职业经理人培训课程

未来宜居酒店连锁Name:王峥E-mail：wanglinxian1028@sina402656997@qqWEILAIENJOYHOME职业经理人培训课程目录第1讲培养经理人的管理素养第2讲作为下属的职业经理第3讲作为同事的职业经理第4讲作为上司的职业经理第5讲对时间的分析第6讲第二象限工作法第7讲养成好习惯第8讲为什么沟而不通第9讲沟通的对象和渠道第10讲沟通是倾听的艺术第11讲反馈的技巧第12讲如何向上司汇报第13讲水平沟通第14讲向下沟通第15讲目标管理第16讲好目标的特征第17讲设定目标的七个步骤第18讲如何为下属制定目标第19讲常见的误区第20讲中层经理的激励菜谱第21讲认可与赞美第22讲根据人格类型进行激励第23讲中层经理在绩效考核中的角色和作用第24讲如何为下属设定绩效标准

第25讲不恰当的评分及其消除消除方法

第26讲绩效面谈第27讲对权力的分析第28讲领导风格(一)第29讲领导风格(二)第30讲做教练式的经理第31讲授权的涵义第32讲授权的四种类型第33讲适度授权第35讲老化团队的发展第36讲如何处理团队冲突(一)第37讲如何处理团队冲突第38讲团队角色第39讲组织角色与团队角色第40讲经理人如何学习【目录】第1讲培养经理人的管理素养【本讲重点】

职业经理的核心价值职业经理的执行能力课程介绍职业经理的核心价值对职业经理人的两种不同看法观点一观点二如果说企业的董事会、董事长或者资本的拥有者，是企业的大脑，那么作为企业的职业经理人，就是实现大脑的想法、保持公司运转的脊梁，由他们把企业的高层经营者和企业的员工串起来。如果没有这些职业经理，企业高层的想法就难以在企业当中得以实现。分为三种类型：一是“恐龙型”，这种类型的职业经理的特点是能力很强，却总是提出任务无法完成的理由。二是“小媳妇型”，他们的特点是整天唯唯诺诺，像一个受气包。三是“奴才型”，这一类型的特点是忠诚、能力低。职业经理的核心价值是否能够提高管理素养。是否可以把职业经理的能力修炼起来，以满足企业的需要。要成为企业的脊梁，取决于：职业经理的执行能力执行者职业经理的主要角色职业经理的执行能力表现在两个方面业务能力管理能力【自检】假设你是一位职业经理，你是否认识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自检】职业经理的执行能力职业经理的执行能力的构成业务能力管理能力由于不同的行业、职位的业务能力存在着很大的差异，所以本课程主要介绍职业经理的管理能力。职业经理的管理能力职业经理的管理能力

课程介绍本课程的结构如以下图所示：自我管理角色认知时间管理有效沟通绩效管理目标管理激励管理绩效评估团队发展领导教练授权团队发展三大模块十大技能图1-1课程结构提示提示为了把国际通行的管理方法和理念与中国管理背景相融合，本课程虚拟了一个企业，命名为“的地得集团”，里面的人物分别为：销售部经理肖经理市场部经理史经理人力资源部经理任经理研发部经理颜经理……

本讲总结本讲是整个课程的绪论。讲述了职业经理的核心价值，并提出两种对职业经理截然不同的评价。职业经理必须具备很强的执行能力，这种执行能力主要由十大技能构成。了解和学习这十大技能的内容，是本课程的主要任务。

【本讲总结】心得体会________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【心得体会】休息一下……第2讲做为下属的职业经理【本讲重点】

职业经理是经营者的替身做为经营者替身的四项准那么常见的误区职业经理是经营者的替身职业经理因高层经营者或管理者分身乏术而出现。只有3-5个人的小公司并不需要职业经理。随着公司的扩大，经营者分身乏术，不可能完成所有的管理事务，于是就需要职业经理为自己分担某一方面的工作，如设置财务经理负责财务管理、设置销售经理负责销售、设置生产经理负责产品生产等。职业经理是经营者的替身作为经营者替身的“四项准那么〞作为公司经营层，即高层经理的“替身〞，职业经理必须遵守“四项准那么〞作为经营者的替身“四项准那么〞经营者替身代表公司体现经营者从经营者的角度考实现个体图2-1作为经营者替身的四项准那么代表公司代表公司

表达经营者的意志职业经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关系，你的权力是高层赋予的，你的行为要表达高层的意志，你的所有工作都是要实现高层的目标。表达经营者的意志从经营者的角度考虑问题从经营者的角度考虑问题

实现个体价值职业经理在为公司创造价值的同时，也要实现个体的价值。职业经理与高层是委托代理的关系，有权利按照约定享受一定的权力，并获取相应的利益。

实现个体价值本讲总结本讲着重讲述了做为下属的职业经理是经营者的替身。强调了职业经理做为经营者替身的“四项准那么〞，按照四项准那么的眼光和立场去对待工作，是职业经理人的主要任务。【本讲总结】心得体会________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【心得体会】休息一下……第3讲做为同事的职业经理【本讲重点】

同事是我的内部客户常见误区如何让内部客户满意同事是我的内部顾客假设一个大客户来你公司签协议或谈判，你可能的做法是？客户满意客户满意的三个方面客户满意主要指以下三个方面充分了解客户的需求及时周到内部客户满意内部客户满意内部客户满意内部客户满意企业里，部门之间交往，主要有两种方式：各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。这是传统的做法。在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。这是本课程提倡的内部客户的观念。内部顾客满意内部客户满意(1)内部供给链的内容：①信息流②服务流③物流内部顾客满意内部客户满意(2)内部供给链的特征：①内部客户是按内部供给链次序形成的。像外部供给链一样，上游是下游的供给商，下游是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。②三种形式的供给链交织在一起，特别是效劳供给链和信息供给链容易交织在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。【事例】按效劳供给链：财务部柴经理是供给商，销售部肖经理是客户。按信息供给链：财务部柴经理是客户，销售部肖经理是供给商。两种供给链交织，形成公司内部各部门、各职业经理在角色上既是客户，又是供给商。效劳有明确的对象，信息有明确的流向。只有确定前提，才能判断谁是客户，谁是供给商。为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等效劳时，财务部是供给商，销售部是客户，财务部应当从客户效劳的角度为销售部效劳。当统计销售额、销量、区域销售状况、销售合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务部是客户，销售部是供给商。【事例】内部顾客满意内部客户满意在内部供给链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。如果公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个“梦之队〞、一个“胜利之师〞。【事例】①根据方案，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来：“老颜，你们部门原来方案在下个月招聘几名工程师，这个方案有没有变化，需要我这里做些什么准备……〞②销售部经理接到行政部邢经理的：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事……〞③研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚刚也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了……〞【事例】常见误区其他部门为我提供效劳是应该的常见误区各司其职其他部门为我提供效劳是应该的其他部门为我提供效劳是应该的不提前约定，推门进来就要求办事。早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指责财务部“早干什么去了”。某部门让人力资源部在十天之内招聘一位美国MBA毕业生，并且要有IT行业五年工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位：“到时候，误了工作可不能怪我们。”各司其职各司其职不管企业是“金字塔式〞的或是“扁平式〞的组织结构，都有高层、中层和低层之分。从公司的规章制度和职能分工看，每一个员工都直接对上司负责，不需要对其它部门负责。实际上每个部门的运营完全是围绕着上司的方案进行的，这种做法不能说是不对，只能说是不够。公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现，一方面需要分工，一方面需要良好的协作。如何让“内部顾客〞满意如何让“内部顾客〞满意图3-1向“内部客户的观念〞转换1.让用户订货3.让客户满意让用户发现商机客户满意内部让用户订货让用户订货1.共同制定公司目标过去的情况是上司订货〔制定你的工作目标〕，把用户排除在外，现在应该让其他部门也参与到你的工作目标的制定中来。【事例】通过与研发中心颜经理进行目标对话，人力资源部任经理了解到：研发中心今年在人力资源方面的需求有两个：一是能否在方案时间内招聘到适宜的工程师；二是如何将核心技术人员留住，别让人挖走。人力资源部任经理就是在与各个部门经理进行这样的目标对话中，制定自己的工作目标和工作方案。【事例】从内部客户处发现商机从内部客户处发现商机商业时机是从客户那里发现的，工作目标和工作内容也是从客户那里发现的。工作不仅仅来自于上司的指示，更多地来自于内部客户〔上司、下属，特别是其他部门的职业经理〕的需求。然后，根据他们的需求调整和制定工作目标和方案。让内部客户满意让内部客户满意〔1〕管理上让上司满意〔2〕效劳上让其它部门满意〔1〕日常性工作，按照内部供给链，用“好〞或“不好〞来评价〔2〕共同设定的目标，用事先约定的标准衡量

【自检】以前你如何看待与平级部门的关系，学习了本讲课程后，你有什么新的认识和打算？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自检】本讲总结【本讲总结】本讲着重讲述职业经理在处理部门之间的关系时应该具备的“内部客户〞的观念。此观念要求职业经理在履行自己职责的同时，应力求获得其它部门的满意。在介绍内部客户这个概念时，引进了“内部供给链〞这个概念。无视内部供给链而导致的错误观念主要表现为两种情况：一是认为“其他部门为我提供效劳是应该的〞；一种是各部门自司其职，缺乏部门间的协调。解决这些错误的要领在于向“内部客户的观念〞转换。心得体会_______________________________________