员工关系概念提纲

员工关系管理综述员工关系管理的定义员工关系管理的内容（9个方面）员工关系管理的价值员工关系协调有助于增强凝聚力，是实现企业目标的前提员工关系协调有助于树立员工的团体价值员工关系协调时预防人才流失的关键员工关系协调时塑造企业形象的基础员工关系管理的主要实施方法4.1员工关怀计划4.1.1新入职员工关怀方案4.1.2普通员工关怀方案4.1.3核心人才关怀方案4.1.4长期出差及外派员工关怀方案员工非正式沟通机制4.2.1提高沟通技能4.2.2倡导深入平等地沟通文化4.2.3调整组织机构4.2.4健全沟通渠道，完善沟通制度4.2.5建立沟通反馈机制4.3员工职业生涯规划体系4.3.1需要遵循的几个原则4.3.2规划的方法系统设计法工作岗位设计法职业发展阶段设计法4.3.3职业生涯规划设计步骤4.4企业文化建设4.4.1对公司文化进行再定位4.4.2提炼出公司的核心价值观将企业文化建设策略化、制度化（海尔三步曲）将核心价值观与公司的用人标准结合起来将核心价值观的要求贯彻于企业培训之中将企业文化的要求融入员工的绩效和激励之中企业文化的形成要与沟通机制向结合4.4.4一些具体的操作方法4.5员工手册员工手册的几个方面员工手册应该符合的标准员工手册的框架4.6核心人才流失预警与挽留体系

4.6.1企业人才流失的一些原因4.6.2人才流失危机预警系统在这个不断变化着的，高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的战场。正如体育团体积极网罗最佳队员一样，未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。成功的商家将是那些善于吸引，发展和保留具有必要技能，眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。引自DAVEULRICH:《人力资源冠军》员工关系管理的定义从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理,这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与公司、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。员工关系管理的内容从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。从管理职责来看，员工关系管理主要有九个方面：2.1劳动关系管理劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，及时接待处理员工申诉、人事纠纷和以外事件，做好离职面谈和手续办理。2.2员工纪律管理引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。2.3服务与支持为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。2.4员工绩效管理制定科学的考评标准和体系，建立严格的激励和奖惩管理，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，又能促进员工工作积极性的发挥。2.5员工情况管理组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。2.6沟通管理保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。2.7员工人际关系管理引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。2.8员工关系管理培训

组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。2.9企业文化建设建设和推广积极有效、健康向上企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。2.10员工成长沟通管理分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平，为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。员工关系管理的价值员工关系协调有助于增强凝聚力，是实现企业目标的前提员工关系在公共关系中占有极其重要的地位，企业内部一切公关工作都从员工关系开始。企业目标的实现，绝非是某一个人的事情，而要靠全体成员齐心协力共同完成。实践证明，只要关系融洽，员工就会心情舒畅、团结一致、齐心协力地发挥巨大的潜能，创造企业的业绩和财富：反之，员工关系处理不好，内部就会矛盾重重，步调不一，各项工作就上不去，企业目标也就难以实现。通过员工关系管理，可以使每一个员工都从内心上真正把自己归属于企业之中，处处为企业的荣誉和利益着想，把自己的命运和企业的兴衰联系在一起，为自己是该企业的一员而自豪，使企业内部上下左右各方面“心往一处想，劲往一处使”，成为一个协调和谐、配合默契、具有强大凝聚力的集体。员工关系协调有助于树立员工的团体价值企业的价值观念是企业内部绝大多数人认同并持有的共同信念和判断是非的标淮，是调整企业员工行为和人际关系的持久动力，它是企业精神的表现。员工的团体价值是决定企业兴衰成败的根本问题，对于塑造企业形象和企业生存发展具有重要的作用。企业的价值观念是经过长期的培养逐步形成的。因此，通过员工关系管理，逐步地精心培育全体员工认同的价值观念，从而影响企业的经营决策、领导风格及全体员工的工作态度和作风，引导全体员工把个人的目标和理想凝聚在同一目标和信念上，形成一股强大的凝聚力。员工关系协调是预防人才流失的关键现代员工关系管理发现，员工离职的两大原因是：与直接领导意见不和，认为没有得到重视。员工关系协调是塑造企业形象的基础在很多情况下，外界公众是通过接触企业内部的员工来了解企业的，员工的接人待物，言行举止，乃至气质、风度，都直接或间接地传播企业信息使员工热爱公司、热爱工作，从而善待顾客。另外，企业的员工最了解本企业产品质量和服务方式，他们不一定是推销员、服务员，但他们可以通过家庭、亲友将本企业的产品、服务方式和服务质量的信息扩散给外部公众，这样会增加宣传的可信度，更容易为外界所接受。同时，企业的员工又是产品的消费者和服务方式的选择者，如果他们能率先购买本企业的产品，选择本企业的服务，这种现身说法的渗透和宣传比一般广告更能影响消费公众。员工关系管理的主要方法吸引稳定人材策略

人力资源竞争策略公司核心技能策略骨干员工发展策略目标管理实施策略绩效考核改进策略激励鼓励措施职业素养训练企业文化推广策略团队建设4.1员工关怀计划员工关怀的对象涵盖企业内所有员工，按照员工成长历程和工作性质等要求，讲员工分为四种类型，配合战略绩效实现的要求，分阶段、分层次地对员工实施具有针对性和差异性的关怀。4.1.1新入职员工关怀计划新员工指加入公司、司龄不足一年的员工，包括新入职的应届大学生、新入职的已工作过的员工和来自并购企业的新员工。关注要点：新入职的应届大学生一角色转变新入职的已工作人员一文化融合关怀方法：导师计划：选择合适的人选成为导师，新员工在工作上、心态上等遇到困难或疑惑的时候，导师来对其进行引导帮助。项目内容包括：导师选择，导师指导手册，导师培训等。迎新晚宴：新员工入职仪式，新员工畅想，老员工经验分享，认师仪式，新老员工互动游戏。新员工之旅：老总的一封信，入职指南，员工手册，介绍公司文化和组织的内刊生活关怀：城市向导手册，住房协助，针对新员工生活困难的借款流程和规定等。入职反馈：入职100天后征文活动，工作汇报，老员工对新员工评价，评选最优秀新员工。新老员工经验分享内部论坛。4.1.2普通员工指入职满一年，分散在各部门各个岗位上的员工。关注要点：增强其团队凝聚力、企业归属感和感恩的心态，激励其不断提高绩效与专业水平。关怀方法：培训辅导：对于知识和技能不足的员工，可以通过培训来弥补，并通过劳动竞赛来激励其学习热情。

工作激励：通过其工作绩效，要求直接主管及时对其进行反馈绩效结果，予以表扬或工作辅导，使其感受到组织对其成长的关注，从而提升工作积极性，团队凝聚力。职业发展：给员工制定职业发展计划，就其发展目标的实现给予及时辅导。日常关怀：给予必要关怀，节日关怀等，定期组织集体活动，如郊游、公司年会等。让员工始终感受到公司对自己的关注，从而保持对公司的感情和忠诚度。4.1.3核心人才指对企业发展具有明显影响作用，并在某方面“不可替代”的员工。关注要点：培养核心员工的成就感和忠诚度，让他们的价值能够充分体现，作用能够充分发挥。关怀方法：工作关怀：要求其直接领导每月主动与其沟通一次，了解工作情况，生活困难，让员工感到亲切和温暖，提高员工的忠诚度。健康关怀：此类员工一般工作压力较大，在自身身体健康上投入的经历不是很多，因此公司的主管领导、人力资源部等都可将其作为关注点，组织体检、体育活动等。家庭关怀：主要对子女、老人的关注，可由公司组织子女相关活动，为老人安排体检，以及将员工在公司的优秀表现等系反馈给家人，春节前给家长即一个红包和感谢信，增强其家人的荣誉感。自我实现关怀：关注这类员工的自我发展目标，给其提供充分的施展才能的空间，使他们能够得到足够的满足感。4.1.4长期出差及外派员工主要包括长期出差在外的业务人员、长期外派的管理人员等群体。关注要点：家庭关怀，工作关怀关怀方法：工作关怀：要求其直接领导每月主动与其沟通一次，了解工作情况、生活困难，让员工感到亲切和温暖，提高员工的忠诚度。家庭关怀：有选择地对员工家里的老人、孩子等，在生日、特殊节日的时候给予关怀和关注。对其家庭存在的困难，如孩子上学、老人健康等方面，由公司利用社会关系尽量给予解决，以此来帮助员工稳定家庭关系，感受企业的关怀。持续关注：在“婚、丧、病”时给予必要的关怀，节日关怀等方式要持续开展，让员工始终能感受到公司对自己的关注，从而保持对公司的感情和忠诚度。4.2员工非正式沟通机制沟通的实现有赖于良好地机制：第一种就是通过正式的沟通渠道，如月会、周会、座谈会。第二种就是通过非正式的沟通渠道。如电子邮件、周末旅游、小型聚会等。非正式沟通可以避免约束和压力，增加有效沟通的开放性使员工在交流信息是更容易畅所欲言和相互激发，从而大大提高活跃的沟通氛围，让员工的积极性也有所提高。4.4.24.4.2提炼出公司的核心价值观4.3.2.14.3.2.1系统设计法如何建立？轮换岗位、提高沟通技能、倡导沟通文化、调整组织机构4.2.1提高沟通技能。包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。4.2.2倡导深入平等地沟通文化。沟通的有效性与企业文化直接相连。我们有理由相信，不同的管理团队造就不同的公司。管理者和员工沟通时给予员工平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能说出自己的真实感受和想法。排除地位差异，个人偏见和经验主义。4.2.3调整组织机构必要时调整组织机构，有助于改善内部沟通。组织机构的调整与重组，首先是辅助公司更重要的战略的实施或核心能力的充实。4.2.4健全沟通渠道，完善沟通制度沟通渠道可以分级，分层次，部门内完善定期交流制度，增加交流频率。部门之间制定定期和非定期的沟通计划,就特定的项目和内容进行目的性讨论沟通，还可以通过建立信箱，短信平台，员工论坛，服务网络等新的沟通渠道，结合传统的面谈，电话，信件等，使员工能够以自己擅长的方式进行最佳的沟通，从而提高沟通效果。要重视员工的参与性，密切结合员工自身综合条件，抓好员工心理，结合员工培训等工作，充分调动员工参与的积极性，从而达到良好预期。4.2.5建立沟通反馈机制完整的沟通必须具备完善的反馈机制，注意观察有效沟通后的反应和行动，并收集可用的反馈信息，为有效沟通做出评判和改进方法。信息反馈畅通使自上而下的沟通和自下而上的沟通达到平衡，能实现双向交流机制，真正实现沟通的有效性。4.3员工职业生涯规划体系员工职业生涯是指员工在企业中连续担负的工作职业和职务的发展道路。员工职业生涯规划的本质就是基于企业价值基础上的个人价值实现，在操作时必须要调查和分析两个重要因素：一是公司价值基础，二是个人价值追求。4.3.1需要遵循的原则系统性原则：横向一企业的各级组织、管理及决策者、员工本人都参与。纵向一贯穿企业的整个工作过程，贯穿员工的整个人生。差异性原则：企业的差异性因素，员工的差异性因素，环境之间的差异阶段及实现性原则：短期计划，中期计划，长期计划发展性原则：考虑变化和发展性因素，如目标或措施是否能依环境及组织、个体的变化发展性因素而作调整。4.3.2员工职业生涯规划的方法:

确定需求：两个方面考虑：公司业务需求，员工的需求与组织的需求相结合。确立组织的远景目标：预测结果：即员工职业生涯开发系统执行后能给组织带来哪些好的结果，怎样将各项员工职业生涯开发与组织人力资源工作组成一个有机的相互作用的系统，以实现最大效益。选择方法：由于成人的学习方式和爱好等受个体因素的影响而表现出千差万别，且同一组织的不同工作现场、岗位也有许多各不相同的要求。制定行动计划：基础设施的建立，日常培训队伍的建立。基础设施主要指用于具体业务单位或部门实施员工生涯计划的软件、硬件条件。日常培训队伍的建立主要是指生产或经营的管理者参与系统工作。保护和维护：建立支持的组织结构和责任制，保证生涯系统长期发挥作用。持续沟通也是维护和发展生涯系统的手段之一。建立评估系统，对组织职业生涯开发系统工作进行不断的修改和完善。4.3.2.2工作岗位设计法将员工的职业生涯发展与工作岗位的发展结合起来，强调岗位发展，强调自己当前的岗位上发展和学习观念，通过岗位发展、学习来保持工作的挑战性和提高对变革的适应能力。技术型：持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。管理型：成为高层经理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；2、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；3、情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。创造型：自由独立型安全型职业发展阶段设计法按员工在不同的任职期或阶段的工作任务，任职状态，职业行为的不同特征进行设计，是组织职业生涯设计的常规设计。进入组织阶段：有目的地招聘和组织上岗培训,考察、评定并帮助新员工选择好事业的职业岗位，努力达成一种可行的职业心理契约，接纳和进一步培训新员工。早期职业阶段：通过使用发现新员工的才能，新员工通过培训做出职业选择的确认。中期职业阶段：要通过各种方式,帮助员工解决生命周期变化中的诸多问题，激励他们继续奋进。可针对不同个体的实际情况，开通各种职业生涯发展通路，如将优秀的管理者推向高层管理岗位；让技术及操作能手成为专家或骨干一高效执行者，实现自我价值。当然部分人可以离开原职业岗位，寻求新的适宜的职业角色。后期职业阶段:帮助员工继续发挥自己的热能和智慧，帮助他们成为其他员工的良师益友，传授自己宝贵的经验，并创造条件发挥多种兴趣和爱好，引导他们更多地参与社会公益活动，并做好退休之前的工作衔接，在各方面条件具备的情况下，聘他们担任组织的顾问，以发挥余热。4.3.3职业生涯规划设计步骤确定规划对象一与管理层沟通一填写职业规划表一面谈一确定规划表一生涯规划实施一定期跟踪、评估反馈2、提供信

息和制度个人角色1'指定原

则和方向和提咼公司角色亍'创造环划检定划和期2、提供信

息和制度个人角色1'指定原

则和方向和提咼公司角色亍'创造环划检定划和期

2主动学习生涯：4跨业学，习

和训练规划开创新机4、汪重效司3发协与境和效率生涯规划逻辑图4.4企业文化建设一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。主要有三个层次的手段：制度（被动的感应），环境（被动的心理），激励（主动的意识）4.4.1对公司文化进行再定位优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感,加强了员工间、部门间的沟通与协调,打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键首先要成立一个公司企业文化研究的运营团队，组织团队开始调查分析现有文化状况,了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准来诊断公司现实的文化与文化建设现状•分析公司的行业特征、使命、远景与战略,通过对〃企业文化七要素〃的界定,对你的文化进行再定位。

任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观，作为所有政策和行动的前提，并且忠实地遵循这些核心价值观.在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面•对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接而有力•通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）.4.4.3将企业文化建设策略化、制度化〃海尔三步曲〃：其第一步是提出理念与价值观，第二步是推出典型人物与事件，第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制•举个例子，海尔提出〃人人是人才〃、〃赛马不相马〃的理念，继而推出〃部长竞聘上岗〃、〃农民合同工当上车间主任〃等案例，最后构造〃人才自荐与储备系统〃、〃三工并存、动态转换〃、〃末位淘汰制〃等管理机制.以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例,并且构造一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上,并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系•这就是公司文化的行为和制度层面.将企业文化建设策略化、制度化，具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：4.4.3.1将核心价值观与公司的用人标准结合起来在设计招聘政策时，要通过有目的公关活动和广告宣传，让员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观。开发合适的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，录用与本公司文化契合程度较高的人员.在制定职位"入职要求"时会请企业文化主管人员的参与.制定员工的员工发展政策，会明确地告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。4.4.3.2将核心价值观的要求贯彻于企业培训之中在公司各类培训活动中,采用一些比较灵活的方式,如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、〃师傅带徒弟〃等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，营造一种强大的文化氛围,潜移默化地影响与改变员工的行为•例如联想的〃入模子〃.4.4.3.3将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份,其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述.通过鼓励或反对某种行为,达到诠释公司核心价值观的目的.4.4.3.4企业文化的形成要与沟通机制相结合通过各种灵活务实的沟通机制，以致核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感.如开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动,也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过〃树立典型〃的方法，明确她告诉员工公同地提倡什么、鼓励什么，4.54.5员工手册4.54.5员工手册公司员工也就知道自己该怎么做•当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率.4.4.4具体操作方法：晨会、夕会、总结会就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。思想小结思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。张贴宣传企业文化的标语把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。树先进典型给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。权威宣讲引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。外出参观学习外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。故事有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。&企业创业、发展史陈列室陈列一切与企业发展相关的物品。文体活动文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。引进新人，引进新文化引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。开展互评活动互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点,发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。领导人的榜样作用在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。创办企业报刊企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。4.6.14.6.1企业人才流失的一些原因：4.5.1员工手册的标准强调管理者对企业的期许,也表达了管理者对员工的职业化要求;员工手册须成为辅助管理的工具、员工的工作指南,而不是一纸空文;员工可以在员工手册中得到其所必须领会与掌握的方法与要求,同时它也是员工的一本工具书;它还须符合企业各类人员的需求。员工手册的框架前言部分:公司的历史、宗旨、公司简介、经营宗旨、经营目标、公司精神、管理总则等公司经营理念、公司组织结构等。正文部分:人事管理制度,如招聘与录用制度;考勤制度;行为准则及奖惩制度;薪酬与福利制度;教育培训制度;晋升与降级制度;员工辞退与离职制度;申诉程序及争议处理制度以及其他相关内容等。附则部分:一些未尽事宜的处理原则及可以作为手册附件的相关文件或规定。4.5.3员工手册包含的几个方面：导言：愿景，企业价值观，企业的社会责任，制定员工手册的目的等等；工作规范：员工行为准则及各个岗位工作人员的具体工作要求薪酬制度：薪酬制定的指导原则，确定薪酬基数及调整薪酬浮动幅度的的方法考核制度：绩效考核的指导原则，考核的依据和内容，考核的管理方法，考核与调薪管理等等；职业生涯规划：每个岗位（员工）应该接受的培训计划，每个岗位（员工）可能的晋升计划及发展前景；工作纪律：根据劳动法等相关的法律法规制定沟通制度：员工与员工之间，员工与企业之间的矛盾解决的方式及矛盾解决的程序；确认回执及意见书：一方面是通过确认回执保障员工手册的合法有效性，从而维护企业的利益；另一方面是通过意见书保证沟通渠道的畅通，以便保障员工手册的合理性，从而维护员工的利益。4.6核心人才流失预警与挽留体系组织结构本身的问题：机构臃肿、管理层次复杂、管理力度不当

领导职能原因：领导者能力不足，领导者风格如任人唯亲、墨守成规、集权控制等计划职能原因：目标设定不当、目标管理失效、工作与人员不匹配等；协调、控制职能原因：权责不清、沟通不足、奖惩失当等人力资源开发与管理问题：用人机制僵化、招聘人才不当、员工培训不足、激励制度缺乏力度、薪酬不合理、考核不力、人际关系失调等员工个人原因：个人目标不同、职业生涯阶段不同、主导需求差异、个性及价值观差异、晋升渠道限制等4.6.2人才流失危机预警系统企业基于人才流失的危机预测预警主要是从人才战略规划、人才现有存量/结构、效益、成长等角度出发，围绕企业人才管理信息系统建立的一套集指挥、行动、支援、保障于「体的管理系统。金业人才武唱制兄一半卑期目标观划-内棗凡才锲琵増赚g金业人才武唱制兄一半卑期目标观划-内棗凡才锲琵増赚g樟灯也「眷聊廐国，常正曇艸一|「迪宴分睾倉站一|预测是预警的前提，一般而言，人力资源预测包括需求预测和供给预测，分别指为实现企业战略目标而对未来所需要员工数量和种类的估算;企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。需要说明的是，需求预测应该结合企业的发展战略和目标分解；应该结合历史数据和现状分析：应该确保重点业务领域。供给预测应该参考企业外部市场环境和地域情况；企业的薪酬政策；企业近三年的招聘数量、质量；做好企业近三年的离职和晋升情况统计等等。只有预测可靠才能正确界定预警的边界范围，这样才能进行后续的预警工作。要使该危机管理机制有效运行，企业人力资源战略规划和且标细分，以及情报收集和分析固然重要，但是关键在于预警指标体系的构建和范围界定的动态监控。指标体系的设计以及监控范围设计应遵循SMART原则：S-specific代表具体化，指预警指标制定不能笼统；M-measurable代表可量度，指预警指标是可以数量化或者行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的；A-achievable代表可实现指监控范围要合理，边界条件是可以通过努力得以实现性，可操作；R-relevant代表现实性、指预警指标实实在在，可以证明和观察，监控范围设置要客观，具有可比性；T-timeframed代表有时限，即指标完成有一定期限。|-管理人帀比啊4*/于人才A轧Ji的预—成黄嶷_技覃人蓟记悯-人员蜒建举「超聘此型羊-蛭貝車—ft工申氓半—植心人H徂鬼弗-工柞満倉盛-瞬酬金平感―器拇會椿单-沟谒消盍度-T-人事拒动单-旬住焙训車-工柞压力-生透規划串-团叭輕策方7.3员工流失的管理对策和建议7.3.1加强企业人力资源管理的职能建设7.3.1.1做好员工流入环节的管理和控制。员工流入是由招聘、筛选、录用组成，这些环节为企业提供了重要的控制员工流失的机会，员工进入企业也是一个和企业“匹配”的过程，包括职位要求、个体的态度、能力、素质，以及个人对企业规章制度的价值判断和接受程度等。如果员工能够较好的融入工作、融入企业，至少新员工的流失率可以大大降低，招聘的相对成本也会减小。企业应该加大招聘投资力度，可以采用标准化结构面试、素质测试、评价中心等现代手段来确保信度和效度。另外，内部招聘渠道是否通畅、晋升制度是否合理也是稳定员工的重要条件，企业可以通过招聘成功率和人事变动率等进行监测和控制。7.3.1.2做好薪酬福利管理工作企业的工资水平的差别是员工流失的重要原因之一，据调查，在人才流失的成因中工资待遇不高居于首位，约占人才流失的68%。薪酬不仅具有保健功能还具有激励功能，除了能满足员工生活所必需还是员工自我价值的体现。健全合理的薪酬应该满足其公平性、竞争性和激励性，即企业薪酬标准要有吸引力，要在内部适当拉开差距，体现按贡献分配和按劳分配的结合，确保薪酬的横向、纵向公平。值得一提的是，绩效考核不力也是影响人才流失的重要原因之一，而绩效考核往往和薪酬挂钩。绩效考核对员工个人来说，是上级和同事等对自己工作状况的评价。现代考核