中小型制造业企业薪酬绩效-如何构建有效的激励体系

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档中小型制造业企业薪酬绩效——如何构建有效的激励体系目录：1、中小型制造业企业薪酬绩效——如何构建有效的激励体系2、民营建筑企业如何构建薪酬管理体系中小型制造企业薪酬、绩效——如何构建有效的激励体系李加兴2009年12月

摘要中小型制造企业是我国中小企业的一支生力军，但是由于多方面的原因，他们面临着各种各样的问题。其中员工的流动率高成为了影响企业发展的最重要问题。因此，如何构建有效激励体系来吸引和留住企业所需要的人才，成为企业人力资源工作者最关注的课题。本文在分析员工流动率高的原因的基础上提出了构建有效激励体系的建议。中小型制造业企业员工流动率高产生的原因分析随着社会经济的快速发展，竞争变得越来越激烈，诸如自然资源、资本等的优势已经不再是企业成功的关键，而拥有企业所需要的人才将成为企业发展的核心竞争力。曾经有人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源；谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。这种理论现在正得到越来越多的中小企业家认同。中小型制造业企业留不住人才，存在着许多因素，如企业规模较小、人们对中小企业信心不足、技术管理滞后、装备水平不高、工资偏低等，但综观全局，企业留不住人才的根本原因有以下几点。一、企业在分配认识上存在误区在创业的初期，即原始资本积累期，由于资本有限，加上企业老板只重视资本积累，而忽视分配，尽可能地想降低人力成本，所以往往不能满足到人才的工资要求。在招聘人员时，一些企业往往以优厚的工资待遇，良好的工作条件来吸引人才，许多人才为了实现自己的抱负，带着一腔热情纷纷加盟，但当他们到了企业后，企业不能或不完全能兑现原有的承诺。这使人才快速的对企业失去信心，不会在企业中久留。二、企业缺乏良好的企业文化大多数中小型制造企业尤其是一些家族企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是企业难以吸引、留住人才的一个重要原因。三、企业任人唯亲中小型制造业企业在创业之初，由于成本和诚信的原因，很多关键岗位的人员都由家族人员担任。但是当企业发展到一定得规模时，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，这样的人力资源管理制度，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展。四、企业对人才有很强的“占有欲”一般中小型制造业企业往往对人才期望很高，并且急功近利，对人才“敲骨吸髓”，恨不得让员工一天24小时为他工作。具体表现在：一是在工作时间上无休止，随意延长工作时间，经常性要加班，而且没有任何加班工资；二是工作范围上无界限；三是只知道对人才的使用，而不关注人才的培养。中小型制造业企业构建有效激励体系的建议通过对员工流动率原因的深入分析，并在对前人研究成果的借鉴基础上，我认为：要构建有效的中小型制造业企业的激励机制，就必须立足于地方经济建设的实际，根据企业的实际情况，从人才的发展、人才的内在需求以及精神激励三点展开。一、人才的发展要重视员工自身的发展，实现企业与员工的“双赢”。目前，许多企业经营者较偏重市场运作，可以在广告上“一掷万金”，但在培训上却能省则省，忽视了显效期较长的“培训”投资。更有些中小型企业认为企业效益好时不需培训，实则不然。有些企业一旦面临经济效益不太好，就会因资金不足而减少培训或者干脆不培训。其实这种做法是很危险的，如果形成“不培训－经营不好－更不培训－经营更不好”的恶性循环，企业会面临很大的麻烦。如果企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。二、深入了解员工的内在需求要重视员工的内在需求，尽可能满足员工的合理需要，以激发其潜能。正如马斯洛所言，人的需要有层次之分，员工的需求也是多元化的，首先必须要充分了解和掌握其想法，站在员工的角度来体验员工，考虑他们的需求，了解他们所处的环境和真正感受，做好换位思考。成功的企业无一不是在用人和分配方面成功的典型，就是把人放到最适合发挥其特长的岗位，并给予较高的薪水和待遇，让人尽其才，物尽其用，干有所得。当然，企业也不能无限度地满足员工的所有需求和欲望（包括切合实际的和不切合实际的），而应该做到有效或适当的满足。还可以将员工的需求适度引向企业所期望的，而且企业也有能力满足的，这样的结果自然是双赢。三、精神激励与物质激励同样重要中小型企业要想做到可持续性发展，就必须设法留住人才，除了物质激励以外，更重要的是精神激励。因为人之本性都喜欢被重视的感觉，得到重视、认同和关心是产生自信的主要源泉。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高。事实上人才不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国的一位管理学家曾经指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正了。”所以企业单用物质激励不一定能起到积极的作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。而且精神激励的功效往往更能使优秀的人才真正认同公司的发展目标，愿意“与企业同甘共苦”。管理是一门科学、也是一门艺术，需要管理者穷尽一生去研究和实践。本文的建议仅供企业管理者参考，在具体的管理工作中还要根据企业的实际情况灵活应用。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档民营建筑企业如何构建薪酬管理体系民营建筑企业如何从草根走向殿堂，企业管理由粗放向精细转型，走向现代企业道路，同时又能保持自己的活力特性。浙江是建筑之乡，民营建筑企业占了80%以上，如何调动员工的工作积极性，体现薪酬的公平性、公正性和激励性，贯彻公司理念和管理模式，构建薪酬管理体系，助企业实现凤凰涅磐。一、建立民营建筑企业薪酬管理体系的原则1、公正性。确定薪酬标准的依据主要有两个方面，即岗位因素和个人因素。岗位因素包括工作职责、工作技能、工作技能、工作强度以及岗位层次等内容。个人因素主要包括学历、职称、业绩等内容。2、透明性。在一个比较成熟的建筑人才市场，每个民营企业家对一个人的价值都有很敏锐的直觉，但随着企业的发展，人员不断增多，企业家也不可能像早期那样，人员的任用、薪酬的高低全部由自己来决定，在薪酬方面民营建筑企业普遍实行暗箱操作，一对一地洽谈，工资标准属于企业高度机密，尤其年终奖的发放，整个操作得很神秘。必须有分管领导和部门来执行。3、行业性。建筑业是国家实行准入的行业，必须取得相应的资质和安全生产许可证才能生产经营。国家发布了《建筑业企业资质管理规定》及相应《建筑业企业资质等级标准》，对人员的学历、职称、执业资格提出了具体的要求，建筑业的薪酬体系必须以此为依据。4、灵活性。民营建筑企业能够从小到大，用人机制灵活、分配机制灵活是其灵魂所在，因此在设计薪酬体系时，必须给予决策者足够的操作空间，不能自缚手脚。二、薪酬体系包括岗位工资、企业工龄工资、学历工资、职称工资、执业资格工资、月度考核工资、年终考核工资七项。(一)岗位工资。作为一个纯建筑企业，我们设计了八档，可作为参考。公司管理人员分级结构薪级适用范围岗位工资八总经理、党委书记6000七副总经理、三总师正职、助理4000六部门负责人正职、三总师副职3000五部门副职、五年以上中级职称人员2000四业务骨干、五年以下中级职称人员1600三助级职称人员、见习期双学位、转正本科生1200二见习期本科生、转正大专生、后勤服务人员1000一见习期大专生800民营企业是按公司法执行的权力构架，董事长、总经理一般是公司股东，其薪酬待遇具有自主性，从实事求是的角度来讲，列入也是象征性的，意义不大。民营企业党委书记实际是负责党工团的，一般是兼任，只在部分特级企业里才有专职书记。但在改制企业里面，通常原公司总经理可能担任书记。这里要注意助理的内涵。民营企业往往为了某项特殊事项，设置了数名董事长助理或总经理助理，有的是实职，有的是虚职，要区别对待。（二）工龄工资工龄工资正常包括连续工龄和本企业工龄。民营企业具有强烈的现实主义，在实施过程中一般只计算本企业工龄。计算工龄工资的起始时间要充分考虑民营建筑企业特殊性。民营建筑企业的老板发展之初通常是在别的建筑企业里担任项目经理或分公司经理，下面有一批长期打江山的人。作为民营建筑企业与老板一起打江山的人，往往学历不高、执业资格不高，比较吃亏。但现在的企业却是改制或登记注册时间不长，同时为强调企业的忠诚度，我们设计了考虑了二点：一是采用累进方法，即在1～5年，按每年100元/月，超过5年的每年200元/月，当然标准也可以根据实际情况更高。二是起算时间可根据企业自身的情况，既可从早期老板奋斗史上取得某一标志性成就时起算，也可从所在企业注册登记时计算。（三）学历工资我们设计了四档，即硕士研究生（含双学士）1800元、本科1200元、专科学历800元、中专学历400元。在多年工作实践中，一般情况下，本科生素质确实比专科生强许多。这里要强调的应当以初始的全日制学历教育为准。电大或网络教育按下一档次计算。这里不是岐视非全日制教育，试想一个通过四年，而另一个读二年业余读出来的，是不能相比的。其教学质量和成本是不能比的。（四）职称工资《建筑企业资质等级标准》对工程技术和经济管理人员有明确的指标要求，在工程投标中业主也有具体要求。因此职称评定工作成为建筑企业人事工作的重点。在薪酬设计中，必须体现这个引导作用。1、我们设计了五个级别：正高级职称1600元、副高级职称1000元、中级职称500元、助理级职称300元、员级职称100元。在民营建筑企业，高级职称尤为缺乏。2、从现实角度来讲，以国家政策为导向，可以限于工程技术和经济管理类。3、目前少数地区职称评定比较混乱，有以牟利为目的，该地区评定的职称有不被认可的风险。因此职称证书必须是通过正规渠道评审或考试的才予认定。（五）执业资格工资执业资格对建筑企业的重要性是不言而喻，尤其是注册建造师更是建筑企业的基石。因此，在设计薪酬体系时必须方向明确，措施得力，重奖之下必有勇夫。我们综合考虑其使用价值和考试的难易程度，标准是这样设计的，一级建造师（含B证）1000元，二个专业1500元；二级建（含B证）500元；二个专业800元；造价工程师800元，注册安全工程师等其它执业资格500元；造价员400元；安全员（含C证）200元，其它现场岗位执业证书100元。执业资格证书以注册到本公司开始计调工资。（六）月度考核工资。对民营建筑业而言，过于繁琐的量化考核华而不实，对考核者和被考核者都提出了较高的要求，而建筑企业素质相对偏低。对管理者而言，主要在于要掌握有力的管理手段。民营建筑企业多为乡镇企业发展起来，具有较为浓厚的家族企业和乡土企业的特点，在企业转型过程中容易产生冲突。一个空降的部门领导手下有若干老板的亲戚或同籍人，因此，决策者容易在规范管理与亲情管理之间动摇，经常被对同一事实互有冲突汇报中包围，在若干事件痛定思痛后，必须赋予管理者相应的手段。我们设计的月度考核相对简洁，以月发工资不足3000元，考核工资为200元；3000及以上考核工资为300元。考核分合格与不合格，出现重大工作失误、拒不执行指令等违规者，由部门负责人考核直接判定为不合格。（七）年度考核工资。按年终考核办法执行，以年终奖形式发放。这一部分是保持民营企业灵活性的手段，有较大的操作空间。三、对特殊岗位，如融资人员和经营骨干，可在此基础上，采用绩效考核挂钩的方式。四、工资的初始确定和调薪（一）工资的初始确定：1、工资的初始确定。包括二种情况：一是新聘人员的初始确定：在洽谈时，一般根据市场行情，有的人少，二是老员工的重新界定：以某一月度作为，根据工资体系进行细化，与目前现行的进行对比。可能出现三种结果。对高层管理人员，一般低于（二）工资的变更对公司中低层管理人员实行薪资正常晋升机制。增资的依据主要是增长的工作业绩、考取的资格证书。可依据上述标准进行例行调资。五、薪酬的发放一、公司每月以货币或转账形式支付劳动报酬，试用期工资元/月。试用期满年劳动报酬陆万元，每月发放元（含个人应承担的社保基金和个人所得税等费用），年终绩效考核合格，补足差额部分。二、工资发放日为次月15日以前。如遇春节放假期间，发放日顺延到正式上班三个工作日内。三、在合同生效后壹年之内，甲方如发现乙方未能达到与其职级相适应的业务技能，有权降薪或调整岗位，享受新岗位工资待遇。如双方对此不能达成一致，各方均有权解除劳动合同。四、建筑企业年终奖部分数量较多，员工辞职必须提前三十日提出，如遇春节期间，必须在春节前提出，据实计算工作时间。为方便查看，拟出工资构成表。工资细目分级构成标准备注岗位级别工资分八级，见附表工龄工资1～5年每满1年100元/月自年起算5年以上每满1年200元/月学历工资硕士研究生1800元/月（含双学士）本科学历1200元/月非全日制普通教育文凭下浮一个档次。专科学历800元/月中专学历