联想电脑-职业生涯规划项目

二OO二年四月八日联想IT效力业务群个人开展流程手册v1.0版此报告仅供客户内部运用。未经麦肯锡公司的书面答应，其它任何机构不得擅自传阅、援用或复制。讨论资料.I、总那么 I.1 个人开展流程的特点和设计原那么 I.2 个人开展流程的宏观实施方案 I.3 个人开展流程概述 I.4个人开展流程主要活动及担任人II、个人开展流程详细描画及任务成果 II.1 设计职业开展道路 II.2 建立个人开展辅助工具 II.3 制定个人开展方案II.4 评价个人开展机制III、相关业务流程接口及组织保证 III.1 相关业务流程接口 III.2 组织保证IV、附录 IV.1培训方法论 IV.2个人开展方法论个人开展流程手册目录.I.1个人开展流程的特点和设计原那么IT效力的偏重点联想目前存在的问题联想的设计原那么565512121266333444缺乏适宜IT效力的职业开展序列

〔如缺乏完善的咨询序列、工程管理序列〕以及不同序列间交叉开展的选择没有一套完善的才干体系支撑个人开展员工对本人的职业开展道路不明确，对个人开展的自主认识不强缺乏适宜IT效力的培训体系〔如缺乏工程管理和知识管理的培训〕培训缺乏针对性〔如缺乏针对不同序列不同级别才干/技艺要求的培训方案〕指点只重业绩，忽视员工个人开展任务义务紧张，上级经理没有时间精神培育人。当员工才干缺乏时，更多的是本人亲力亲为上级对员工指摘多，教导少知识共享认识差缺乏目的明确的和和员工个人开展需求相结合的岗位轮换缺乏针对岗位轮换的培训支持设计适宜IT效力的、灵敏的、多项选择择的职业开展道路，如搭建咨询、工程管理、市场销售、研发技术和售后支持序列，并设计各序列间的交叉开展，如从咨询序列腾跃到工程管理序列建立完善的才干体系，包括定义每一序列的每一级别所需的才干维度及评价规范向员工明确职业开展道路的选择并培育员工自主选择职业开展道路的认识制定针对IT效力各序列才干/技艺要求的培训方案建立长期的双向选择的指点人制度将上级指点对员工的指点、辅导列入指点业绩考核目的〔如指点、辅导才干目的〕对各级经理进展指点、辅导培训，从上而下改动指点、辅导的方式建立知识共享、培育人才的文化建立尊重员工个人开展需求的分配任务机制〔见1.4分配任务流程〕建立各序列间交叉开展的机制并建立辅助的培训方案〔此点见设计原那么〕建立干部轮岗制度为员工提供灵敏的，多项选择择的职业发展道路〔如提供不同序列间的交叉开展〕更偏重对才干的要求，在职业开展道路的每一级别都有明确的才干要求定义员工可以根据本身的特点、才干、需求和开展进度选择个性化的职业开展道路针对不同序列不同级别的才干需求定制培训方案自上而下关怀员工个人开展的文化和机制，包括完善的指点、辅导机制鼓励岗位轮换以培育指点人才1.I.2个人开展流程宏观实施方案设计IT效力业务群的职业开展道路设计职业开展序列种类并对各序列设计进展优先排序制定业务群职业开展道路建立宏观方案，并向员工宣布确定不同序列的级别起点设计工程管理，咨询市场销售和研发技术序列，并对员工进展才干清点与定级设计售后支持序列序列并对员工进展才干清点与定级与集团协作，参与职业经理序列试点参与集团各项职能管理序列建立与评定设计各序列间的交叉开展建立IT效力业务群个人开展辅助工具建立针对各序列不同级别才干/技艺要求的培训方案－制定基于个人需求与业务需求的培训方案－制定针对咨询、工程管理、市场销售及研发技术序列的培训方案建立长期的双向选择的指点人制度建立指点人制度原那么对各级经理进展指点培训将上级指点对员工的指点列入指点业绩考核目的完善在职培训/辅导机制详细步骤对各级经理进展辅导培训将上级指点对员工的辅导列入指点业绩考核目的建立关怀员工个人开展的文化建立知识共享，培育人才的文化建立员工个人开展需求与业务需求平衡的分配任务机制〔见1.4分配任务流程〕12开场时间完成时间担任人集团人力资源部，IT效力运营管理部总经理，业务群人力资源经理，集团人力资源部，业务群人力资源经理，02年4月02年5月02年6月02年4月03财年02财年〔详细视集团安排〕02财年〔详细视集团安排〕02年底〔视各序列建立情况而定〕02年4月02年6月02年5月02年5月02年4月底02年6月4月底02年5月02年6月02财年末03年10月02财年末02年5月02年7月02年7月02年6月02年7月3.I.3个人开展流程描画培育和保管人才加强业务群的中心竞争力1.5.2建立个人开展辅助工具制定针对IT效力各序列各级别才干要求的培训方案建立长期的双向选择指点人制度完善在职培训/辅导建立目的明确的和员工个人开展需求相结合的岗位轮换机制

〔见1.5.1设计各序列间的交叉开展〕建立明确的，有多种选择的，个性化的职业开展道路建立强有力的个人开展辅助体系关注员工开展的文化指点人和员工之间有效地沟通各级经理、指点人、业务群人力资源经理集团人力资源部适宜IT效力的职业开展道路的建立IT效力文化的建立与构成，公司及业务群对IT效力文化的了解辅导、指点的落实个人开展与业务需求矛盾的处置1.5.3制定个人开展方案搜集个人业绩评价和才干清点资料〔见1.6.3业绩评价流程〕各级经理〔或指点人〕与员工沟通，制定个人开展方案及职业道路选择1.5.4评价个人开展机制对员工个人开展称心度进展调查根据调查结果改良个人开展机制〔包括职业开展道路，个人开展辅助工具的设计〕详细步骤目的关键胜利要素关键壁垒1.2岗位设计1.3招聘1.4任务分配1.5个人开展1.6业绩评价1.7薪酬1.1一切权构造和组织构造设计1.5.1设计职业开展道路设计各职业开展序列序列搜集划分职业开展序列种类〔如咨询序列，工程管理序列〕对每一序列进展细化

〔包括定义每一级的主要责任、才干要求及各序列间的级别关系〕对员工进展才干清点并定级设计各序列间的交叉开展担任人主要辅助.I.4个人开展流程主要活动及担任人接口2设计IT效力业务群职业开展道路IT效力业务群主管VP集团人力资源部直接上级指点1.5.2建立个人开展辅助工具1.5.3制定个人开展方案1.5.4评价个人开展机制1.5.1设计职业开展道路1.6业绩评价各部门总经理员工审批建立适宜IT服务的个人发展辅助工具〔如培训、指点、辅导方案，岗位轮换等〕审批个人业绩评价结果协助被指点人/下级确定个人开展方案〔包括职业开展道路的选择及培训方案〕制定个人开展方案协助被指点人评价个人开展方案实施结果，并充分沟通自我评价个人开展方案实施结果填写称心度表汇总员工反响意见，对个人开展机制提出改良意见接口3业务群人力资源经理审修正进意见接口11.2岗位设计接口2指点人汇总员工个人开展方案并协调分歧.I、总那么 I.1 个人开展流程的特点和设计原那么 I.2 个人开展流程的宏观实施方案 I.3 个人开展流程概述 I.4个人开展流程主要活动及担任人II、个人开展流程详细描画及任务成果 II.1 设计职业开展道路 II.2 建立个人开展辅助工具 II.3 制定个人开展方案II.4 评价个人开展机制III、相关业务流程接口及组织保证 III.1 相关业务流程接口 III.2 组织保证IV、附录 IV.1培训方法论 IV.2个人开展方法论个人开展流程手册目录.1.5.1设计职业开展道路概述目的促进人才的吸引、开展和保管促进IT效力业务群中心竞争力的建立提高IT效力业务群的运营效率为业绩评价奠定根底所需资料国际领先IT效力企业职业开展道路联想集团专业序列资料联想IT业务群内部情况及局限性详细步骤+任务成果本环节由IT效力业务群、集团人力资源经理及各部门总经理设计适宜联想IT效力的职业开展道路并由业务群主管VP审批设计各序列职业开展道路数据搜集划分职业开展序列种类对每一序列进展细化〔包括定义每一级的主要责任、才干要求及各序列间的级别关系〕对员工进展才干清点并定级设计各序列间的交叉开展1 IT效力业务群职业开展序列种类及优先排序2 IT效力业务群职业开展序列详细描画3 IT效力业务群各序列的级别关系员工才干评级各序列间交叉开展的不同选择5.适宜IT效力的职业开展道路可分几个序列个人开展辅助工具〔如培训指点、辅导等〕职位任期资历主要任务售后支持序列咨询序列研发序列工程管理序列才干销售序列表示职业经理职能管理.联想IT业务群迫切需求建立适宜IT效力的职业开展序列联想IT业务群的竞争优势强有力的品牌。联想在国内企业中品牌优秀〔如被21世纪经济导报评为2001年最令人羡慕的公司第三位〕员工的敬业精神、上进心和对于联想的忠实“联想给他一个没有天花板的舞台〞。相对于IGS等国际领先IT公司，联想作为一家中国企业可以为员工提供宽广的开展空间和快速的开展道路导致的问题影响运营：如缺乏工程管理序列导致：对工程经理的责任和权益没有清楚的定义，呵斥工程实施中的困难缺乏工程总监的职位，对工程规划和实施没有良好的监控影响企业中心竞争力的建立如缺乏工程管理序列，影响工程管理中心竞争力的建立影响员工个人开展：员工没有一个明晰的职业开展道路，个人开展缺乏方向和目的，波折感强影响业绩评价：缺乏对各序列各级不同才干要求的明晰定义，影响员工才干的评价影响人才的吸引和保管：缺乏可以和业界相匹配的序列级别和相应的薪酬制度会影响联想IT业务群和领先IT公司〔如IGS〕竞争人才的才干联想IT业务群现状缺乏适宜IT效力的职业开展序列〔如缺乏工程管理序列〕以及不同序列间交叉开展的选择缺乏一套完善的才干体系以支持个人开展〔如缺乏对咨询序列各级才干要求的明晰定义〕实施措施建立一套完善的、适宜IT效力的、适宜联想的个人开展序列及才干支持体系设计不同序列间的交叉开展.设计职业开展序列的详细步骤岗位设计接口数据搜集划分职业开展序列种类对每一序列进展细化对员工进展能力清点并定级担任人主要辅助详细步骤搜集IT业务群组织构造及岗位阐明书搜集联想集团的专业序列资料搜集国际领先IT效力企业序列资料业务群人力资源经理集团人力资源经理4/3/02

已完成对各岗位进展岗位分析分析任务性质所需才干/技艺岗位的责任及主要活动对岗位进展归类，划分出IT效力的职业开展序列，并对各序列进展优先排序各部门总经理业务群人力资源经理集团人力资源经理4/3/02

经讨论，已有初步框架对每一序列的各个岗位进展分析所需才干/技艺责任及主要活动进级要求/才干差距确定每一序列的级别及各序列间级别的对应关系确定每一序列的每一级别的详细要求责任才干/技艺要求才干评价规范任职期学历阅历业务群人力资源经理集团人力资源经理各部门总经理咨询、工程管理、市场销售和研发序列于02年财年末完成，售后支持序列于03年财年内完成，职业经理和职能管理序列跟随集团序列的搭建方案分析各序列级别间的才干差距设计合理的交叉开展方式及辅助的培训机制〔详细培训方案见1.5.2培训〕各部门总经理业务群人力资源经理集团人力资源经理02年底完成时间设计不同序列间的交叉开展在每一序列搭建之后，对该序列员工进展才干清点并定级专家评委会业务群人力资源经理集团人力资源经理对咨询、工程管理、市场销售和研发序列的才干清点于02年财年末完成，售后支持序列于03年财年内完成，职业经理和职能管理序列跟随集团序列的搭建方案.划分职业开展序列种类时应思索的要素关键的设计问题岗位任务性质：业务群都有什么样的岗位，它们的任务性质是什么〔如是研发、咨询、销售还是职能管理？〕岗位所需的才干/技艺：不同的岗位都需求什么样的才干/技艺？它们之间有什么样的共性/特征？岗位参与的流程：岗位都参与什么流程联想IT业务群的局限性：如能否能招到满足岗位所需才干的人才？建议将具有同样任务性质的岗位归入同一序列〔如将财务、知识管理等行政支持部门归入职能管理序列，但在此大序列下可按各职能分子序列〕将需求类似才干/技艺的岗位归入同一序列〔如将工程经理和工程总监归入工程管理序列〕参与同一流程的岗位可以属于不同序列，如售后支持可以由售后支持系列的工程师和咨询序列的资源专家进展思索目前人才资源的局限性，可将一个序列分成两个子序列〔如假设找不到同时具备产品处理方案经理和产品市场经理才干的人才，可思索将这两类岗位细分为两个子序列〕.划分序列级别时应思索的要素关键的设计问题才干的培育：不同级别能否有不同的才干要求，这些才干要求能否是渐进式？能否差距足够大？责任的添加：随着级别的上升，能否有添加的责任？薪酬的添加：不同级别间薪酬的差距是怎样的〔薪酬确实定见1.7薪酬流程〕任职期：每一级的任职期范围应是怎样的？有没有最低任职期要求？与其它序列间的关系。本序列的级别和其它序列级别间的可比性是怎样的？建议序列级别之间的才干/技艺要求应有一定的差距，且是渐进式的随着级别的上升，责任及权限应相应添加薪酬是在确定了序列才干、责任要求之后确定的〔而不是之前〕。通常某一级别的薪酬有一定的浮动范围，同时遭到市场薪酬及业务群支付才干的影响。各级间薪酬的游动范围可以有重叠。员工在序列间腾跃时，如出于个人志愿及开展需求跳到低一点的的级别〔如从八级咨询员跳到七级工程经理〕可以坚持其原有薪酬规范任职期的要求根据级别间的才干差距而定，但不排除破格提拔的能够建议在业务群内用一致的级别〔如一级到十级〕，但根据才干要求的不同为各序列设计不同的起点，便于和业界一致.设计不同序列间交叉开展时应思索的要素关键的设计问题各序列不同级别间所需才干的差距：才干差距能否可以跨越？应该设计什么样的培训课程协助员工迅速获得腾跃所需的才干？干部的培育：设计什么样的交叉开展机制更有利于干部的培育？业务群中心竞争力的提高：什么样的交叉开展方式会提高企业的中心竞争力和运营效率?员工的志愿和开展需求：业务群员工有什么样的开展需求？应该怎样满足这些需求？建议各序列间的交叉开展应是真实可行的，从一个序列跳到另一个序列时原有的才干在新岗位应是可以转移的，才干差距是可以跨越的〔如咨询序列的才干可以运用在工程管理序列中〕。同时应设计有针对性的培训课程协助员工迅速获得新岗位所需的才干〔如设计工程管理培训课程协助资深咨询员腾跃到工程经理〕在对高层指点干部的培育中，应思索到高层经理应具备的阅历与才干〔如应有业务群关键职能阅历，基层及高层的任务阅历，以及指点团队和负损益责任的阅历〕。在此根底上设计相应的交叉开展机制以保证优秀指点干部的培育和选拔设计合理的交叉开展道路以加强业务群的中心竞争力〔如具备咨询的专业知识和阅历会有助于工程经理更好地管理工程〕平衡员工的开展需求和任务需求，尽量做到双赢。当两种需求发生冲突时，应详细问题详细分析，在不损害企业利益的情况下尽量满足员工个人开展需求.IGS职业开展主要分为六个序列职业经理人序列销售序列工程师序列〔包括咨询及研发〕工程管理序列行政支持序列售后支持序列〔硬件维护〕每一级别对应的薪酬范围一致针对不同序列的不同级别有不同的培训六级七级由上级评定，升八级需参与公司特别的培训课程〔内容包括公司架构、操作流程和管理等〕，考试经过后由大中华区评审委员会评定九级以上由亚太区评审委员会评定，九级以上遭到全球成认〔如中国区九级的经理调到美国仍享用九级待遇〕员工可在不同序列间平级跳动〔常见的跳动有从咨询序列跳到工程管理序列，从销售序列/工程管理序列跳到职业经理人序列〕一级二级三级四级五级三级四级五级七级八级九级十级〔A.B.C〕六级七级八级九级十级六级七级八级九级十级七级八级九级十级IGS案例

资料来源：访谈；麦肯锡分析.麦肯锡的咨询员有明晰的职业开展道路商业分析员2-3年大学本科咨询员~2年博士或MBA工程经理~2年副董事~2年董事职位任期学历主要任务处置在所分配义务范围内的问题不断提交已完成的任务担任以结论为主导的讨论稿与客户一同协调任务，建立良好的任务关系任务范围覆盖整个工程详细担任工程的一部分任务担任提交给客户的任务成果给客户以强有力的支持，并获得客户尊重指点工程组成员去处理复杂的问题管理工程组和工程管理工程的最终成果使客户称心，建立强有力的客户关系经过指点工程，使顾客遭到积极和长久的影响同时管理多个工程管理工程组，并开发新业务开展并维持与客户高层管理者的关系经过指点工程，使顾客遭到积极和长久的影响同时管理多个工程管理工程组，并开发新业务开展并维持与客户高层管理者的关系

资料来源：麦肯锡分析.不同的职位需求不同的才干…才干期望处理问题管理本人和他人团队精神沟通文件创作互动客户关系商业分析员/新咨询员咨询员工程经理副董事/董事处理本人担任的工程部分的问题对整个工程范围内的问题处理做出奉献指点小组处理复杂问题指点小组实现耐久性效果坚持完本钱人的任务管理本人所担任的工程部分管好小组和工程担任多个工程有价值的团队成员新兴的团队指点强有力的团队指点和人才培育者公司指点，具有很强号召力了解工程的沟通战略并履行本人的职责在本人的权限范围内担任沟通任务指点沟通战略的实现指点工程沟通战略的制定预备以结论为导向的草稿制定可供客户运用的文件指点最终工程成果的制定指点小组并开发新业务与客户小组成员/管理人员坚持专业化的互动在客户小组中建立很强的融洽关系激发并鼓励客户小组成员/管理人员与客户高层人士开展咨询关系与客户建立强有力的任务关系博得客户的尊崇建立强有力的客户关系为高级管理人员提供顾问咨询麦肯锡案例

资料来源：麦肯锡分析.…以及不同的才干评价规范分类潜在咨询顾问业绩良好高级分析员业绩良好初级分析员业绩处理问题确定问题问题构架知识搜集分析技艺提出建议需求进一步开展迅速确定中心问题并协助工程组和客户发现并思索这些问题对团队做出宏大奉献，在讨论和方案中分解问题从不寻常的渠道发现信息，高效利用麦肯锡资源在适宜的时候在很少监视下能很好地处置复杂的分析提出良好可行的建议，对工程范围内的小组行动和讨论做出宏大奉献能很好跟随并了解工程问题，继续在其研讨领域中确定问题进展一个领域的研讨并很好地分解至现实和分析可以从传统的公开和麦肯锡资源中找到所需数据在很少指点的情况下进展得到认可的分析确定其领域中分析的含义和影响跟随并了解小组提出的问题可以在工程经理协助不多的情况下进展本人领域的调查在工程经理指点下搜集有用数据对中心分析有有限的知识，可以在工程经理指点下完成分析可以从分析中总结归纳出有限的建议了解工程问题有困难在任务的构架中需求工程经理大量协助运用麦肯锡资源提取数据有困难完成分析有困难看不出分析得来的观念商业咨询员处理问题才干评价规范麦肯锡案例.1.5.1设计职业开展序列初步任务成果：联想IT效力业务群职业开展序列的定义序列咨询序列子序列岗位举例主要责任/活动才干要求〔举例〕优先排序实施方案工程管理序列市场销售序列研发技术序列售后支持序列职业经理序列IT技术咨询序列运用咨询序列管理咨询序列IT技术咨询顾问运用咨询顾问管理咨询顾问直接面向客户，提供技术、运用、管理咨询效力专业技术才干处理问题才干沟通才干02财年完成工程经理，工程总监指点工程小组成员，担任从开场工程到终了的整个实施过程工程管理才干客户关系才干客户经理序列市场推行序列客户经理市场推行经理担任销售担任市场推行及工程建议书的总体质量控制客户关系才干沟通才干软件工程师序列方案产品经理序列软件工程师处理方案经理，产品市场经理担任软件开发任务担任产品处理方案的研发及市场推行专业技术才干研发管理才干售后支持工程师技术含量不高，与工程接触不严密的售后支持任务系统维护才干总经理，副总经理/总监，经理担任业务群各部门业务、人员及流程的管理战略指点才干人员开展才干职能管理序列业务规划人力资源财务知识管理行政质量管理协作专员HR主管财务经理知识管理开发主管秘书运作支持专员提供各职能支持团队精神沟通才干02财年完成02财年完成03财年完成03财年完成02财年与集团协作完成跟随集团职能管理序列方案完成11112231.1.5.1任务成果模板：联想IT效力业务群职业开展道路–咨询序列〔1/3〕职位任期学历阅历主要任务才干要求K1K2K3K4K52.1.5.1任务成果模板咨询序列的才干要求〔2/3〕才干客户关系处理问题K1咨询员K4咨询员K5咨询员团队精神沟通才干专业技术职位K2咨询员K3咨询员2.1.5.1任务成果模板：咨询序列的才干评价规范〔3/3〕才干客户关系处理问题优差团队精神沟通才干专业技术职位良中K1咨询员2.1.5.1任务成果模板：不同序列间的级别关系ＸＸ序列ＸＸ序列ＸＸ序列ＸＸ序列ＸＸ序列ＸＸ序列3.1.5.1任务成果模版：员工才干清点及定级结果姓名序列才干弱项才干强项级别评定备注4.1.5.1任务成果模板：不同序列的交叉开展软件工程师职业经理方案产品经理层次IT技术咨询职业经理工程管理市场营销层次运用咨询工程管理层次售后支持IT技术咨询工程管理层次5.1.5.2建立个人开展辅助工具概述目的不断为员工提供学习和提高的时机，以促进个人开展所需资料国际领先IT企业阅历联想IT业务群才干要求〔包括各序列各级别才干要求〕员工个人开展需求+任务成果本环节由IT效力业务群、集团人力资源经理及各部门总经理制定一套完善的个人开展辅助体系，并由业务群主管VP审批正式培训方案指点方案在职培训/辅导机制岗位轮换机制12制定正规培训方案制定指点方案制定在职培训/辅导机制制定岗位轮换34.个人开展的主要辅助工具个人开展辅助工具岗位轮换经过岗位轮换和特殊义务来到达明确的开展目的4在职培训/辅导在任务中不断给予反响和辅导以提高员工业绩3指点为员工长期的职业开展提供指点和支持2正规培训以课堂、计算机和书本的方式对特定知识和技艺的正规培训1.IT效力的不同点1.培训详细内容在IT效力中，不同的序列以及同一序列不同的级别所要求的才干/技艺程度均有所不同，需求针对各序列各级别才干要求的制定客制的培训方案以协助员工获得进级所需的才干/技艺IT效力的培训投入力度相当于产品业务的研发投入力度在不同序列的交叉腾跃中需求相应的培训方案以协助员工获得新岗位所需的才干在“师傅带徒弟〞的IT效力行业，更注重对员工的指点、辅导，需求对各级经理进展一定的指点、辅导培训教导特定的知识或者技艺正式的提早预备面向集体或者个人提供〔普通来说为脱产方式〕包括课堂授课、角色扮演、电脑授课、书本手册等.联想IT业务群需求建立针对IT效力各序列才干要求的培训方案联想IT业务群的竞争优势集团培训谋划和实施才干导致的问题影响IT业务群中心竞争力的建立：如工程管理及专业知识中心竞争力的建立影响员工的个人开展：员工缺乏适当的培训方案协助其在同一序列进级或在不同序列间交叉开展影响培训效果：由于培训缺乏针对性，导致培训效果不高联想IT业务群现状没有针对IT效力业务特点的培训方案〔如缺乏对工程管理、知识管理的培训〕培训没有和现实任务严密结合，缺乏针对各序列各级别不同才干/技艺需求的培训方案采取的措施建立适宜IT效力的针对不同序列各级别才干要求的培训方案建立培训效果评价机制〔如培训后跟踪员工才干业绩提高情况〕.建立适宜IT效力的培训方案的详细步骤设计职业开展道路接口评价分析培训需求方案针对性的培训内容、时数与教学方式确定培训来源〔内、外部〕及师资需求方案培训时间表与所需资源估计所需经费根据培训经费、内容与师资之建议，拟定年度培训方案实施指点审批制定培训方案根据培训方案实施培训培训教师业务群人力资源经理跟踪员工接受培训后的才干业绩，根据培训效果及员工反响意见对培训方案进展适当改良业务群人力资源经理主要步骤担任人完成时间分析IT效力业务群的通用技艺/才干要求分析各序列的通用才干/技艺要求分析每一序列各级别间的才干/技艺差别业务群人力资源经理集团人才资源经理各部门总经理制定IT效力业务群的通用培训方案

〔如指点、辅导培训、知识管理培训〕制定各序列的客制培训方案业务群人力资源经理集团人才资源经理各部门总经理，业务群主管VP岗位序列才干体系搭建好后一个月内完成岗位序列才干体系搭建好后两个月内完成培训方案制定后两至三个月内一年或半年一次.、制定培训方案应思索的问题建议参考业界规范〔占总收入的百分比/平均每人每年多少课时〕、联想IT业务群的需求以及业务群的预算限制制定培训破费针对不同序列不同级别的才干要求制定培训课程及参与人员评价现有的多种手段，最正确的选择取决于培训的目的和培训对象思索培训预算及员工人数/需求决议培训的频率跟踪员工接受培训后业绩，评价并改良培训方案将员工的培训放在与任务同等重要的位置，当工程分配任务时要思索员工的培训方案，假设因任务需求不能按方案参与培训，应想方法补救〔如安排参与下一期的培训〕普通的培训不需求签培训合同〔如IGS的员工不需签任何培训合同〕，只需在特殊的培训〔如业务群投资很大的SAP培训〕坚持培训合同，，但合同期〔员工参与培训后必需留在联想任职的最短期限〕不宜过长，建议在1-2年关键的设计问题培训的破费：联想IT业务群应在正式培训中破费多少？培训的内容：应制定什么样的培训课程，以及谁应该参与？培训的方式：每一种培训的最正确手段是什么？培训课程的频率：同一种培训一年应安排几次？培训的评价：如何评价培训工程的报答和效果？培训的保证措施：如何能保证员工按方案参与培训？当工程任务需求和员工培训安排相冲突时应怎样处理？培训合同：能否应让员工签培训合同.IGS针对不同序列/级别的不同才干要求有客制的培训方案强化的新员工入门培训培训课程内容公司引见公司产品引见客户沟通才干如何写工程建议书 资料来源: 访谈，麦肯锡分析培训对象专业序列人员〔如工程师、工程管理、销售序列〕行政支持人员可以选择旁听培训时间3-4周培训考核机制每天上课后或第二天对当天培训内容进展考试。如在培训过程中考试屡不合格那么淘汰〔入门培训后的淘汰率为5%〕强化的新员工入门培训工程师序列工程管理序列销售序列售后支持职业经理针对不同的处理方案有不同的专业课程培训，如网络工程师有专门的网络课程培训工程管理根底培训指点工程小组培训工程风险分析培训工程质量控制根底培训营销/沟通〔经过由资深销售经理进展场景模拟培训销售人员与客户营销/沟通的才干，如怎样给客户打〕售后支持培训，偏重于产品知识及怎样处理产品问题组织架构、业务/管理流程及管理的培训3-5天课时5天3天3天2天5天3-4星期不同级别有不同的培训工程师序列工程管理序列IT架构的工程师/咨询员有ITA01-05一系列的培训课程，提供IT架构逐渐深化的培训工程管理高级指点才干培训3-5天〔01-05每一种培训是3-5天〕3天时间七级以上工程师，但六级的资深工程师也可参与资深工程经理，培训资历根据工程管理阅历而定培训对象IGS对培训的注重和投入很高，中国区平均每人每年有15个任务日的培训举例培训内容.麦肯锡的正式培训随着咨询员的生长而开展分析员咨询员工程经理副董事董事BCRNewAnalystTrainingBATBCRMMBALWPWIFSWEMBELWCLW行业会议麦肯锡案例.任期工程目的目的层次时间商业分析员BCR0-1月培育根本咨询技艺和对公司价值、指点原那么和专业方法的了解分公司/公司5天新分析员培训0个月指点商业分析员有效任务所需的根本商业概念和咨询技艺，重点是高级Excel，财务模型和评价分公司4天BAT7-10个月为到达中等年限的商业分析员建立高级处理问题、人际和沟通技艺，为下一年的任务做预备公司5天BCR0到1个月培育根本咨询技艺和对公司价值、指点原那么和专业方法的了解分公司/公司5天咨询顾问MMBA0到3个月对于没有MBA学位，本质性商业教育或相关商业阅历的刚参与公司的咨询顾问和专家进展的培训。向参与者提供根本的MBA分析技艺和工具，对商业根底和根本咨询技艺的根本了解公司3周ILW预备好后9到15个月培育协作，处理问题，指点技艺。强化公司价值，指点原那么和专业方法公司2周PWI12个月联络提高演讲和非正式谈判的技巧，提高效果分公司2天FSW18个月会议管理与组织技巧分公司2天EMB预备好后18到24个月提供向高级咨询员或工程经理角色过渡所需的根本适用工具培训分公司2天ELW新工程经理培育处理问题，协作，企业指点才干以便向工程经理角色过渡，并积极塑造个人职业生涯开展方案公司5天CLW新副董事协助副董事从工程指点向独立的专业人事和客户效力指点人方面进展过渡公司5天工程经理副董事麦肯锡针对咨询员不同级别不同任职期的才干需求有客制的培训方案麦肯锡案例.2.指点关键设计方案/问题有些人能够从非正式、不明显的人际间接触获得指点设计上的关键问题是如何经过明确/正式方案提高这一自然过程明确/正式的改善方案有各种方式可采用–明确的为每一位员工指派指点人，无论级别资历，每位员工都有指点人–指点人在任务分配流程中提出意见–支持性工具〔例如：制定个人开展方案、明确价值的宣言、职业志向方案〕Note:seeJOBROTATIONANDPLACEMENTCHAPTERFORMOREINFORMATION详细内容对长期职业开展方案提出指点和建议也可以包括支持与时机发明,以产生良好的开展机遇对IT效力的重要性/相关性在IT效力中员工的职业开展道路较灵敏，更需求有资深的指点人为员工职业开展提供客观的指点IT效力是以工程为根底的，员工经常遇到工程任务分配的问题，更需求指点人提供客观的意见并进展必要的协调.联想效力业群应建立指点人制度联想IT业务群现状缺乏关注员工开展的

文化〔如指点只注重业绩，忽视员工个人开展，新员工三个月的指点方案没有得到很好地落实〕员工和指点岗位调动频繁，且员工升迁差别大导致的问题员工的个人开展缺乏指点，个人开展目的难以实现影响企业长期中心竞争力的建立影响指点人制度的落实联想IT效力的竞争优势员工上进心强自上而下敬业精神很强建议措施制定长期的双向选择的指点人制度把指点人对员工个人开展的指点列入其才干评价目的，以确保指点的实施经过以上硬性措施加强关注员工开展、培育人才的文化.制定指点人制度的详细步骤主要步骤担任人完成时间分析联想IT效力业务群现状制定指点任职度原那么实施分析IT效力业务群目前情况，包括全体员工人数有资历做指点人的经理/资深咨询顾问人数指点人与被指点人的比例业务群人力资源经理02年5月制定指点人制度的原那么，包括指点的对象指点人的界定指点人的责任组织保证业务群人力资源经理各部门总经理02年7月实施指点人制度指点人业务群人力资源经理02年8月.指点人制度的设计原那么设计应思索的关键问题指点的对象：应是全体员工或仅为咨询人员和专业技术人员指点人的界定：应有谁来出任？是指派还是自主选择？指点人的责任：指点人应做哪些任务？指点人制度的落实：应采取什么样的措施确保指点人制度的落实？建议面向全体员工，以防止等级观念和不公平感指点人由业绩优秀、才干强的资深顾问和经理以上指点出任，以保证指点人有足够阅历/才干为员工个人开展提供指点不鼓励直接上级做为指点人，以防止利益冲突指点人实行双向选择和指派相结合的原那么，由员工自主选择其指点人，如找不到那么由人力资源部门指派指点人协助员工制定个人开展方案指点人在任务分配流程中协助员工做出选择，并与工程总监协调，协助员工实现个人开展需求规定员工每月与指点人至少沟通一次将指点人对员工的指点效果列入其才干业绩评价目的中.3.在职培训/辅导对IT效力的重要性/相关性良好的辅导是一种有力的开展工具，这在具有“师傅带徒弟〞特征的IT效力行业非常重要由于IT效力是以工程为根底的，在开场一个新工程时，咨询员/工程师需求迅速获得与工程相关的知识和才干。在职培训/辅导在此显得尤为重要在各序列间腾跃时非常重要，良好的辅导能协助员工迅速获得新岗位所需的才干详细内容在岗位上的反响与辅导协助员工改良任务业绩关键设计方案/问题在职辅导属于以非正式的方式进展，效果能够有好有差如何经过明确的方案加强这一流程业务线管理人员对人员培育的承诺与决心是良好在职辅导的关键—价值、传统、典范以及正式承当责任都可以加强这种承诺明确的强化措施有许多种方案可供选择更明确地分配辅导义务〔可以使管理人员以外的人士参与〕把辅导绩效做为辅导人业绩评价的一个要素对辅导才干进展培训辅导才干反响和评价支持性工具〔如才干矩阵〕.联想IT业务群需求建立良好的辅导文化联想业务群的现状上级经理的辅导认识弱，对员工的指摘多、辅导少任务义务紧张，上级经理没有时间精神培育人。当员工才干缺乏时，更多的是本人亲力亲为〞各级经理的任务辅导与授权才干缺乏没有知识、信息共享的气氛导致的问题影响员工个人开展。没有及时的、继续的辅导将延缓员工才干的提高影响企业中心竞争力的建立。知识和才干不能在业务群迅速扩展将影响联想IT效力业务群的业务开展以及中心竞争力的建立联想IT效力的竞争优势员工上进心强自上而下敬业精神很强建议措施明确向各级经理分配辅导义务，并将对员工的辅导培育作为各级经理一项重要的才干业绩目的对各级经理进展辅导/授权培训，自下而上地改动辅导方式建立“培育人才〞的文化.辅导的益处员工个人将...知道本人做得怎样知道对本人的预期是怎样的提高任务业绩快速获得才干以生长并开展获得成认与贬责被倾听与尊重获得协助与鼓励知道如何改良以获得胜利感到个人任务与业务群目的和优先事项相一致联想IT业务群将...提高员工称心度提高人才保管率加强企业的中心竞争力反响与辅导的益处将正反两方面的业绩反响进展平衡，对成就提出表扬并进展建立性的批判既不能忽视正面行为也不能忽视负面行为您普通可以从一个总体表现不良的员工身上找出一些好的表现对出色员工指出其改良余地强调共同处理问题并集中于未来行动平衡正面和负面反响鼓励员工参与辅导的方式倾听您的员工鼓励反响和建议〔为任何反响做好预备〕让他说他想要说的事鼓励您的员工为需求改良的地方提出方案允许员工在其与您意见不一致时讨论其觉得倾听而不争论，不采取防守态度在适当的时候调整您的意见提示员工他可以对任何其他方面提出不赞同见，写在评议表格中的员工意见栏内批判经常是难以接受的，因此，假设某位员工执意抵赖也缺乏为奇辅导的胜利要诀—概述要诀1 采用积极的言语要诀2 表达的信息一致要诀3 有效倾听要诀4 寻觅身体言语并对其做出回应要诀5 讯问问题以更好了解员工并防止贬低行为要诀6 处置心情化反响要诀7 处置艰苦问题定好调子注重员工有效提问预备好应付困难局面辅导要点.4.岗位轮换是个人开展的主要辅助工具详细内容以提供各种开展时机为明确目的的人员流动管理流程可以以程度提拨、跨职能调动、特别助理职务、小组义务以及暂时调配行业外任务等方式对IT效力的主要性/相关性在IT效力中岗位轮换表现得更为明显—以工程为根底的任务分配方式本身就是一种岗位轮换的表现在各序列间适当的交叉腾跃有利于员工个人开展和企业中心竞争力的提高岗位轮换在培育高层管理人员上尤为重要–联想IT效力业务群处在快速开展阶段，对高级管理人员的挑战很大，更需求具有丰富任务阅历的领军人物关键设计方案/问题最正确岗位轮换频率和方式是什么？如何平衡人才培育〔给个人挑战性时机〕和组织绩效〔使最称职的人做一项任务〕这两个目的？应该采用哪些流程规划一整套人事变动？采用哪些流程作出谨慎的安顿决策？假设轮换方式涉及到真正对个人才干提出严重挑战的任务时，要预备哪些支持性机制保证其胜利〔如辅导、培训〕 Note: See"Peopleflowandmatching"formoreinformation.联想IT效力业务群要建立系统的、有目的的岗位轮换制度以促进干部培育并加强企业中心竞争力联想业务群的现状员工的轮岗多属于私下行为，且得不到组织的支持部门边境剧烈，存在“帮派〞思想。员工跨部门流动困难现有的员工调动没有明确目的,与个人开展需求不能有机结合建议措施建立合理的、有目的的不同序列间交叉开展的机制〔此步骤见1.5.1设计各序列间的交叉开展〕将岗位轮换调动与员工的个人开展需求相结合，在安排轮岗/调动时征求员工意见，充分思索员工的开展方向及开展需求确定平衡员工开展与业务开展的指点原那么〔如在不损害业务开展的前提下尽量满足员工开展需求〕放松对员工跨部门调动的限制导致的问题影响员工个人开展影响企业中心竞争力的建立影响人才的保管〔如员工难以按其开展需求及个人志愿跨部门调动，导致员工另谋高就〕联想IT效力的竞争优势员工有很强的上进心和敬业精神业务群正处在开展阶段，组织构造变化会较频繁，为员工的岗位轮换提供了很好的条件.设计岗位轮换时应思索的要素设计应思索的关键问题岗位轮换的设计：如最正确岗位轮换的频率和方式是什么？岗位轮换的目的：岗位轮换的目的是什么？能否与员工的个人开展需求及开展目的一致？新岗位/序列会培育员工哪方面的才干个人开展需求与公司利益的平衡：如何平衡个人开展需求与公司绩效最大化的矛盾？岗位轮换的支持工具：应设计哪些支持工具协助员工胜利地从一个序列腾跃到另一序列？建议根据联想IT效力业务群的特点，建议采取不同序列间交叉开展〔见1.5.1设计职业开展道路〕的方式实现岗位轮换，岗位轮换的频率依员工的阅历、才干及开展需求而定，普通的序列腾跃需员工在原有岗位任务1-2年以上岗位轮换应和员工的个人开展目的相结合，着重培育员工欠缺的且在原岗位不能获得的才干。对于高层指点干部的培育、岗位轮换不仅要思索到被培育人的近期目的，同时也要思索其长久目的在不损害业务群利益的情况下尽量满足员工的个人开展需求。假设在现有岗位上业绩很好的员工希望有新的开展时机〔且这种要求是现实的，与业务群利益不矛盾的〕，原那么上应尽量满足这种需求，由于假设员工因未到达需求而分开将给业务群带来更大的损失设计适当的培训课程〔见培训〕协助员工迅速获得新岗位所需的才干〔如设计组织构造、业务管理流程等课程协助工程经理/销售经理跳到职业经理序列〕.1.4.2任务成果：正式培训方案培训对象咨询序列销售序列工程管理序列通用培训〔如知识管理〕K1咨询员K2咨询员K3咨询员初级客户经理中级客户经理高级客户经理工程经理工程总监咨询员工程经理工程师等培训课程培训方式培训目的培训时数方案进展培训的月份经费预算培训效果评价员工接受培训后的才干能否有所提高，假设没有提高，缘由是什么？员工的反响意见？培训的改良方案？1.1.4.2任务成果：指点模板被指点人指点目的指点人辅助工具〔如才干体系〕指点人责任被指点人对指点人的称心度评价？目的达成情况？没有达成的缘由？评价实施效果2.1.4.2任务成果：辅导模板被辅导人达成目的辅导人辅导人责任辅助工具被辅导人对辅导人的称心度评价？目的达成情况？没有达成的缘由？评价实施效果3.1.4.2任务成果：岗位轮换方案〔此方案与1.5.1设计各序列间的交叉开展相结合〕员工能否按其开展需求/志愿得到岗位轮换的时机？能否有相应的培训以支持岗位轮换？岗位轮换能否到达个人开展目的？没有到达目的的缘由？评价实施效果人员序列/级别任职期〔在如今序列〕个人开展需求岗位轮换目的腾跃的新序列/级别所需求培育的才干培训方案4.1.5.3制定个人开展方案概述目的建立和开展目前任务所需的才干并为未来职业时机做预备所需资料员工个人业绩评价结果〔包括关键业绩目的和个人才干评价的结果〕+任务成果本环节由员工与其直接上级指点或指点人交流共同制定个人开展方案 个人开展方案1搜集业绩评价资料〔见1.6.3业绩评价流程〕对员工进展才干清点并定级〔此步骤为一次性，不是每年都做〕指点人与员工沟通，制定个人开展方案及职业道路选择.员工每年初应制定个人开展方案详细内容明确员工的职业志向、优势和优势，并确立一个行动方案协助员工提高个人开展方案本身和制定方案的讨论均是不涉及对员工个人的评价的IT效力的不同点员工的职业开展道路是灵敏的、多项选择择的员工可以根据本身的特点，需求和开展进度选择客制化的职业开展道路关键设计方案/问题个人开展目的能否现实，能否和业务群的总体目的严密相连？个人开展需求能否详细？能否和如今及未来的任务严密结合？开展需求的实现能否可以衡量？行动方案能否详细？可实施？实现个人开展方案需求什么样的辅助工具及组织支持？ Note: See"Peopleflowandmatching"formoreinformation.制定个人开展方案联想IT业务群的现状没有适宜IT效力的职业开展序列IT效力员工没有级别的评定〔参与才干清点并评级的员工主要是电子商务部门，已转入汉普合资公司〕员工没有为本人设定职业开展方案的认识和才干导致的问题影响员工个人开展：员工没有明确的个人开展道路，开展没有目的，员工波折感强影响人才的吸引和保管：没有明确的和业界相匹配的级别评定会影响人才的招聘及保管影响企业中心竞争力的建立联想IT效力的竞争优势“联想给他一个没有天花板的舞台〞，可以为员工提供宽广的开展空间业务群处于迅速开展阶段，组织构造变化较快，员工个人开展的时机相对较多建议措施设计适宜IT业务的职业开展序列，让员工明确本人的开展道路〔这一步见1.5.1设计职业开展道路〕在职业开展序列搭建完成后对员工进展才干清点并评级培育员工自主选择职业开展道路的认识和才干在组织上提供必要的支持，尽量让员工的开展方案得以实现.制定个人开展方案流程详细步骤接口详细步骤担任人制定个人开展方案搜集业绩评价资料1.5.1设计职业开展道路完成时间员工根据个人业绩评价(及才干清点结果)制定个人开展方案初稿与指点人讨论后确定个人开展方案搜集员工业绩评价资料关键业绩目的评价工程评价/才干评价员工指点人业务群人力资源经理才干清点前一个月内完成评价终了后一个月内完成.制定个人开展方案时应思索的要素建议在制定个人开展目的时应与指点人充分沟通，确保个人开展目的是现实的，且和业务群战略和总体目的相一致根据如今岗位/序列以及近期开展目的的岗位序列的才干要求以及个人才干评价/清点结果制定个人开展需求并明确衡量规范在个人开展方案中明确辅助工具及组织支持的需求〔如方案参与沟通培训以提高沟通才干〕关键的设计问题衡量个人开展目的：个人开展目的能否现实？能否和业务群的总体目的严密相连？－如成为教育行业的IT专家能否和业务群的战略目的〔能否进入教育行业〕相一致？衡量个人开展需求：个人开展需求能否详细？〔如提高沟通才干〕能否和如今及未来的任务严密结合？〔如沟通才干是咨询员和工程经理应具备的才干〕开展需求的实现能否可以衡量？〔如经过业绩评价中沟通才干的打分来衡量〕辅助工具：需求什么样的辅助工具和组织支持以实现个人开展？.个人开展方案表格才干 优先排序(高/中/低) 过去6个月的提高/成就 想进一步开展的领域 目的/期望值 方案/举措处理问题

管理本人和他人

沟通

风格/个人影响客户影响/关系

客户开展知识/行业开展分公司/公司指点才干

人际关系和个人开展团队

生活

姓名: 才干程度: 任期: 指点人DGL: 日期：麦肯锡案例.1.5.3任务成果模版：员工才干清点及定级结果姓名序列才干弱项才干强项级别评定备注1.1.5.3任务成果模板：个人开展方案员工姓名：员工号：序列/级别：主管姓名：部门：指点人：受聘日期：开展方案阶段/年：填表日期：1.事业目的描画他的职业开展目的，分为1年、3年和5年职业目的，并列出在联想IT业务群其它感兴趣的职责/职位1年事业目的3年事业目的5年事业目的员工职业目的实现1年目的的行动方案实现3年目的的行动方案实现5年目的的行动方案实现事业目的的行动方案2.强项确定协助他在目前职位获得胜利的才干强项，之后确定进一步利用这些优势改良结果的行动方案3.确定他在明年需重点开展的才干/技艺利用优势的行动方案才干强项方案执行情况需开展的才干技艺优先排序才干/技艺开展活动描画完成时间衡量规范已完成进展中未开场4.员工主管〔指点人〕意见：附件：1.岗位或序列级别所需的才干/技艺及评价规范2.员工业绩评价结果指点人和员工就以下观念进展讨论并填写下表员工的短期/长期职业开展目的及行动方案员工承当该岗位所需的才干/技艺及评价规范员工的强项员工的开展需求优先排序及行动方案1.1.5.4评价个人开展机制概述目的不断改良个人开展流程，以顺应企业的开展和员工的需求所需资料员工反响意见+任务成果本环节由IT效力业务群人力资源经理部搜集员工反响资料，并在此根底上改良个人开展流程流程的改良方案1对员工个人开展称心度进展调查根据调查结果改良个人开展机制〔包括职业开展道路，个人开展辅助工具的设计〕.1.5.4任务成果：个人开展机制评价及改良意见通常我可以找到我的指点人我的指点人对我的职业开展提供了有用的指点我的指点人对于我的业绩提供了有用的反响我从工程总监那里得到了高质量的辅导我从工程经理那里得到了高质量的辅导我从同事那里学习了有质量的内容我有一个强有力的非正式辅导网络公司的培训工程是有针对性的，能协助我提高岗位所需才干/技艺公司的培训量是足够的个人开展机制评价调查询卷员工打分〔1–5〕明确性灵敏性个性化辅助工具我有明确的职业开展道路我对职业开展道路各级别的才干要求有清楚的了解改良意见我的职业开展道路有足够多的选择我可以按个人开展需求在部门/序列间交叉开展我可以根据自已的愿望和进度设计个人开展方案.I、总那么 I.1 个人开展流程的特点和设计原那么 I.2 个人开展流程的宏观实施方案 I.3 个人开展流程概述 I.4个人开展流程主要活动及担任人II、个人开展流程详细描画及任务成果 II.1 设计职业开展道路 II.2 建立个人开展辅助工具 II.3 制定个人开展方案II.4 评价个人开展机制III、相关业务流程接口及组织保证 III.1 相关业务流程接口 III.2 组织保证IV、附录 IV.1培训方法论 IV.2个人开展方法论个人开展流程手册目录.1.2岗位设计1.5.1设计职业开展序列III.1相关流程接口－接口1根据各岗位的任务性质、才干要求及责任/主要活动设计IT效力业务群职业开展序列组织构造及各岗位阐明书接口1.1.5.1设计职业开展序列1.5.2设计培训方案III.1相关流程接口－接口2根据各序列各级才干要求制定相应的培训方案制定不同序列间交叉腾跃所需的培训方案IT效力业务群各职业开展序列及才干要求接口2.1.6业绩评价1.5.3制定个人开展方案III.1相关流程接口－接口3根据个人业绩评价结果制定个人开展方案〔如强项、弱项、开展需求、行动方案等〕个人业绩评价结果〔包括关键业绩目的和个人才干评价〕接口3.III.2组织保证责利指点人业务群人力资源经理员工权各级经理参与职业开展道路及辅助工具的建立效力建立IT效力群的职业开展道路及辅助体系协助业务群人力资源经理建立职业开展道路及辅助体系为员工提供个人开展指点为员工提供在职培训/辅导对本人的个人开展和价值增值担任良好的职业开展序列及辅助体系将促进各部门业务的开展职业开展道路和辅助工具的建立是考核人力资源经理的业绩目的之一业务群职业开展道路和辅助工具的建立是考核集团人力资源经理的业绩目的之一对员工的指点和培育是考核指点人的才干目的之一对员工的辅导和培育是考核各级经理的才干目的之一实现个人开展目的提高本身才干/业绩对职业开展序列及辅助体系的设计有充分的发言权监视个人开展制度得到实施对业务群职业开展序列及辅助体系的设计有集团认可/否决的权益有权益和员工的上级经理协商，协助员工实现个人开展方案有权益对员工的任务提供辅导和反响有选择个人职业开展道路的权益集团人力资源经理各部门总经理.I、总那么 I.1 个人开展流程的特点和设计原那么 I.2 个人开展流程的宏观实施方案 I.3 个人开展流程概述 I.4个人开展流程主要活动及担任人II、个人开展流程详细描画及任务成果 II.1 设计职业开展道路 II.2 建立个人开展辅助工具 II.3 制定个人开展方案II.4 评价个人开展机制III、相关业务流程接口及组织保证 III.1 相关业务流程接口 III.2 组织保证IV、附录 IV.1培训方法论 IV.2个人开展方法论个人开展流程手册目录.阐明举例效果的性质需求评价常见的圈套新员工培训个人技艺组织技艺文化和协调培训分为四种类型协助员工了解联想IT效力业务群和员工的新岗位〔包括参与的流程〕IT效力业务群的新员工培训更快、更简单地融入联想IT效力业务群新环境在新的任务岗位上更有自信心觉得遭到欢迎更容易融入IT效力业务群的文化新员工面临着哪些挑战？正式的培训如何可以协助他们？没有给予足够的留意构成对企业目的和战略的共同了解，并经过一样的思想和行为，构成强有力的企业文化IT效力业务群文化培训了解业务群的使命、目的、战略和文化教育稳定业务群价值观IT效力业务群文化与联想集团文化的不同之处或其特点成为培训本身就能改动行为，没有稳定文化的硬性措施〔如将指点、辅导效果列入各级经理的业绩评价目的中能稳定培育开展人才的文化〕开发个人的技艺、知识、态度，令他们可以更好地完本钱人的任务工程管理培训咨询才干培训IT技术培训获得/提高岗位所需的才干/技艺改善业绩业务群通用技艺/才干的评价业务群各序列各级别所需才干的评价没有针对不同序列不同才干需求的培训与组织技艺的培训混淆教会个人如何执行特定的程序知识管理库运用培训改良执行才干确保业务群业务流程的有效实施找到IT效力业务群特有的重要的任务程序在企业转型或流程重组时相应的新的组织技艺培训没有跟上.全球培训投资〔每年〕培训投资的组成总投资每个人的培训费用行业规范新员工培训文化组织技艺个人技艺一切员工行政人员和高级经理中层经理技术人员这种方法提供了行业规范的普通性比较，但是适当的投资程度取决于联想IT业务群的人力资源管理战略、实践任务需求及预算限制，简单的比较并不是非常有协助。培训的投资可思索业界的规范，但仍需结合联想IT业务群现实情况$/人$/人$/人$/人每个人所接受的培训课时行业规范$$/人$/人100%75%50%小时/人小时/人100%75%50%不同类型、级别的员工所需的培训偏重不同.总培训投资的参照分析

IBM加拿大联邦快运加拿大施乐国卫人寿保险CIBC本公司加拿大施乐IBM加拿大联邦快递国卫人寿保险本公司RoyalTrust1992年，每个员工的平均培训投资*美圆1992年，培训总投资在人工本钱中的比例百分比 * 不包括受训人员的工资资料来源：财富杂志，1993年3月；行业、科学和技术加拿大报告，1988年日本瑞典康宁公司摩托罗拉联邦快递澳大利亚本公司加拿大每个员工得到的平均正式培训小时数.对于每一类培训能否针对各序列各级别的才干差距？正式的培训能否在员工开展战略中成为适当的手段？对于相对的才干差距和对业绩的关键程度而言各类培训的相对投资能否适当？对于整个企业而言培育企业文化的整体目的能否可以实现？现有培育企业文化的培训工程能否符合主要的目的？培育企业文化的培训工程能否针对了适当的人群？组织技艺培训工程–能否针对最重要的差距？–能否针对适当的人群？–能否整合到一个整体的技艺提高工程中，并得到稳定加强？评价培训工程的类型和投资程度.中选择培训方式时，请思索以下的事情培训方式的类型来源地点和时间课堂讲授课堂实验计算机辅助教学内部进展，由员工自行设计和提供的培训内部进展，由咨询公司设计和提供的培训外部进展，包括外部的参与者集中进展或者分散进展强化式〔集中几天)或者每周一个晚上的方式预先设置的时间表或者自行掌握的时间表...等.培训方式应该与需求提高的技艺相符合

* 人力资源管理实际中可以采取多种计算机/录像带辅助培训的描画和运用技术。阅历数据库计算机辅助培训讲座和练习角色扮演和录像带态度技艺知识的运用获取知识培训方式的范围高中.内部或者外部培训工程的选择以下情况适用内部培训以下情况适用外部培训讲授的是企业特有的方法培训的目的是使得受训人员融入企业文化和开展人际关系网络足够多的参与人员讲授的是通用知识/技艺培训的目的在于扩展视野参与人员数量较少.资料来源：公司研讨和培训中的最正确实际，1990年评价培训方案方式1. 受训人员的反响受训人员的看法非正式的讨论访谈书面问卷从“他觉得怎样样？〞到“他学到了什么？〞在某段时间终了时2. 学习效果课程中受训人员的行为察看事前和时候的测试–问卷–模拟详细的知识和/或者技艺的练习培训过程中来源方法内容时间3. 在职运用受训人员、同事、或者主管非正式的调查个人访谈书面问卷掌握的详细知识在任务中的实践表现培训后1-6个月，

4. 在职效果某种方式的公司记录业绩目的的分析改良的个人业绩改良的组织业绩培训之后6个月或者更长