如何制定员工绩效考核管理制度

如何制订员工绩效考核管理制度如何制订员工绩效考核管理制度本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团体绩效考的概念，两者互相联系，以及合并使用的好处，在公司现有考核内容中增加团体绩效，将组织绩效、团体绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究公司中层及下列管理岗位员工个人绩效考核和团体绩效考核分别在公司绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以公司价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的体现作为考核的唯一根据。以公司价值最大化为基础的绩效考核将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，公司的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考核会引导员工从公司发展的大局出发，加强团体合作，提高公司在市场上的整体竞争力。以公司价值最大化为基础的绩效考核强调公司与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团体形象、公司的整体形象结合起来，使得员工将工作体现同社会生活体现结合起来，最后实现公司与社会双赢的局面。

一、部门绩效考核体系改善构想

1、部门考核体系的设计

a.部门绩效考核定量指标体系的建立——拟定部门核心业绩指标

拟定部门核心业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到公司管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的主动配合、参加。在制订核心业绩指标的过程中，公司总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制订核心业绩指标的环节可分为：罗列指标、筛选指标、设立权重、修改确认。

b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法

定性指标的提取重要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，理解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的核心点和典型工作行为体现，对某些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。

c.部门核心绩效考核指标的来源

现在越来越多的公司重视绩效考核，特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一种相对公平合理的考核方式。实践中，大家发现：业务部门的业绩评定比较容易量化，例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说，拟定客观、量化的绩效考核指标则比较难。

一种考核指标普通有三个来源：公司级目的、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与盼望。

（1）公司级目的

公司级目的是根据公司发展战略和业务重点形成的，公司级目的拟定后，就需要把目的分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目的、部门目的同公司的战略目的紧密相连。例如某公司年度工作目的为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目的分别是产值与销售收入分别达成500万元。这是比较明确的考核原则。但对于部门来说，公司目的的分解是一种过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。

公司用hoshinplan作为他们的目的分解工具。hoshinplan是一套方略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目的“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的目的分解为例。他去年一种目的是统一集团绩效考核，而这个目的核心考核指标即KPI，是全集团绩效考核覆盖率达成100%。为此，他的方略是：第一季度公布集团统一绩效管理方法；上六个月试点效果满意度达80%；第三季度前完毕全集团下六个月目的下达。小莉是小江的绩效主管，小李接过“接力棒”，他的目的是：实现集团绩效管理覆盖率100%，这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的方略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更进一步的理解。其中他的kpi核心指标是：及时公布绩效管理快报，任务是公布5期绩效管理快报。这项工作的完毕，占他绩效考核权重的10%。小江说：“每个层级的目的都这样层层分解，从公司战略，到高管目的，到中层管理者方略，到员工任务和工作。接力棒从高贯彻到低，传递到公司的神经末梢——员工。”而对于难于分解的目的，如果是非量化目的，能够把它转化为方略，通过做某些具体事，从奉献到这个目的的实现。这些事情就是可衡量的，再制订KPI。

同时认为：“方略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目的分解过程，一定要上下级参加和沟通，而不是简朴地派任务。为此，管理者就要掌握目的分解的能力和技巧。”

某部门经理说：“目的分解讨论普通按环节进行。首先感谢员工参加，并综述目的讨论的重要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目的有哪些，而员工工作参加将对完毕这些部门含有如何的重要意义；之后，一定要先咨询员工如何看待这些目的的，他们有什么见解和意见；然后，经理人应当从自己把握的角度，介绍自己对目的的想法；这中间或许会产生某些不同点，经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最后一定要达成一致。完毕最核心的目的统一环节后，就要把如何实现这些目的所要采用的任务、行动拟定下来。拟定好任务行动后，贯彻到表格上，员工签字承诺。这样完毕了目的分解讨论流程，最后，经理人还要体现对员工完毕任务的信心。”

（2）岗位职责或部门职责

考核原则的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责能够回答下列问题：公司为什么设立本部门和本岗位？本部门或岗位应当行使哪些职权？本部门或岗位做哪些工作能够对公司完毕年度目的有所协助？

部门或岗位职责是通过工作分析得出来的，一种部门要完毕许多项工作，我们能够把这些工作分成三种类型：必须做的（must）、应当做的（ought）和适宜做的（need）。而考核指标的设立就是从中找出必须做、应当做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目的普通无法直接体现在公司经营的目的里面，它们的绩效指标重要体现在岗位职责中。下面以人力资源部为例阐明考核指标的设立

人力资源部考核指标设立表

必须做（M类工作）应当做（O类工作）适宜做（N类工作）

如果成果没有达成，公司/部门将造成重大挫折工作对提高工作绩效是必要的。

工作成果对提高工作绩效有益。

（普通不必设立在考核指标中）

1、建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施；

2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划；

3、招聘、甄选、录用、配备公司员工；

4、建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系；

5、办理公司员工人事调动、保险等多个人事手续，协调劳资关系。1、管理劳动合同、人事档案；

2、培训、指导、安置待岗职工上岗再就业；

3、定时组织工作分析和职位评定；1、保管各类人事报表；

2、每七天一召开业务例会；

3、保持办公室清洁等事务性工作。

4、调查跟踪竞争对手人力资源配备状况。

根据公司类型和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设立也会对应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在公司初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐步完善，它就成为应当做或适宜做的工作。另外，如果公司在某方面管理比较单薄，或公司领导对某方面工作特别重视，这类工作就有可能从适宜做转变为应当做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配备状况），或由应当做的转变为必须做的工作（如定时组织工作分析和职位评定）。

不同岗位承当了不同的职责，公司对管理层和员工采用了多层次、个性化的考核体系。高层管理者考核体系通过平衡记分卡，涉及财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而中层及普通员工则通过业绩、行为／态度、能力三方面来考核。管理层考核，普通一年一次，越高层周期越长。考核维度普通有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不同，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最后考核成果以分数体现，将影响我们的奖金，甚至职位。

对中层管理员工和普通员工的考核，分为业绩、行为／态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不同，前者是定性的，后者是定量的。有限公司有8项定性指标，其中行为／态度指标3项，能力指标5项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”拟定。即通过行为定位等级评价表，定义多个水平具体行为等级及考核原则。如，评价员工客户导向思维：0～2分代表“缺少满足客户的需求的愿望和态度；个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能经常体现出不耐烦或急躁，缺少热情”。4～5分代表“理解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与予以服务作为一种价值取向来规定自己，并成为一种职业习惯和行为。”

但经理人认为一种员工在客户导向思维上是0～2分，而不是4～5分时，也不能完全*主观判断，核心事件统计是解决方法。所谓核心事件法，就是通过观察，书面统计下员工有关工作成败的“核心性”事实，作为事后评价的根据。例如在某项定性指标打分时，员工给自己4分，经理给了3分。如果员工不服，*什么来判断呢？就是核心事件统计。你终究做了什么，什么事情做好了，什么事情没做好，员工自然无话可说。

（3）上级、客户的需求与盼望

对于一种部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，尚有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导解决某些突发事件。他们要与公司各个部门打交道，公司中但凡其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，解决与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。那么，上级领导、公司内、外部客户对总经办工作的需求与盼望也就成为考核指标的来源。

d.部门核心考核指标的计算

根据公司各部门对公司奉献程度的评价成果,由总经理办公会拟定各部门在公司的权重（部门权重），并据此核定该“部门的月度考核分值”，即“部门月度考核分值=公司月度考核分值×部门权重”。

e.部门核心考核指标的设计原则

（1）考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。

能够对全部的绩效指标进行量化固然好，但对于职能部门来讲是不现实的。运用职能部门常规性工作较多的特点，能够将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，就能够衡量职能部门或岗位的业绩。例如：对于行政秘书这一岗位，日常公文的保管是其工作中的一项重要职责，但要考核文献保管工作的成效不能*保管文献的数量来决定，能够将文献保管这一常规性工作从流程上细化。

行政秘书公文保管工作流程示意图

（2）考核指标的制订应遵照SMART原则。

即考核指标应当是具体的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）。

（3）考核指标能够全方面、客观地反映被评价对象的绩效，并且应当含有可操作性。

f.部门绩效考核的核心指标

（1）工作业绩：是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制订的月度工作计划完毕状况。生产部门重要考核其产量，营销中心重要考核其销售额、回款额，财务部重要考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部重要考核其货品出入库数量、货品周转率，等等。绩效权重占部门得分的80%。

（2）部门整体工作能力：是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力涉及下列五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其它部门工作配合状况，理顺工作关系，解决实际问题，影响和说服别人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和解决突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成及完毕工作目的任务的能力）。部门员工的工作技能涉及四方面：执行能力（及时精确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、理解能力（理解上级工作意图,并能举一反三、触类旁通的能力）、协调和解决问题能力（与其它部门、本部门员工团结协作，工作无扯皮现象，影响和说服别人的工作能力）、适应能力（适应内外部环境变化和解决突发事件的能力）。绩效权重占部门得分的5%。

（3）产品与服务质量：生产部门是指生产的产品与否符合国家颁布的质量原则，产品一次合格率的比例；营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量；管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。

（4）顾客满意度：是指公司外部各有关业务单位对公司各有关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的互相工作满意度。绩效权重占部门得分的5%。

（5）工作时效与费效比：是指本部门完毕工作的实践效率，与否能在规定的时间完毕计划任务，以及完毕工作所花的费用同为公司带来效益之比与否划算。绩效权重占部门得分的5%。

g.考核指标的评价

（1）设定考核原则与评定等级

没有原则的目的是无法考核的，目的体系确立之后，还需要设定评价原则。评价原则指的是考核指标应当达成什么水平，做到什么程度。原则能够是定性的，也能够是定量的，或者以上级承认的最能反映目的本质的原则为根据。定性的评价原则是难以用数字定量，只能用状态体现的指标。如及时性、可*性、创新性、实用性、可操作性等。也能够是一种行为造成的成果，例如：完毕、同意、同意、通过等。定量的评价原则是指一种物理单位或成果：如产量、销售额、利润、拜访客户的次数、达标率、差错率、投资回报率、投诉率、满意度等。普通评价目的完毕状况能够从质量、时间、成本、客户或上级的评价等几个方面考虑。制订了考核原则后来，才干实施考核。具体评定等级根据考核原则来制订，普通分为（A）优秀、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（E）不称职等几个档次，能够根据公司的具体状况划分不同的等级原则。

（2）指定考核根据

考核达标状况是要有根据的，“空口无凭”是不能够的，普通应形成“白纸黑字”，并且应是正规的文字性的统计，如多个财务数据、报表、管理台帐、有关制度，以及计划、总结、报告、建议、方案等多个文案材料。

（3）设定权重

对部门的考核应设计出常规工作、计划工作和临时性工作的考核量表，通过调节各类工作的权重体现月度工作重点。考核表中权重的设立不是固定不变的，而应在实施考核前根据临时性工作的状况来调节。

（4）形成目的管理卡

目的管理卡是督促、检查目的事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完毕目的过程中的活动状况系统地归纳到一张考核量表中，使绩效管理更加系统化、制度化和规范化。普通涉及重要工作任务/目的，评定根据、评定原则及等级和权重。下面是一份公司办公室主任的月度目的管理卡

h.考核指标设立需注意的问题

普通来说，拟定考核目的首先要明确部门和岗位的工作重点；另首先再将部门的计划贯彻为岗位的工作目的，并拟定重要责任者，将部门工作目的贯彻到具体的岗位，最后就设定的工作目的与员工达成一致。

设立绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充足沟通。过去人们总觉得设立考核指标是人力资源部的工作，事实上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应当是各级管理者的责任。确切地说，应当由直接上级负责下级的绩效考核，期初由上下级共同商讨订立目的任务书，并制订具体的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并统计下核心事件，期末进行绩效考核与面谈。只有部门主管与下属员工达成一致意见，才干使员工认同上级主管为自己所设立的工作目的，并为目的的达成而努力工作。

绩效考核是一种系统化的过程，涉及到工作分析、部门或岗位职责拟定和公司战略目的分解、员工收入分派等一系列工作。考核指标的设立是绩效考核成败与否的核心，职能部门的绩效指标设计又是考核的难点。

二、员工个人绩效考核改善构想

1如何拟定公司员工个人的考核指标

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制订有效的绩效考核指标是绩效考核获得成功的确保，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为公司主管经理们最关注的问题。下面我来谈一下如何拟定公司中层管理员工绩效考核指标。

（1）工作分析（岗位分析）：根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完毕这些工作所含有的条件等进行研究和分析，从而理解被考核者在该岗位工作所应达成的目的、采用的工作方式等，初步拟定绩效考核的各项要素。

（2）工作流程分析：绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来拟定其衡量工作的绩效指标。另外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

（3）绩效特性分析：能够使用图标标出各指标要素的绩效特性，按需要考核程度分档，如能够按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评定，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选用。

（4）理论验证：根据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，确保其能有效可*反映被考核对象的绩效特性和考核目的规定。

（5）要素调查，拟定指标：根据上述布骤所初步拟定的要素，能够运用多个灵活办法进行要素调查，最后拟定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的拟定时，往往将几个办法结合起来使用，使指标体系更加精确、完善、可*。

（6）修订：为了使拟定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所拟定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核成果应用之后的效果等状况进行修订，使考核指标体系更加抱负和完善。

2.员工个人绩效考核的指标及权重设计

（1）工作计划的制订（10分）：当月能按照公司年度工作计划和实施细则的规定及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充足和员工沟通，以确保员工理解并准时完毕工作规定；计划的精确性。

（2）工作计划完毕程度（30分）：工作任务的逐项完毕程度；及所完毕的工作与否达成实际规定、工作日志统计完整。

（3）工作饱和度（10分）：当月的任务量与否饱满。

（4）业务能力的提高程度（5分）：不停掌握提高业务知识方便给下属合理的工作量及分派方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完毕的工作；能够通过对的的引导减少下属出现错误；能不停创新提出新的工作思路。

（5）管理能力（5分）：在明确纪律、制度的状况下领导下属的能力；能否言传身教，激励别人士气；管理方式与否简朴、粗暴；与否充足理解下属工作能力和个性，而不致以偶然的对错来判断员工的实际能力；与否有培养人才的能力，充足发掘出员工的潜力，协助员工扬长弃短。

（6）控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制；对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完毕的进度及质量的控制能力。

（7）计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；时刻确保计划与整体目的互相配合；按项目进度规定进行项目实施过程的组织管理。

（8）基本素质(