产品管理规范

产品管理规范编号：产品管理规范版号：页码：共21页编制：日期：审核：日期：同意：日期：1目的实现以市场为导向的产品规划，有计划有组织地进行研究与产品开发活动。有效地调动营销部门以及生产部门的发明性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，确保产品开发和公司产品战略的一致性，快速、合理应对市场需求，规避产品投资风险，并为公司获得最大程度的利润。2范畴本制度合用于我司产品开发、上线、管理全过程，对产品管理的流程做出规定，是公司管理产品规划工作的根据，各有关营销、生产部门必须遵照执行。3职责产品管理是公司在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、运行和支持等环节进行管理的业务活动，涉及需求管理、市场管理以及开发管理4内容具体以下：产品战略规划产品战略包含：1产品路线2产品方略3产品计划产品研发产品研发包含：1需求阶段2设计阶段3开发阶段4测试阶段5公布阶段（上线）产品生命周期产品生命周期包含：周期管理（1导入期2成长久3成熟期4衰退期）组织、重要人员及职责1组织构造2重要角色重要角色负责人：产品负责人、研发负责人、产品管理负责人、运行负责人。重要角色涉及：产品经理（需求提出人）、需求管理员、技术人员、运行人员。3其中对重要角色职责及有关规定定义以下：产品管理睬产品管理睬由产品中心、运行中心、产品研发中心总监以及参加在产品生命周期过程中的产品规划经理、顾客研究人员、产品负责人、开发负责人、运行负责人等共同构成。重要职责：（1）制订运行计划，拟定运行目的；（2）优化产品，制订运行方略；（3）监控产品质量，把控经营成果；（4）对产品进行全生命周期管理；（5）对产品需求的提出、终止和变更进行决策；（6）监督产品管理有关制度的执行。评审委员会由产品中心、产品规划、运行中心及产品研发的总监构成。重要职责：（1）对本中心项目进度和质量进行管理，保障经营成果达成；（2）对项目有关资源进行调配，以确保项目顺利开展；（3）对产品定义的方向性提出建议并评审；（4）对产品与否含有上线条件进行评审，并给出意见；（5）对产品运行成果进行评审，对产品和运行目的提出意见并予以协助；（6）对产品与否退市进行评审。第一部分产品战略规划战略规划是产品管理中最重要工作之一，重要是制订公司产品（产品线）的长久发展规划和年度发展规划，具体的工作分为下列三个流程。1产品路线产品路线规划是属于公司业务中战略层面的制订工作之一，对于产品管理人员来说，每个大型项目需要对产品线进行产品（产品线）路线规划，拟定产品（产品线）长久的发展规划和目的。2产品方略年度产品方略的制订是对产品路线规划每一年度的进一步细化的工作，拟定公司年度的产品发展规划及对应的方法，是每一年度产品发展的总大纲文献。3产品计划年度产品计划是年度产品方略中具体产品管理工作的具体项目时间安排计划一览表，有助于更加明确年度需要拟定的产品管理工作。以上的三个二级流程工作重要是解决公司业务发展和产品管理中的战略性层面的问题，拟定公司整体的产品发展方向及年度的工作内容。具体产品战略规划环节以下：产品管理部根据年度目的和战略，结合市场状况和各有关部门提供的有关资料进行分析，形成“产品规划讨论稿”。产品管理部经理审核讨论稿。产品管理部经理组织营销公司有关部门对“产品规划讨论稿”进行讨论修改，形成“产品规划书”。产品管理部将“产品规划书”报产品委员会审批，若不通过，由产品部负责修改再报产品委员会审批。产品委员会审批通过后下发各部门执行。第二部分产品研发产品研发是产品管理流程中的核心部分，本流程分为五个子流程，从产品概念形成到产品公布，有关的工作流程规定以下。（研发评审有关问题查看第六部分产品评审须知）1需求阶段定时对新产品线或老产品实施市场调研（实地调研、问卷调研、电话调研、客户访谈等），并达成市场调研分析报告。统计分析出的需求，从而评定需求并跟踪需求的发展。概念阶段需求分析评定重要包含两个过程：1、原始需求准备阶段；2、原始需求评审阶段；原始需求准备阶段：原始需求分析是需求发起方对需求有关的市场、业务、产品、顾客、价值等方面的研究报告进行陈说，评定部门进行评定决策的过程。将原始需求通过邮件或者打印成纸质发给有关人员，并告知有关部门、人员原始需求分析会议时间、地点。原始需求评审阶段评定部门针对提交的原始需求分析研究报告进行评审，原始需求的价值、重要性。对根据原始需求开发新产品/项目的进行决策。原始需求评审单：将评审成果通过原始需求评审单反馈给有关部门。原始需求分析流程：原始需求分析流程概念阶段产出物阶段工作项产出里程碑准备阶段原始需求研究报告撰写指南撰写原始需求研究报告评审申请原始需求研究报告原始需求研究报告完毕评审阶段召开原始需求分析会原始需求评审单反馈会议纪要原始需求评审单原始需求分析会完毕评审参加人员评审阶段评审内容重要评审组员原始需求期评审原始需求评审需求发起方重要组员：产品部：产品经理运行部：运行经理研发部：研发工程师、测试工程师项目负责人：项目经理2设计阶段设计阶段是在概念阶段拟定了项目业务计划书后，对将含糊的原始需求变为清晰的产品概念或是拟定产品需要做哪些事情。并对业务模型、具体规格需求、产品功效需求、产品构造进行设计、产品特点需求等制订具体的阐明书，给到产品研发部门，重要有规格需求阐明书、产品原型图、产品UI设计图等。设计阶段产品定义管理流程产品定义管理是产品部门（运行部门）从产品业务模型、产品构造以及产品定位和整体方向目的等方面对产品定义阐明书进行陈说，有关评定部门进行分析、评定的过程。设计阶段产品定义管理流程包含两部分：1、产品定义阶段；2、产品定义评审阶段；产品定义阶段：产品定义阐明书由产品部门受理将产品定义阐明书通过邮件或者打印成纸质报告发送至有关部门及人员并告知会议地点和时间。产品定义评审阶段：重要从产品定义与原始需求的匹配度以及对应的资金、技术、成本等资源和风险方面研究分析，并评定产品定位、整体目的与否合理。产品规划中心将产品定义评审会议的评审成果和建议通过产品定义评审单发送并告知给有关部门。计划阶段产品定义流程：计划阶段产品定义流程图计划阶段产品定义产出物阶段工作项产出里程碑产品定义准备阶段产品定义阐明书产品定义评审申请产品定义阐明书产品定义阐明书完毕评审阶段召开产品定义评审会产品定义评审单反馈会议纪要产品定义评审单产品定义评审会完毕计划阶段参加评审人员评审阶段评审内容重要评审组员产品定义评审期产品定义评审会需求发起方产品部：产品负责人/产品经理、顾客研究人员运行部：运行负责人/运行经理研发部：架构师/研发工程师/测试工程师项目负责人：项目经理产品设计管理流程包含两个阶段：1、产品设计准备阶段；2、产品设计评审阶段；产品设计准备阶段：提出设计制订设计计划设计调研设计定位产品设计评审阶段：设计评审会议：根据UI设计师制订的设计计划与产品原型及需求的吻合度进行评审。产品设计评审单：产品规划中心将产品设计评审会议的评审成果和建议通过产品设计评审单发送并告知给有关部门。产品设计管理流程：产品设计管理流程图产品设计阶段产出物阶段工作项产出里程碑设计准备阶段撰写设计调研报告评审申请产品设计方案书产品设计方案完毕设计评审阶段召开设计评审会设计评审单反馈设计评审会会议纪要设计评审单设计评审完毕产品设计阶段参加评审人员评审阶段评审内容重要评审组员产品设计评审期产品设计评审产品设计师发起方产品部：产品负责人/产品经理、顾客研究人员、设计师、交互师运行部：运行负责人/运行经理研发部：架构师/研发工程师/测试工程师项目负责人：项目经理3产品研发阶段开发阶段的重要工作已经转移到研发生产部门，需求研发过程中，产品跟进研发进度，保持与开发沟通确保需求被对的理解，及时解决研发过程中发现的新问题。4测试阶段测试、开发共同确认版本测试用例，并同时研发过程中变更的细节。测试管理流程包含：1测试资料准备阶段2测实验收评审阶段测试资料准备阶段：测试用例报表测试功效验收单测实验收评审阶段测试评审会议：根据产品需求、设计与产品原型及需求的吻合度进行评审。测试评审单：产品规划中心将产品验收评审会议的评审成果和建议通过产品验收评审单发送并告知给有关部门。测试产出物阶段工作项产出里程碑测试准备阶段测试用例评审申请测试用例报表测试用例报表完毕测试评审阶段召开测试评审会测试评审单反馈测试评审会会议纪要测试评审单测试评审完毕产品测试阶段参加评审人员评审阶段评审内容重要评审组员产品测试评审期产品测试评审需求发起方产品部：产品负责人/产品经理、顾客研究人员研发部：架构师/研发工程师/测试工程师项目负责人：项目经理5公布阶段产品上线产品规划中心上线评审是在产品上线前对产品与前期产品定义匹配度、产品上线后的运行计划和盼望目的、有关运行和产品间的有机结合状况进行评定判断的管理。目的在于确保产品能够满足需求、制订科学合理的运行计划和明确的目的、促使产品和运行紧密结合，确保产品上线后运行的正常、合理。产品上线流程产品上线流程图产品上线评审完毕技术验收报告及测试报告后，进行产品上线评审会，如通过评审会后产品经理填写上线评审单需要将该成果通过邮件形式抄送有关部门及领导（如：产品负责人、架构师、测试工程师、项目负责人、产品管理）人员签字。第三部分产品生命周期管理生命周期管理是指产品上市后的产品的周期管理工作，重要有产品更改、产品运行数据分析和产品退市等工作流程。6产品变更产品更改重要是对产品上市一段时间后，根据客户或市场的反馈状况，对产品进行改善或升级，推出跌代新功效等工作，延长该产品的生命周期长度。同时，对产品在销售过程中体现出的部分缺点进行产品的改善工，将有关的改善意见分发到研发部门进行产品的修改工作。7产品运行数据分析运行分析工作重要是对新产品上市后六个月或一年内，进行阶段性的产品上市数据总结，根据市场的实际数据状况和实际反馈状况，制订新的产品调节政策方向。本流程规定，每一年的新产品上市后，大型项目要六个月后做一次阶段总结，中小型项目要一年后做一次阶段总结工作，形成总结报告。8产品退市产品退市是根据产品的销售状况及生命周期，产品已经无利可图的状况下，对产品进行退市裁减解决工作，重要是实施产品销售类别更改申请，对产品进行裁减解决工作。产品退市管理流程产品退市管理重要分为数据监控分析、退市评审以及总结归档三个阶段。数据监控分析阶段数据分析：通过产品运行计划表中的指标体系，对产品运行状况进行监控、分析，把握产品所处的产品生命周期。当鉴定产品进入衰退期时，产品部门根据产品研究报告撰写指南写作产品研究报告。退市评审申请：将产品研究报告通过邮件，并告知有关部门、人员参加退市评审会议的时间、地点。退市评审阶段：评定决策：评审委员会对产品研究报告等材料进行评审、分析，从而对产品继续运行、产品改革创新或者直接退出市场进行决策。产品退市评审单：产品规划中心将评审成果通过产品退市评审单上传至ITP系统反馈给有关部门。总结归档阶段总结：通过撰写产品总结对整个产品生命周期过程中出现的问题、解决办法、经验、教训等总结，为其它产品开发管理提供参考、借鉴。归档：将产品退市总结按照产品类别进行归档保存。产品退市管理流程图产品退市管理流程图阶段及产出物阶段工作项产出里程碑数据监控分析数据监控分析产品研究报告撰写指南产品研究报告评审申请产品研究报告产品研究报告完毕退市评审召开产品退市评审会产品退市评审单会议纪要产品退市评审单产品退市评审完毕总结归档撰写产品总结报告归档产品总结报告产品总结报告完毕产品退市参加评审人员评审阶段评审内容重要评审组员产品退市评审期产品退市评审需求发起方产品部：产品负责人/产品经理、顾客研究人员运行部：运行负责人/运行经理项目负责人：项目经理9按照产品管理的范畴/内容可划分为战略规划、、生命周期等三大部分：一级流程二级流程工作内容文档交付文档类型阶段目的战略规划产品路线产品路线图D1产品路标规划书控制类拟定产品长久发展计划及目的产品方略产品方略制订D2年度产品方略控制类制订完整的产品方略来阐明如何实现既定的战略目的产品计划年度产品计划D3年度产品计划控制类制订产品年度发展计划产品研发需求阶段市场调研D4调研分析报告控制类定时对新产品线或老产品实施市场调研（实地调研、问卷调研、电话调研、客户访谈等），并达成市场调研分析报告。产品规划D4项目计划书控制类制订完整的解决市场问题的方案。针对潜在的市场机会完毕一份客观的分析，为投资提供一种基础。要清晰地阐明你在市场中理解到一切，涉及对风险的量化和财务预算D5建议评审表控制类给研发部门发出的产品开发建议评审表格设计阶段规格需求D6需求规格阐明书流程类PRD提供一种基于市场需求的针对某个产品的完整需求定义，PRD描述一种产品的特性和功效立项开发D7立项评审表控制类给研发部门发出的立项评审表格开发阶段研发生产D8设计阐明书流程类制订产品的设计阐明规定测试阶段测试计划D9测试用例控制类根据产品的设计阐明规定编写测试用例公布阶段上市规划D10上市规划方案控制类制订上市销售目的规划及市场推广规划生命周期周期管理运行计划D11产品运行计划表及运行工具流程类完整的针对产品做出具体的计划，运行团体所提供的文档、工具等销售指导D12产品销售指导手册流程类公布公开的产品业务阐明产品更改D13产品更改阐明书流程类对产品的更改和升级运行分析D14产品总结报告控制类对产品的整个过程进行回归统计产品退市D15产品研究报告流程类对产品进行裁减解决申请第四部分文档命名规范10文档命名规则规范文档命名是为了便于对项目及公司内部文档进行管理和维护。项目文档：文档主题（版本）_部门_姓名_日期如：阐明：文档主题——现在文档内容，如需求文档、产品定义阐明书、市场调研文档、工作计划、会议纪要等，可附加版本，如，...。仅对其中部份内容进行修改可升级小版本号，阶段成果可升级大版本号。部门——所属部门，如产品部姓名——提交文档人姓名日期——yyyymmdd，YYY为年如，mm为月如01（局限性位的前面补零），dd为日，同足两位前面补零。第五部分申请工单模板11工单申请模板附件一、需求申请工作单附件二、设计申请工作单附件三、产品上架申请工作单需求工作单事件/项目名称需求编号需求修改因素提交日期盼望完毕日期修改类别☐添加新需求☐修改原需求重要性☐高☐中☐低紧急性☐高☐中☐低需求叙述需求描述需求提交人产品经理影响分析对原需求影响程度☐高☐中☐低受影响部门受影响部门意见产品经理产品管理工作实施计划及审批工作量人/日开始开发时间预期完毕时间风险度☐低☐中☐高评定意见评定人签字：与否需提交原型☐需要☐不需要指派技术负责人技术总监签字产品总监签字项目暂停/取消—恢复暂停/取消因素暂停/取消时间产品总监签字技术总监签字产品管理签字恢复时间产品总监签字技术总监签字产品管理签字工作完毕审核实际完毕时间产品管理签字与否延期☐是☐否因素：与否公布☐同意☐不同意产品经理签字产品总监签字技术总监签字产品设计评审单产品名称产品版本评审时间产品报送部门报送人姓名报送日期产品设计图IOS☐Android☐其它☐项目经理评审项目经理意见：审核：评审人：产品经理评审产品经理意见：审核：评审人：架构师评审架构师意见：审核：评审人：评审结论产品上架审批表产品名称产品报送部门报送人姓名报送日期产品平台IOS☐Android☐其它☐产品上架时间年月日上架平台事实上架时间年月日公布版本号产品介绍及更新产品中心负责人审核意见审核人：年月日主管领导审批意见审批人：年月日产品校对人签名产品上架人员签名第六部分产品评审须知阶段一：需求管理1、需求方提出需求，需要以特定的提交单提交；注释：a．需求方涉及，市场部、运行部、客服部、产品部等公司各个部门人员；b.《产品需求提交表格》由产品部统一提供模板；c.需求提交形式——口头沟通+邮件；2、产品需求由产品部门统一管控、分发；注释：a.产品部对各个部门提交的需求进行统一管控，统计需求进展状况；b.《产品需求管控表》由产品部统一制订；c.以周或月为维度，定时向需求方反馈需求进展状况；d.需求上线当天，必须以邮件的形式告知需求方上线详情；3、各部门指定专门的需求对接人，负责需求的沟通和协调；注释：a.各部门指定专门的需求对接人，统一负责需求的沟通和协调；b.需求提交周期，建议以周为单位固定时间，固定次数提交；4、需求澄清，组织需求方、产品、技术部门等有关部门需求评审；注释：a.以邮件的形式发起需求评审会议；b.需求方、产品、技术部等有关部门参加产品需求评审会议；5、产品部门给出产品排期时间；（时间节点：产品设计）注释：a. 需求评审完后，产品需要给出产品排期，即什么时候完毕需求设计提交技术部门；b. 需求评审完后，技术部门需要给出产品需求技术的初步评定技术的可行性建议；需求管理产品设计研发阶段测试阶段需求方按规范提交需求；指定统一需求对接人；参加产品原型及需求文档评审；参加产品UI效果图评审；参加内测产品部对接各部门对接人，需求拟定；需求评审：涉及需求方、产品部、技术部、测试部、运行部；产品给出项目排期时间表；完毕产品原型及产品需求文档编写（PRD）；组织产品原型及产品需求评审；参加UI设计图评审；产品追踪，解决技术碰到的困难和疑惑；持续推动产品进程，追踪技术开发进度；持续更新产品需求文档，统计需求变更历史；参加测试部门测试用例评审；追踪产品测试状况；产品上线前的验收；验逻辑、验功效；追踪UI设计的还原程度；UI参加需求评审会议参加产品原型及需求文档评审；完毕产品UI设计；发起UI设计图的评审会议；持续追踪前端顾客界面开发确保明现的还原度；协助技术开发，完毕全部的UI界面的交付；UI设计还原度验收；2；UI设计问题的提交测试技术部参加需求评审会议参加产品原型及需求文档评审；参加产品UI设计图评审；评定产品技术开发工期；反馈产品开发的进度；反馈技术内测成果产品报告；BUG及产品反馈解决问题；测试部参加需求评审会议参加产品原型及需求文档评审；参加产品UI效果图评审；发起产品测试用例会议组织测试产品驱动的跨部门工作流程阶段二：产品设计1、完毕《产品原型设计》和《