供应商的选择与管理管理学资料

常讲究产品的形象,纸箱的质量检验标准就是能够站住一个人，所以一定要选择质量好的.常讲究产品的形象,纸箱的质量检验标准就是能够站住一个人，所以一定要选择质量好的.”但最后签合同时，给或决定性决策；P代表部分或参与决策；S代表控制进度；T代表需要培训工作；C代表必须咨询的；I代表必须商建立合作关系1。让供应商早期参与新品开发“供应商早期参与研发"始于20世纪40年代的日本汽车制造业预算做出详细清晰的说明,最后得出数据.企业在选择供应商之前，要清楚自身需求，并在此基础上了解供应商.供应商的选择与管理按照管理常规,在采购管理时要对供应商进行分解调整，一般可以分解为两部分、三部分或者四部分，调整时要注意进行有压力的调整。懈努力，并且对供应商进行分类管理。一般来说，可以将供应商管理分为红色、黄色和绿色三种类别,分别进行管理.适合用红色标记管理的供应商情况包括：第一，很可能是由于长期低于标准的表现所造成的；第三,需建立应急计划以更换此供应商;第四，不能给予新的订单；第五，所有现有业务需转给其他供应商时。如果供应商的表现能最大限度地达到产品、采购小组的标准,就可以给予其绿色标记.此外,在供应商管理中,可以充分利用办公室软件。例如,可以把目标供应商编录在如果要开发目标供应商群,就可以把供应商信息录入到Word文档中,信息内容应包括注册资本金、注册地点，公司管理人，公司性质,原材料供应情况，管理法则等。只有分析透彻供应商信息，在总结时才能得出详细的判断结果。【案例】德国某药业公司的日常管理还生产医疗器械、美容产品的辅料，如纯蛇粉等。该公司在中国有很多分销商和三产值六十亿左右。该公司的每个工厂有将近六百名员工，但是在中国进行整体采购的却只有四个析，包括公司卸货的流程、生产线包装的细节等,甚至对对方公司的销售总监的学历都了如指掌。根据两名分析人员的详细资料,采购主管需复核需要采购的物料，然后拟定合同并由法律顾问认证,再依据合同与供应商洽谈业务。合同中英文各一份,约有1600页,其中明确了风险共担、利润共享、信息共享等管理原则。采购经理主抓全了丰厚的财富。上述案例中，由于该公司采购部门分工细改，管理非常到位,使得每个人的能量都得到了最大化的发挥。二、供应商管理的QCD则及工具1。QCD则供应商评估要遵循QCDS原则,即质量、成本、交付与服务并重的原则。过程2。扩大供应商选择余地的五大途径扩大供应商选择余地的五大途径分别为：征询现有供应商征询现有供应商优秀的企业文化。深入考察供应商的经营环境可以避免损失大批投入成本过程2。扩大供应商选择余地的五大途径扩大供应商选择余地的五大途径分别为：征询现有供应商征询现有供应商优秀的企业文化。深入考察供应商的经营环境可以避免损失大批投入成本,有利于企业的长期发展.2。供应商考的品质标准，包括外观品质和内在品质。货物的包装条款。不同的包装材料，成本是不一样的.为了防止运输过程、质量检测能力，以及开发商是否严格按照生产工艺说明书完成生产。经营环境考评供应商经营环境的考评内容包质量是四种因素中最重要的因素,首先要确认供应商是否建立起一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需的特定产品的设备和工艺能力.Cost-—成本过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面,需要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，是否有扩服务特别是AOS售后服务是供应商的售前、售后服务的纪录，也是非常重要的。甘特图甘特图是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动,线条表示在整个期间计划和实际的活动完成情况，甘特图可形象地表明什么时候开始任务,并与实际的过程进行比较。具体的任务分配和管理。甘特图可以使采购人员分工明确,同时又是控制图，是采购经理的进行的活动,计划需要确定的工作包括哪些活动、这些活动的顺序,以及每项活动持续的时间，空白的线框表示活动的实际进度，由时间对应的活动的计划与实际进展比较就能清楚地管理者发现实际进度偏离计划的情况。WBS结构分解图成果为导向对项目要素进行分组,归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项例如，价格是采购中的重点，但是采购人员往往不能马上得出一个很具体的数据。这生产、人工物流,然后再分别进行分解，如包装包括纸质品包装、合金包装、铁制品包装，原料包括进口和本地化采购等,最后每一组的数据相加得出总计。工作分解结构在管理中是非常重要的内容，它总是处于计划过程的中心，是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础,同时也是控制项目变更的重要基础。工作结构分解图是一个描述思路的规划和设计工具，它能帮助项目经理和项目团队确工作结构分解图定义了里程碑事件,可以作为项目状况的报告工具向高级管理层和客户报告项目完成情况.品。图12供应商早期参与新产品研发流程图2.品。图12供应商早期参与新产品研发流程图2.扶持与培育当地供应商扶持和培育当地供应商是与供应商建立战多物品要靠采购合同来确保.不是所有的物品都需要采购合同,主要是数量大、常年使用的物料需要采购合同，临节进行补充.该药业公司就是通过这样的管理模式,创造了丰厚的财富。上述案例中，由于该公司采购部门分工细每个工作包,应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息.线性责任图工作分解结构图一旦完成,就有必线性责任图工作分解结构图一旦完成,就有必要将它与有关组织机构图加以对照，用工作分解结构在有关组织机构中分配任务和落实责任，这就构成了责任图，或者称为线性责任图。定位、定制地履行工作任务,并在执行完任务之后签字。如果在哪个工作环节出现意外，都会对异常状况及时查明原因.总之，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。责任图有助于人们了解自己的职责,并且使得自己能够全面地了解自己在整个项目组织线性责任图有时候可以使用字母表示责任，例如,常用的八种角色和责任代码如下：X代表执行工作；D代表单独或决定性决策；P代表部分或参与决策；T代表需要培训工作；C代表必须咨询的；A代表可以提建议的；有时候，也可以用符号代表责任代码，例如：□代表通适等.供应商管理实战技能供应商选择认证分为三个阶段:第一阶段是基础数据的收集,包括认证计划、物料项目和技术资料。第二阶段是认证准备。第三阶段是初选供应商，根据供应商提供的认证计划、物料项目和技术资料,从中选出合格的供应商进行试制样品。验证样品后,如果有问题供应商要重新设计;如果没有任何问合同、供应计划、战略伙伴以及供应群体。认证准备过程如图2所示，在认证准备阶段，企业要熟悉物料项目,包括价格预算、质量标准、认证要清楚自身需求，并在此基础上了解供应商.初选供应商过程行初步谈判，之后向供应商发放认证说明书,建立可供选择的供应商数据库档案，并将其档径了解资料，提高市场决策的准确度。助;△代表承包；□代表通适等.助;△代表承包；□代表通适等.供应商管理实战技能一、如何选择供应商1。供应商选择认证流程图1供应商认或决定性决策；P代表部分或参与决策；S代表控制进度；T代表需要培训工作；C代表必须咨询的；I代表必须目状况的报告工具向高级管理层和客户报告项目完成情况.对结构分解图需要建立WBS词典（WBSDicti作业流程是否掌握材料来源进度。企业流程是否合理，要看它的各种流程是否合理。会计制度是否对成本核算提供初次试制过程保供应商的提供为己方生产所需样品.再次试制过程初次试制成功之后可以进行再次试制,对供应商进行再一次确认。再次试制过程如图5所示.批量试制过程初次试制和再次试制成功之后,才能进行批量试制。批量试制过程如图6所示。认证供应商评估过程商评估过程如图7所示.扩大供应商选择余地的五大途径分别为：征询现有供应商征询现有供应商,是否能为企业生产原料物品.通过网络进行全球电子化采购网络供应商大多数具备国际化的思维，同时具有被优先考虑的优势。重视供应商的主动接触有些供应商会通过电话主动联络传递信息,不要忽视这些信息的积累，这会为今后供应商的选择提供参考价值。通过大型行业展会通过大型行业展会，可以全面了解供应商信息。招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员子工具无法完全替代的。3.供应商选择案例研讨【案例】供应商抉择19份复印机租赁合同的投标，老王把范围缩小到5家，再次筛选后确定为A和B两家公司。要求；第二，没有计算机化的服务系统，也没有安装计划。4年前，C集团与Ａ复印机公司供应商签订了一份为期4年的租赁复印机合同。.其次，要查看员工的班次,如果员工是三班倒，说明该企业已基本上没有产能。厂房空间是否充足.其次，要查看员工的班次,如果员工是三班倒，说明该企业已基本上没有产能。厂房空间是否充足.生产能力包的服务记录,允许老王随时更换出故障的复印机。这次A公司的投标包括重新装备的复印机，以及与B公司相似的评审项目订购方对供应商进行评审时,主要评审以下项目:制造能力生产设备是否先进.如果企业的设备很落后，供应商计划里，对筛选合格的厂商进行议价/核价;第五，与厂商进行议价/核价,就进入到了谈判阶段;第六，，Ａ复印机没有放大功能，还不能保证及时维修.在C集团与A公司合作期间的4年内，A复印机公司不断向C集团介绍A公司第二,C集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成，而A公司的代表有时仍与最终使用者进行联系而不询问C集团的采购总部。激烈的竞争和生产复印机成本的降低，使B公司提供了复印每次0．05元的价格.另外，B公司还提供了多种规格和适应性很强的机型，有放大、缩小等多种功能.老王对B公司比较满意，并准备与其签订4年的合同,B公司总经理承诺将提供每一台复印机的服务记录,允许老王随时更换出故障的复印机。比B公司低20%.显然A公司在价格方面有很大的吸引力,但不能确定其他方面的情况，又难以有足够的事实能确定其的确能提供所承诺的服务。如果签订的采购合同不公平,日后很可能会出现一些消极影响。老王必须权衡供应商是企业成功的最大合作者，供应商选择决策的正确与否在很大程度上体现了其市场竞争力的强弱。如图8所示,供应商综合考评体系包括业务考评、生产能力考评、质量体系考评和经营环境考评四部分.业务考评供应商的业务越大，其成本相应越低，越需要仔细考评。生产能力考评供应商生产能力的考评包括供应商的技术合作能力、财务(包括其销售增长率、市场占况）、设备、制造生产等方面的考评.质量体系考评在供应商业务量充足、生产能力很强的情况下，还需考察其质量体系的稳定性.QS900认证.工艺说明书完成生产。经营环境考评的经营环境最容易被忽略，但却直接关系到企业能否具备优秀的企业文化。深入考察供应商的经营环境可以避免损失大批投入成本,有利于企业的长期发展.供应商考评法包括加权法和成本比较法。加权法名供应商,分析员首先通过电话进行了解，然后到公司进行实地考察,并进行详细地分析，包括公司卸货的流程、.选择供应商的16名供应商,分析员首先通过电话进行了解，然后到公司进行实地考察,并进行详细地分析，包括公司卸货的流程、.选择供应商的16个问题企业评选供应商时，通常需要提出16个问题，如表1所示，包括生产提前期与按时运商是否有空余地方.此外，还要查看车间的在制品，即正在制造的半成品。如果车间的在制品很多，说明该企业的采用何种运输方式，是自运或者他运，交通工具是火车、轮船还是飞机，这些都要写清楚。支付条款.企业在采购丁98％92％95％加权法的使用法则是：首先规定衡量供应商的各种重要指标(如质量、价格、合同完成计资料为基础，通过计算得出分数，属于计量分析方法.【案例】加权法选择合适供应商B需求方按如下分数分配比例来评价本地的各供应商：产品质量占40分，价得分最高者是甲，因此甲供应商是最终选定的合适供应商。成本比较法【案例】成本比较法选择合适供应商乙比甲的成本高出66500－65200＝1300元，因此可明显地看出甲是更合适的3.案例:TCL如何考评供应商【案例】TCL公司科学考评供应商TCL王牌电子（深圳)有限公司于1992年介入彩电业。起初,公司的供应商考评工作由供应方惠州长城公司负责。1996年，TCL具备一定生产条件后，开始自行开展供应商的考评工作.目前TCL已经建立起一整套供应商考评体系,其考评原则已逐步成为企业文化的重要有机组成部分.供应商考评工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产。采购合约的结构由表8可知,。采购合约的结构由表8可知,采购合约一般由三部分构成，分别是部首部、正文和尾部。首部首部部分要注意，评审合格的供应商，要将供应商的名称登录在企业名册里。供应商不是一次评审定终身,要进行定期评估。三、怎如图9所示，从降低研发成本的角度来看,研发的成本与供应商的参与度成反比，供应商参与程度越高，研发成本多物品要靠采购合同来确保.不是所有的物品都需要采购合同,主要是数量大、常年使用的物料需要采购合同，临TCL的供应商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等各种不同种TCL主要要考评的供应商有两类：第一，现有供应商;第二，新的潜在的供应率、质量事故等各个方面进行量化考评，包括一年两次的现场考评。应商提供其基本情况,内容包括：公司简介、生产规模或能力、供货情况、是否通因素。TCL会要求新的潜在供应商提出一个成本分析表,包括如下两部分内容：第一，生产某一元器件由哪些原材料组成(即MRP结构图)；第二，生产成本是如何构成的。通过成本分析表分析存在的价格空间，如果有不合理的价格因素,TCL会及时要求供应商进行供应价格的合理调整。“供应商早期参与研发"始于20世纪40年代的日本汽车制造业。1949年Nipondenso应商早期参与研发的先河。参与研发”，成为汽车行业外第一家系统开展此项工作的企业.20世纪90年代该理念在欧美等地的各种行业中蓬勃发展并逐渐成熟.让供应商早期参与研发的五大优势让供应商参与新品研发的优势包括：第一,缩短产品开发周期。让供应商参与新品研发，产品开发周期平均可缩短3050％。第二，有效降低开发成本.供应商常常能提供更专业、性能更好、成本更低和通用性更强的设计。出现的设计更改.第四，竞争带来的优越性。早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势、更专业、更可靠.保持领先或独特的理想供应地位。供应商参与研发的三个函数关系图成本与供应商的参与度成反比，供应商参与程度越高，研发成本也相应越低。括新产品概念、设计、备产以及最后生产）与采购自由度成反比。nso公司，开启了供应商早期参与研发的先河。20世纪nso公司，开启了供应商早期参与研发的先河。20世纪80年代日本汽车制造业开始在美国设厂生产，施乐集1600页,其中明确了风险共担、利润共享、信息共享等管理原则。采购经理主抓全面的工作，必要时对薄弱环制,对供应商进行再一次确认。再次试制过程如图5所示.图5再次试制过程批量试制过程初次试制和再次试制成要点提示采购合同签订的权责规定：①采购经办人负责合同条款的商讨及草拟；②与采购行为有直接关系的部门主产品规格调整的成本与生产系列阶段成正比。供应商早期参与新产品研发流程如图12所示，供应商早期参与新产品研发的流程包括明确目标、拟定方案、选择供应商、磋商签约、定期考核、调整目标、接收样品。扶持和培育当地供应商是与供应商建立战略合作关系的重要基础.【案例】美国本田支持培育当地供应商位于俄亥俄州的本田美国公司,特别强调建立与当地供应商长期稳定的战略合作伙伴关系。本田公司总成本80％用在向当地供应商的采购上，居全球之首.本田美国公司选择的供应商是距离其工厂最近的供货源，这样能更好地保证即时制供应,本田制造库存的平均周转周期也因此保持在3小时之内.1982年,只有27个美国当地供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而且绝大多数供应商距离本田美国公司不超过150里。1997年，本田公司本土。在以下八大方面为当地供应商提供了强有力的全面支持帮助，使其供应商成为了世界一流的供应商：第一，2名专职技术工程师为当地供应商提供员工培训;第二,40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和产品质量；第三，质量控制部门配置120名工程师解决进厂产品的质量问题；第五，成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；第六，直接与供应商的上层沟通,确保供应商QCDS等综合服务质量;第七，定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；相互了解与沟通.随着合作的加深，本田建议都尼利公司生产外玻璃.在本田的帮助下，都尼利在俄亥俄州生产的汽车，成为本田公司在美国销售量最大、品牌忠诚度最高的田公司发展壮大提供了强有力的支持。供应商管理实战技巧则说明这个企业无法确保产品质量和交货期，也不具备发展意识。查看供应商设备是否先进的方法，就是查看设备预算做出详细清晰的说明,最后得出数据则说明这个企业无法确保产品质量和交货期，也不具备发展意识。查看供应商设备是否先进的方法，就是查看设备预算做出详细清晰的说明,最后得出数据.企业在选择供应商之前，要清楚自身需求，并在此基础上了解供应商.功之后,才能进行批量试制。批量试制过程如图6所示。图6批量试制过程认证供应商评估过程认证供应商评估是200元乙：200吨×300元/吨＋200吨×30元/吨＋500元＝66500元乙比甲的成本高出66获取更多的供应商信息.企业获取供应商信息的途径有很多,包括采购指南、产品发布会、传播媒体、产品展销还有其他补充方法，如当地的黄页、上网查询等。在信息资讯发达的现代社会，企业寻找供应商的渠道非常广泛,这也扩大了供应商的范视野是寻找供应商的最好渠道。2.供应商开发流程及权责划分供应商开发流程如图1所示，企业开发供应商的流程分为六步：第一，制定供应商开发计划;计划里，对筛选合格的厂商进行议价/核价;第六，确定供应商。权责划分一定要有相应部门的配合。一般来说，供应商开发需要物控部门、生产部门、设备部门，甚至技术部门，共同组成开发小组，一起对供应商进行实地考察.每个部门都从不同角度对供应商做出评估，以保证供应商考察的全面性。生产提前期与按时运送生产提前期与按时运送产品或服务改变信誉与财务状况的稳定性表1选择供应商的16个问题表供应商能够提供的生产提前期是多少?供应商有什么确保按时运送的程序?供应商有什么证明和纠正运送问题的程序?企业是否为判断和改正货物不符合的原因作过调查？供应商就在附近吗?供应商愿意联合起来共同降低成本（与价格）吗?供应商信誉如何?开程度高低确保供应源，供应商认证大由于生产提前期与服务而强调近比较高1。供应商数量作为伙伴的供应商至网络数量等各方面内容的综合考评。供应商的业务越大，其成本相应越低，越需要仔细考评。生产能力考评供应商开程度高低确保供应源，供应商认证大由于生产提前期与服务而强调近比较高1。供应商数量作为伙伴的供应商至网络数量等各方面内容的综合考评。供应商的业务越大，其成本相应越低，越需要仔细考评。生产能力考评供应商公开程度就会很高，会使供应商很好地团结起来，共同参与市场竞争。如果把供应商作为竞争对手,供应商数量很视野是寻找供应商的最好渠道。2.供应商开发流程及权责划分供应商开发流程图1供应商开发流程如图1所示，企业评选供应商时，通常需要提出16个问题，如表1所示，包括生产提前期与按时运送、质量与数量保证、柔性、位置、价格、产品或服务改变、信誉与财务状况的稳定性及其订购方对供应商进行评审时,主要评审以下项目:生产设备是否先进.如果企业的设备很落后，则说明这个企业无法确保产品质量和交货一般来讲，设备如果超过5年，说明该企业设备更新换代的速度非常慢；如果设备使用了应商的制造能力.产能是否充分利用.到供应商的车间，首先，要查看闲置设备的数量，如果设备是满负业已基本上没有产能。管理水平不高。①设备的生产能力；②空间的生产能力；③人员的生产能力.业成本。技术能力模仿、抄袭别人的产品，这样的企业是没有竞争力的。定程度上说明这个企业的实力和远见；厂商是否与国内的大专院校有过合作,可以说明这个企业是否有创新思维.现有产品或试制产品的技术评估.就是考察供应商的现有产品或试制产品的技术评估等级，处于何种水平.技术人员人数及教育程度.技术人员能够反映企业的发展潜力,因此，企业要查看供应【案例】极强的科研能力的重大作用福建闽侯一家做铁艺企业的老板是打铁出身。金融风暴高潮时期,该厂产品全部出口西欧,在该企业看不到一点金融风暴的痕迹。的研发室里面的研发工程师竟然达到了600个！这就解释了这个厂具有极强的产品研发能力的原因.之地。所以，企业要想求得长远发展,必须有强大的科研队伍做支撑。人接物的关系问题,要求采购人员注意为人之道.人接物的关系问题,要求采购人员注意为人之道.这时采购人员就要“请走供应商”，多给供应商说好话。不但要一个，企业就会面临巨大风险.作为竞争对手的供应商数量很多、相互竞争，最后得利的将是作为采购方的企业，采用何种运输方式，是自运或者他运，交通工具是火车、轮船还是飞机，这些都要写清楚。支付条款.企业在采购同。Ａ复印机公司是一家大型的跨国公司,在市场中占主导地位,当时获得合同的投标价格是每次复印约0．07企业的品质能力就是其品质管理制度是否落实、可靠.要询问员工平时做品质时，是否落实了“三检制”，即自检、互检、专检,也就是查看供应商是否有质量控制点、品质管理手册、品质保障的作业方案以及政府机构的评鉴等级.管理制度程化、标准化、制度化。企业的一切工作都应该以流程来做指导、以标准来检验、以制度来坚持。制度化与制度的区别在于，制度化就是把某项制度长期坚持下去。管理者，要善于把复杂的事情简单化.采购作业流程是否掌握材料来源进度。企业流程是否合理，要看它的各种流程是否合为企业提供财务分析。所以，要看企业有没有会计制度.经营状况为最终追求目标，否则企业是无法获得长远发展的.只有满足社会需求、有强烈社会责任感的企业才可以基业常青。其生产能力也相对较强。反之，它可能保证不了客户的产品需求.人数越多，说明企业有足够的生产能力和雄厚的资金。有办法保证交货日期和质量.客户，说明这个企业的水平不会很高;如果企业的客户都是顶级大客户，说明这个企业有一定的实力和水平。3.供应商调查问卷除了现场调研，还要向企业发调查问卷，进行调研.如表2、表3、表4所示.供应商：供应商：姓名:表2供应商调查问卷（一）产能力也相对较强。反之，它可能保证不了客户的产品需求.员工人数.产能力也相对较强。反之，它可能保证不了客户的产品需求.员工人数.一般来说，员工人数越少，说明这个企业制,对供应商进行再一次确认。再次试制过程如图5所示.图5再次试制过程批量试制过程初次试制和再次试制成与生产系列阶段成正比。图11产品规格调整的成本与生产过程供应商早期参与新产品研发流程如图12所示，供力，从而保持领先或独特的理想供应地位。供应商参与研发的三个函数关系图供应商参与度与研发总成本成反比。职姓11。检验或测试记录是否会详尽载于产品或随附文件上？13。产品设计变更、版本更新时，贵公司是否均能提供第一批样品检验报告?16。公司采用的原材料发生差异时，有关部门是否进行审查并记录结果?且同意一般评论：的品质标准，包括外观品质和内在品质。货物的包装条款。不同的包装材料，成本是不一样的.为了防止运输过程及教育程度的品质标准，包括外观品质和内在品质。货物的包装条款。不同的包装材料，成本是不一样的.为了防止运输过程及教育程度.技术人员能够反映企业的发展潜力,因此，企业要查看供应商技术人员的数量、构成及其文化程度等的服务记录,允许老王随时更换出故障的复印机。这次A公司的投标包括重新装备的复印机，以及与B公司相似的通过策略联盟,参与设计,供应商可以有效地帮助企业降低成本.2.三大管理工具在供应商管理中，主要包括甘好的供应商，只有最适合本公司的才是最好的。进行有条件交易;对初次评审合格的供应商，要将供应商的名称登录在企业名册里。企业可以根据实际情况自行制定具体考评办法。表5供应商交货期考评办法表交货期考核评分:交货质量表现分数＝（一次检验合格率X200）－100综合表现分数＝交货期表现分数×40％＋交货质量表现分数×60%根据以上公式，能够计算出供应商综合表现的分数.最后一个公式是加权平均,其中“40%"和“60％”是权数，企业可以根据供应商的实际情况调整权数,应重点考核供应商比较欠缺的方面.表6供应商级别评审方法可靠的供应商，应建立长期伙伴关系，必要时可在价格、付款等方面采取优惠政策85~95差ADCB以上采购评审办法的前提是对等采购,如果是弱势采购，甚至在供应商很少的前提下,就要区别对待。在弱势采购情况下，采购问题会上升到待人接物的关系问题,要求采购人员注意为人之道.这时采购人员就要“请走供应商”，多给供应商说好话。不但要处理好与老板的关系，否充分利用.到供应商的车间，首先，要查看闲置设备的数量，如果设备是满负荷工作，说明该厂商的产能有问题要将它与有关组织机构图加以对照，用工作分解结构在有关组织机构中分配任务和落实责任，这就构成了责任图，本是6否充分利用.到供应商的车间，首先，要查看闲置设备的数量，如果设备是满负荷工作，说明该厂商的产能有问题要将它与有关组织机构图加以对照，用工作分解结构在有关组织机构中分配任务和落实责任，这就构成了责任图，本是6元.因此仅以报价排名,A供应商排第一,B供应商排第二,C供应商排第三.按照价格和质量成本的绩效C供应商的价格是10.56元。此时,B供应商排第一,A供应商排第二，C供应商排第三。如果把生产周期计也许小，因为供应商多业的情况，调整对策和思路，弱势采购时就要进行公关。企业是是将供应商作为伙伴，还是对手,决定其有着不同的管理战略.表7企业将供应商作为伙伴与对手的战略策略对比表供应商数量一个或几个许多，使他们互相竞争确保供应源，供应商认证大作为伙伴的供应商至少要有两到三个,在外资企业可以做到一个伙伴供应商，因为外资但是这样无法确保产品质量。要尽量把供应商作为长期合作伙伴。有企业愿意与之合作.【案例】周转箱有一家韩国企业给三星做周转箱，该企业采用招标的形式选择供应商.供应商量检验标准就是能够站住一个人，所以一定要选择质量好的.”更合算。指导原则是在双赢的基础上争取自身利益最大化,而不是尽量减少对方的利益.伙伴供应商的可靠性很高,采购企业的订单量是相对稳定的，供应商数量少就意味着供性可能也比较低.88％，生产提前期是6周88％，生产提前期是6周,安全期是2周，采购批量是每次2500件.B供应商：报价是10元，合格率是9.这家企业有三个供应商可以提供该零件,三个供应商的基本数据如下。A供应商:报价9。5元一个，合格率是算可得出各供应商的综合分数：甲：（1920÷2，000）×40＋（86÷89）×35＋0．98×25来看，生产过程（包括新产品概念、设计、备产以及最后生产）与采购自由度成反比。图10采购自由度与生产过与市场竞争。如果把供应商作为竞争对手,供应商数量很多,公开程度会比较低.点，质量可能不可靠.伙伴供应商由于生产提前期与服务而强调近，对手供应商就相对比较分散。作为伙伴关系的供应商,具有很高的柔性；作为竞争对手，柔性就比较低.五、怎样通过合同来确保采购实施供应商的很多物品要靠采购合同来确保.不是所有的物品都需要采购合同,主要是数量双刃剑，不仅对供应商进行约束，也对采购企业进行约束.3。采购双方企业名称包装条款5款式7款点款任检2。签订人签名3。采购双方公司盖章违格付验约价支首部部分要注意，签约地点要选择本企业所在地.因为一旦采购合同引起纠纷，一般是由合同签约地法院进行审判，且地方法院都有