长松组织系统培训班笔记

9一、财宝定律1、股票是由散户向庄家转移的过程2、消费者的钱是向企业转移的3、居民的钱是向国家转移的二、财宝定律十大法则1、群众法则〔客户群体越多，收入越多—中国移动、〕2、身体记忆〔站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆〕3、复利原则〔重复消费，转介绍客户〕4〔提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差异〕5、类金融〔借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账〕6、系统复制〔好的系统可避开内耗、股东之间的分歧〕7、风险转移〔让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单〕8、资源掌握〔形成在肯定领域的资源掌握，资源独享〕9、删除梦想〔在自己格外擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想〕10、提前审判〔每天要躺在床上对自己审判，对自己进展总结，心灵的总结〕三、企业伪系统的十种现象1、阅历主义〔没有理论支持，纯凭个人阅历，随便性大〕2、老板的主观意识而非市场意识3、公司上下对制度没有敬畏感4、依据个人喜好而非科学的治理系统5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一局部6、追求本钱的降低，而非投资的观念7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。9、不是以治理成熟度为代表10、感性用人而非数字化用人四、企业组织系统十大标准1、提高企业利润2、具备法律指导和法律根底3、激活员工的力量和拼搏精神4、团队运作、分工合理、没有内耗5、理论指导和理论根底能够反响客观6、简洁7、能躲避企业风险8、回报〔有力量的员工获得高额回报〕9、最高决策者可以离场治理10、具备良好的治理成熟度〔稳定性、掌握性、与酸性〕其次章 组织机构图一、留住人才的五种方法1、企业有很好的愿景和梦想〔有步骤的愿景，让员工看到期望之路〕2、良好的企业系统和企业文化3、有优秀的薪酬体系4、有一个好的领导5、公开的考核二、组织架构1、文部：行政、财务、人力资源、技术〔可以适当发言，做参考参谋〕2、武部：销售、生产、公关、选购〔需要坚决执行，需要简洁明白的制度，结果导向〕●董事长对总经理进展考核●忌讳总公司与分公司老总公分股权，否则形成各自为政，政令不通。三、组织架构图的分步骤操作第一步：四、组织机构图的三个导向1、营销导向2、技术导向3、生产导向五、员工职能的五级1、高管级〔总经理级〕2、总监级〔副总级〕3、部门经理级4、主管级5、职员级●分公司的老总肯定是自己培育的●挖人的最大问题是本钱：薪酬本钱、忠诚度、磨合期●全部的高管都得考核●挖高管时不要轻易谈分红一、与高管谈判的七项预备1、拿出企业的前景和个人的前景〔要有文字化的陈述〕2、拿出企业的晋升渠道和考核标准3、拿出具体的薪酬标准4、拿出考核的标准5、拿出测评的方法6、建立PK〔陈述量化的PK〕7、最终谈分红问题二、战区图〔扩张规划图〕的建立步骤第一步：提拔干部其次步：划战区图第三步：马上建立其次战区第四步：一战区、二战区PK第五步：战区标准第六步：重制定战区规章和制度把公司没有狼性的元老级员工扔出去开分公司●员工爱的需求：1、不要让他有恐惊感 2、让他有安全感 3、让他有落叶归根的感觉第四章工作分析原则：人人有事做，事事有人做灵魂：1、责任到岗 2、权责匹配 3、对岗不对人一、 工作分析表1〔1〕业务类：上山型，以业务业绩为代表〔结果导向，业绩考核〕〔2〕治理类：平路型，以职能、治理为代表〔结果+过程，胜任力考核〕考核〕

技术类：下山型，以技术、研发为代表〔对自身技术力量的2、优秀工作人员的七个基因〔1〕年龄〔2〕性别〔3〕〔4〕〔5〕〔6〕〔7〕婚姻●要做匹配的任职资格要求31〕工作的具体安排工作的考核量化指标1、2、3、4、5占用的时间例：选购部经理：玩耍规章：●时间永久大于或等于质量●质量永久大于或等于利润 ●付款滞后期●自己兜里的钱不是钱，能调动的钱才是自己的钱工作指标1、选购准时性2、供给商资料库建设3、选购现款的滞后期4、供给商政策5、选购和营销的分析会6、员工的培训7、组织日常工作8、对本钱的掌握二、制作工作分析表的流程第一步：工作培训〔人力资源部组织，老总参与，全员参与，不少于8小时〕其次步：组织委员会：人力资源部、总经理、高管、员工代表第三步：重要岗位试评第四步：选择方法第五步：进展量化第六步：进展公布第五章薪酬治理——十大死局●薪酬是一项投资，而不是一项本钱●老板要么给钱，要么给爱〔表达出来的爱才是爱〕一、企业薪酬设计十大死局〔一〕渐渐提成提高法缘由：1、业绩量的提高，会带来很多其他额外的维护支出2、业务员业绩量的提高，并不全部是个人力量的表达〔如：广告、品牌〕●提成不宜超过三级，比例不宜超过一倍〔二〕经理薪酬一样法缘由：1、同一级别的的不同部门岗位工资应不一样。2、各个部门在不同时期，其地位和重要性不一样。〔三〕经理只给团队营销奖法缘由：1、在中国，营销经理的典范作用，远比治理作用大〔经理也要做业务〕2、全民皆兵，上下皆营销〔四〕目标设定限度提成法 ●一个人只有在安全状态下，才能最大发挥潜力。〔五〕直接固定转绩效法〔六〕固定工资法〔七〕年功工资参考：第一年200，其次年，100，第三年，50，第四年，40〔八〕老总限薪强压法〔九〕个体另给红包法〔十〕年底才给红包法第六章 薪酬设计方法一、首次提成法〔一〕企业壮大的三个缘由1、客户数量要多 2、提高单次消费金额 3、提高消费次数解决方法：1、增加业务员数量 2、提交成交概率 3、增加转介绍率〔二〕首次提成法12、客户其次次消费的提成转为正常提成。二、 相对PK薪酬法115%220%325%〔一〕晋升法则：1234〔二〕转正需要的条件：123PK需要单一指标，而非多个指标PK应在同一部门，而非多个部门缺点：不留意干部培育，而留意单个业绩三、 德尔菲法一〔一〕123公司必需有客户部，有客户备案制。〔二〕1〔第一时间备案，谁最早备案客户就是谁的〕2、业务员离职，上交客户责成孤儿客户，由客户部临时接收，业务提成为原来提30%。330%。个人薪金的涨幅最小感觉差：11.6%上下级平均工资差距1:1.7四、 菲尔德法二〔一〕1225%3例：各岗位提成岗位〔销售额〕目标线冲刺线〔部门业绩〕604%806%1008%〔部门业绩〕106%208%3010%〔个人业绩〕120%230%340%总监+经理〔个人业绩〕215%325%430%五、 相对薪酬法〔一〕薪酬构成：1、工资〔底薪〕 2、销售补助比例 3、固定提成比例 4、PK比例例：薪资构成岗位工资补助提成比例PKA+2100入门级0%A1800标准级5%业务员A115003%15%A21200优胜级10%A-900第七章岗位价值评估12第一步：成立薪酬委员会〔高管、财务、人力资源、员工代表、专家〕其次步：制作工作分析表第三步：岗位价值评估〔点因素法〕第四步：岗位层级分类第五步：选择标杆岗位第六步：层级工资、底薪、月薪第七步：五级工资制第八步：固定工资、绩效工资第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务、客服人员薪酬设计第十一步：高管人员薪酬设计第十二步：建立薪酬制度不同公司，同一岗位，因工作内容差异，工资相差很大。同一岗位，在不同公司，岗位价值不一样。二、岗位价值评估表重点反映：1、智能的水平2、解决问题的力量3、岗位担当的责任三、岗位评估要素〔一〕对组织的影响1、重点：对企业利润的奉献度、对企业整体施加的影响。215D1级：后勤类〔保安、清洁工、工人〕级：一般办公室员工〔文员、助理、出纳〕级：有肯定学问或技术要求的员工〔平面设计、网络设计、本钱会计〕级：在该部门很重要的岗位，核心员工级：基层治理人员〔小主管、工段长〕C7〔保安主管、车队队长〕级：关心部门的部长、大部门的主管〔后勤部经理、营销主管〕级：支持部门的部长〔人力资源部、财务部〕级：大部长、小总监〔营销部长、生产部长、技术部长、行政总监〕B11〔销售总监、生产总监、技术总监〕A1213级：集团总裁级：董事长●岗位评估要针对工作分析的结果来评估●兼职岗有单独的处理方法，对岗不对人〔二〕治理两个定义：1、下属：直接下属或间接下属〔直接承受该岗位奖惩、考核的人数〕2、专业人员：国家授予相关证书的岗位，需要专业技术、技能的岗位。〔三〕职责范围1、工作独立性〔7〕—略2、工作多样性〔10〕—略注：1—45—7级为主管经理岗位；8—10以上岗位；〔四〕沟通 〔3种〕一般——重要——极重要●推断沟通力量重要/一般的关键因素推断沟通是否有费力的性质，满足两项就认为重要。〔沟通对象：对内/对外；2沟通双方是否存在利益冲突；沟通是否需说服或影响别人〕沟通频率〔间或/常常/持续〕〔五〕任职资格1、教育背景：初中/高中/专业技校/大专及本科/博士28级〕—略〔六〕问题的解决〔岗位工作过程的难易程度〕●岗位级别——创性〔7〕—略●岗位级别——操作性、行政性〔7〕—略〔七〕环境条件1、环境：一般/困难2、风险：●岗位价值评估×系数＝工资四、工资分层级●最重要原则：岗位价值评估最低分大于1001001、基层岗：25〔员工及一般主管级〕2、中层岗：35〔部门经理级〕3、高层岗：45〔总监级〕4、决策岗：55〔副总及以上级别〕●评估分：75＜*＜1007550＜*＜7550第八章 薪酬设计●计算层级平均分：1、后面有岗位：全部评估分相加÷岗位个数〔最小值＋最大值〕2●同一岗位的年薪根本一样一、薪酬调查1、外部调查：同地域，同行业2、内部调研：员工心理位置二、标杆岗位选取个数11—321三、标杆岗位选取标准1、公共型岗位 2、长期性岗位 3、正职岗位 4、易理解性岗位●标杆岗位不能选原则〔以下几种不能选：1、营销类、业务类岗 2、计件工资岗 3、身兼多职岗 4、技术类高管岗四、年薪的计算方法标杆岗位年薪：12个月的工资＋红包＋年终奖＋补助＋现金福利等公式一：标杆岗位年薪÷岗位价值评估量＝价值系数公式二：价值系数×所在层级价值平均系数＝层级年薪算出来后的薪酬应比现有工资高10%——15%，以便做绩效考核。层级薪酬较高的处理方法：12五、月薪工资的组成固定工资＋绩效工资＋职位补贴〔商业保密费〕＋提成＋年终奖………………〔略去没有〕第十章构造化面试一、阅历面试表的制作六大步第一步：预备工作分析表和阅历面试表〔5—10项〕其次步：工作经受描述〔边描述边询问〕第三步：聘请岗位问题发问第四步：找到证据、探查证据第五步：评出得分第六步：确定是否录用二．问话流程●胜任力模型〔26〕1、主动性 2、担当责任 3、清财 4、领导力

5、人际关系6、以客户为中心7、学习力 8、商业保密三、行为面试〔一〕要点：了解应聘者的品德与岗位是否吻合。〔二〕行为面试步骤：1、做出考核表，确定岗位品德考核标准。2、确定品德目标得分3、找出品德考核标准表，以便利打分。4、设计行为性问话。〔找出最终的经受性和决策性问题〕〔三〕行为面试的四种重要方法101、要问过去的行为〔有无参与培训，写过分析报告，配方〕2〔证明人、物品物资、经受事物：年月日具体描述〕3、问经受性问题4、问决策性问题〔四〕面试中不能问的四种问题1、理论性问题〔理论≠实践〕 2、假设性问题3、将来性问题 4、说谎性问题〔五〕101、你是认真的吗？2、你的承诺有多大？3、你过去做过类似的承诺吗？4、结果如何？5、你打算从什么时候开头？6、你具有主动性吗？7、你能供给证明吗？8、你有相关证明人吗？9、你是如何做到的？10、你能用这种方法在我公司做到吗？——写个保证书吧！四、文化匹配度〔一〕需要文化匹配度的岗位：1、高管 2、业务人员 3、生产治理人员 4、职能治理人员5、技术岗位 6、营销职能岗位〔二〕文化匹配度试题5项最宠爱，5项最不宠爱，高管再选，看文