订舱方式来拓宽销售渠道。随着信息时代的到来，计算机网上普及，网上购票、订舱的出现,电子机票运用以及无票旅行既是新销售服务方式，也是销售渠道的新拓展。（2)改进服务质量，不