精神奖励在激励中的作用分析汇总

精神奖励在激励中的作用分析———以L公司为例摘要：近年来，随着精神激励法进入大众视野，越来越多的当代公司也不同程度地在公司管理中运用了精神激励法。精神激励法是相对于物质激励法而言的，是指公司在管理中运行的一种以满足员工精神方面需求为出发点的内在激励办法。文本文从当代公司运用精神激励法的体现，探讨运用效果以及存在的问题，并从问题出发提出了几点解决方法和应当注意的问题，但愿能给公司管理者提供实质性的协助。核心词：精神激励，激励，作用，公司Abstract:Inrecentyears,alongwiththespiritualincentivemethodintothepublicview,themodernenterprisemoreandmorearealsodifferentdegreesinbusinessmanagementintheuseofthespiritualencouragementmethod.Spiritualincentivesisrelativetothematerialincentivemethod,isreferstotheenterpriseoperationinthemanagementofakindofspirittomeetstaffneedsforinternalincentivemethodofthe.Textfromthemodernenterprisewithspiritualincentivemethodofperformance,applicationandexistingproblems,andputsforwardsomemeasuresandtheproblemsshouldbepaidattentiontofromthepointofview,thehopecangivetheenterprisemanagerstoprovidesubstantialassistance.Keywords:Spiritualincentives,incentives,function,enterprise正文研究意义与目的从理论探索的角度看，有关公司精神激励机制的研究在西方发达国家己经是一种老问题了，并产生了某些影响较大的研究成果。然而，管理含有很强的环境依赖性，我国不同于西方发达国家，经济、社会、文化背景赋予了这一论题在我国研究的新意义。本文以我市L公司为背景，结合组织行为学与人力资源管理理论，着重研究这一行业的公司精神激励人才问题，并针对问题提出应当采用的建议。在世界经济信息化、全球化高度发展的知识经济变革时代，公司正经历着前所未有的竞争和挑战。公司何以能正常有序的发展，在众多因素中人才是公司发展的根本，这己经是一种不争的事实。掌握有价值知识资本的员工成为公司提高本身竞争能力的有利资源，成为现在公司获得有利竞争地位的一种重要保障，也是公司发展的一大动力。但是现在公司存在的一种问题却是重要的人才留不住。人才流失特别是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。这样一种状况显然与公司所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应，从而阐明在物质激励的作用下，·精神激励越发显得重要。精神激励概述神激励是以满足人的精神需要为着眼点的一种内在激励办法，人们对于精神激励的关注最早始于1924-1932年间梅奥等人的“霍桑实验”，此后通过不停的修正和完善，最后形成了比较有代表性的“内容型”精神激励理论、“过程型”精神激励理论以及“综合激励模式”精神激励理论。而不同的形式精神激励理论的提出与完善，为精神激励实践提供了强有力的理论根据，也使得精神激励得到长足发展，形成了荣誉激励、参加激励、关心激励、文化激励、认同激励、晋升激励、培训激励、成就激励、目的激励、情感谢励、信任激励、尊重激励等诸多激励形式相容的精神激励机制，成为当代公司激励体系的重要构成部分。对于物质激励，精神激励的影响更为持久深远，一是它能够满足员工深层次的需要。根据马斯洛的需要理论、ERG理论、盼望理论等，在基本的生理、安全上的需要得到满足之后，员工更关注尊重的、自我实现的需要、成就等精神需要，精神激励能够满足这些需要。二是精神激励带来的满足感、成就感和荣誉感，使员工产生深刻的认同感，自觉地与公司形成同甘苦共命运的共同体，从而实现凝聚人心，形成合力。三是有效的精神激励能够在员工中形成含有公司特色的组织道德和组织风气，塑造良好主动向上的公司文化氛围，进而潜移默化地推动每一种员工做出良好的自我约束、自我激励行为。哈佛大学的心理学家威廉.詹姆士在对职工的激励研究中发现，缺少激励的职工仅能发挥实际工作能力的20～30%，受到充足激励的职工，其潜力则能够发挥到80～90%。而我国在员工激励方面的关注比较晚且大多集中在薪酬等物质激励，对于员工的精神激励方法极少，员工的主动性和发明力的发挥也受到极大影响。如何进行精神激励，精神激励的办法如何不停更新等问题仍是公司亟待解决的问题。本文以L公司的精神激励建设为例，探讨当代公司精神激励体系的构建及途径选择，以期为公司精神激励建设提供参考。精神激励特性精神激励含有抽象性。用于物质激励的金钱、物品等具体明确，容易感知，而用于精神激励的思想情感则是抽象的，使得精神激励的过程难以把握。从激励的效果看，物质激励的效果来得快，去得也快;精神激励也有快速反映的状况，但普通说来，精神激励往往含有迟效性，作用的潜伏期较长，引发的心理反映也会更强烈，并且持续时间更长。物质激励比较直接.而精神激励还需要一种内化环节，外在的精神构造通过内化，成为本身精神构造的构成部分.然后才干外化为某种情绪反映或行为方式，即先由知识状态到观念状态，然后再由观念形态转化为行为。如果客体对激励载体不能接受或不相容，那么就不可能启动精神激励的运行机制。只有当激励客体对精神内容有一定的感悟、理解、认同，并内化为本身的精神需要时才干产生精神动力。即使精神激励中的激励载体含有抽象性，但它的目的是客观的、可感知、可测量的，如提高有效行为出现的频率.增加产值等等。精神激励含有内在动力性，是一种精神变物质的过程。激励作为引发人的行为动机的手段，其激励载体无论是物质还是精神都是工具性的，所要调动的人的主动性则是精神性的东西，这阐明涉及物质激励在内的全部激励成果都以抽象的方式来体现。精神激励含有社会性。精神激励的出发点是满足客体的精神需要，而这种精神需要不仅带有个人色彩，并且含有社会性，即某个社会集团或党派组织等所倡导的或但愿灌输给社会组员的:从这个意义讲，社会组员在精神选择上没有绝对的自由，精神需要层次越高，所受的限制也越多。精神激励受主流文化影响较大，总体上执行着社会意识形态的部分功效。精神激励的资源十分丰富.不象物质激励受金钱、财富等数量的限制，但精神激励不是零成本，其资源价值来自人类的智慧劳动。并非全部的精神因素都含有激励作用，必须进行一定的筛选.精神世界中不乏糟粕的东西，这些精神垃圾只会引发负激励，如资产阶级自由化、拜金主义、纵欲主义、极端个少、主义等。精神激励含有复杂性。精神激励相对于物质激励而存在而发展，现实中纯正的物质激励和精神激励都不存在，每一种激励方式都是两者的复合形态。物质与精神是事物存在的对立统一的两个方面，精神激励总要以一定的物质形态为背景，以物质激励为参考。物质激励也体现着一定的精神意义。不管什么激励方式，其中都必然蕴藏精神的成分，只但是在少珍式上.精神激励更重视人的思想、情感、信念和荣誉观念的作用，物质激励更偏重于金钱实物而已。精神激励通过满足人的精神追求来调动人的主动性，但无论内容还是激励过程都体现出一定的复杂性，并且，精神激励的主客体划分是相对的，精神激励系统中不存在纯正的客体，即如果不通过激励客体的主观内化，精神激励过程无法完毕，精神激励的后期是客体主体化的过程，客体主体化是精神激励的必经阶段。自尊、自强、自勉、自慰、慎独等是精神激励的特殊形式。精神激励与物质激励相比难度较大，在有一定物质保障的前提下，运用一定的激励技术实施物质激励并不太难，而精神激励则不同，可能涉及更多的因素，碰到更多的障碍，譬如哺育公司文化普通要比制订工资分派方案困难得多。精神激励含有无限性。就物质激励而言，金钱等物质刺激的边际效应是递减的，当人们的物质需要满足达成一定水平之后，物质刺激就不再有多大的激励作用了，“一头驴子放在满是胡萝卜的畜栏里，在外面用胡萝卜引诱它，它还会出来吗?”要激发或保持同等程度的主动性，就必须支付越来越多的金钱，而人的精神需要，如成就感、荣誉感、人际和谐、自我实现等需求是无止境的，精神需要总是呈递增趋势，即越是高层次精神需要，其激励体验越强烈。固然，精神激励受制于物质环境，受制于个体的抗激励性(如逆反心态)和不可激励性(如信息不对称)条件，如果生存受到威胁，人则趋向于类似动物的本能活动，而难以产生普通意义上的精神动力。精神激励的方式1.荣誉激励具体做法有发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表彰等。在管理学看来，追求良好名誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那名誉才是一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好名誉是为了获得长久利益。美国IBM公司有一种“百分之百俱乐部”，当公司员工完毕他的年度任务，他就被同意为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。成果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目的，以获取那份光荣。对于员工不要太吝音某些头衔、名号，某些名号、头衔能够换来员工的承认感，从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实施“自由职衔制”，就是说能够自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等普通普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容有关的、能够自由加予的头衔。最重要的体现形式就是合理晋升。如江铃汽车集团近年实施的“项目经理制”是一种较好的激励机制模式。集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一种项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分派权。这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出1998年以来“每季度出个新产品”和产销量、公司效益持续快速增加的鲜活局面。2.成就激励最重要的体现形式就是合理晋升。如江铃汽车集团近年实施的“项目经理制”是一种较好的激励机制模式。集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一种项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分派权。这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出1998年以来“每季度出个新产品”和产销量、公司效益持续快速增加的鲜活局面。3.竞争激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，方便理解彼此的经营成果。开会以前，把全部部门按照完毕任务的状况，从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，A级部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充足运用了人们争强好胜的心理，由于谁也不乐意排在最后。美国西南航空公司的内部杂志，经常以“我们的排名如何”这个栏目，让西南航空公司的员工懂得他们的体现如何。在这里，员工能够看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一种月的评定成果做比较，制订出西南航空公司整体体现在亚界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。西南航空公司的员工对这些数据含有十足的信心，由于他们懂得，公司的成就和他们的工作体现息息有关。当某一家同行的排名持续高于西南航空公司几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空公司第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。对于干部竞聘的方式，能够采用外包的方法，例如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。这些外部人力资源专家与公司干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保公正、公平。近来北京同仁堂集团总部的200多名干部实施竞聘上岗，委托了北京一家咨询公司来主持负责。4.沟通激励某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的互相沟通，管理人员必须不停寻找部属的需求，理解员工对公司的意见，使部属懂得正在进行哪些活动，让他们参加管理决策活动。越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。建议公司充足运用自己的内部网来理解员工的心理。万科就是这样，安利公司也是如此。安利被评为中国10个最佳顾主，与其充足沟通分不开。在安利的内部网上，员工能够随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员解决网站上的员工意见，并且快速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，名员工，每月各地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，全部的高层经理都会运用这个机会和员工见面，听取员工_意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，立刻就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时理解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。参加激励它的全部者是知识工人，并且随时能够带走。这一特点同样合用于高级的知识工人，例如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。知识工人提供资本与公司主提供钱是同样的。两者彼此依赖，这使得知识工人获得了与公司主平起平坐的地位。管理知识工人要基于这样的前提，即公司对他们的需要要远远高于他们对公司的需要。他们懂得自己能够走。他们现有灵活性又很自信，这就意味着必须采用非赢利公司看待志愿者的方式来看待及管理他们。这些人想要懂得的第一件事就是公司想要什么，目的是什么?另首先，他们对个人成就和个人责任更感爱好—也就是说必须把他们放在适合的岗位上。知识工人渴望继续教育和继续培训，毕竟，他们但愿获得尊敬，不是为自己而是为了自己的知识领域。在这首先，他们比传统的工人向前迈进了好几大步，后者普通期待别人告诉他们做什么，更但愿参加。知识工人则但愿在自己的领域内自己做决斌”精神激励分析---以L公司为例1.不停创新精神激励的方式办法，形成“立体精神激励法”从实践评比“每月一星”，获得不错的激励作用后，秉承科学、公平、人性化原则，不停创新，逐步形成立体精神激励法，涉及口头表彰、嘉奖谈话、多个形式的公开宣传、书面表彰、评比“每月一星”、组织先进人物巡回宣讲、以员工个人姓名命名小发明和小发明以及颁发总经理嘉奖令或党委书记嘉奖令八个层次的金字塔构造，并且越是底层的精神激励使用的越多，越频繁。如口头表彰是最多的，而越到后几个层次使用的频率就越少。2.探索员工参加管理机制L公司在争取员工意见建议上采用座谈会上请领导规避，报告领导的会议纪录上采用无记名的含糊统计办法来征求员工意见，会后采用个人访谈等多个方式倾听员工意见。报告会议纪录材料只反映工作中的局限性或者需要改善的地方的建议内容，而不纪录具体是哪个单位的某人提出的意见和建议，在很大程度上打消了大家的顾虑，会后采用个人访谈的形式也给员工发明了便于讲真话、说实话的场合和氛围，为公司发展征得良策，受到了职工的欢迎和承认3.建设管理沟通机制以及领导慰问、调研制度，加强对员工的人性关心L公司制订了《淮北电力领导班子组员与基层干部谈心和联系基层单位工作制度》，对公司领导联系基层单位和与基层干部谈心沟通交流做出了具体的规定，贯彻领导干部与基层单位的广泛联系和理解，为基层排忧解难。另外公司还专门制订了《有关开展公司领导基层调研指导工作暨下访活动的告知》，让公司领导必须拿出时间进一步基层，每到高温高寒天气，公司领导都要带领慰问组分别对奋战在一线的职工开展走访慰问活动。4.塑造和谐的公司文化公司结合本地供电行业实际，倡导全体员工以“尊重自己、尊重别人、尊重自然”为基本行为准则的公司和谐的公司文化理念。通过近两年的探索和实践，确立了“以和谐公司文化为牵引力，以公司激励和约束机制为内在动力，以公司科学管理制度为推动力，全力推动和谐供电公司建设”的基本工作思路，探索出“舆论、道德、文化”三种力量推动和谐公司建设的崭新工作办法，并按照“整洁有序，文化弥漫，入脑入心”的工作环节，由浅入深逐步推动和谐的公司文化落地生根。5.改革用人制度，推行全员离岗竞聘公司在探索个别岗位公开竞聘上岗的基础上，4月份，先后颁发了《L电力全员岗位竞聘实施方案》等有关制度，竞聘全过程公开、“双向选择”，全方面实施了“岗位靠竞争，调动靠竞聘，升迁靠能力”的用人新机制。全员竞聘的过程和成果出乎意料的好，过去始终不被看好的一线变电运行岗位成了“香饽饽”，许多员工争相竞聘这个岗位并被聘任，既稳定了电力生产一线队伍竞聘，又激发了员工的工作热情。而在全员离岗重新大竞聘中落聘的十几名员工，退回到公司人力资源部实施离岗培训，其间只能拿最基本的生活费，全员大竞聘给员工思想极大的震撼。6.搭建员工“多通道”的成长成才平台L公司按照“员工素质工程”的规定，每年都制订具体的员工竞赛计划，广泛在各个岗位开展适合员工特点的技能竞赛和比武活动。如开展评比“三个十”，即评出“十名优秀干部”、“十名首席工程师”、“十名技术能手”活动，就为员工搭建了多渠道的成长成才平台，激励了员工立足岗位成才的愿望。公司同时开辟了管理人才、技术人才和技能人才“三支人才队伍”培训体系，建立起了公平合理的人才价值评价和培养体系，满足了各级各类员工个人发展的需求。L公司通过强化和创新荣誉、尊重、参加、承认、关心、公司文化、晋升、培训等多个激励形式，不停完善公司精神激励机制，极大的调动公司员工的主动性和发明力，增进了公司的发展；并得到了精神激励建设的贵重经验。精神激励的优化和改善精神激励是公司人力资源管理中惯用的政策。精神激励政策较其别人力资源政策有着更大的风险性,如果激励不当,不仅不能造成正面影响,反而会带来负面影响。1.感情一定要真实，发自内心人对感情都是极为敏感的。管理者在激励员工时，感情一定要是真实的，发自内心的。感情是很难做假的，面具被人揭破，其后果不仅是前功尽弃，同时也失去了对员工的信任，从而也就失去了员工的忠诚。因此，管理者在运用感情激励时必须要用真实的感情，态度要真诚，体现要热情。在某些小事情上注人真实的情感，员工就会受到真正的鼓舞，以巨大的动力忘我工作。2.一视同仁，重视实效犹如其它激励方式同样，以情感去激励员工时也要做到公平、公正。即使情感不像物质、金钱那样能直观地体现出公平、公正，但也要做到不偏不倚，一视同仁，要公平、公正地去看待每一种员工，让他们受到同样的尊重和对应的感情激励。即使是对个别员工进行激励时，我们也不能由于个人的偏好而有所夸张或保存。对于一种优秀的管理者来说，情感谢励不是仅靠发“红利”、“奖金”，不是一种权宜之计，而是一种长久的、贯穿整个管理过程的激励手段。在具体运作中，要从实际出发，在日常状态中去激励，少搞“花架子”，使大家养成习惯，这样才干起到激励作用。3.要围绕团体目的展开激励的目的是要激发员工的工作热情，使其为实现公司目的而努力工作。因此，情感谢励一定要围绕团体目的而展开。管理者激励员工必须促使他们自我调节，把自己的心力朝向团体目的。在这个过程中，首先就规定管理者时刻切记团体目的，不能由于自己的喜好而予以偏离目的的行为以激励，这样才干让团体目的更为明确，更有感召力。同时,公司管理中要在考虑和实施员工精神激励的过程中,必须要掌握下列三个基本原则:1.公平性原则。公平性是精神激励的一种重要原则,对于相似的业绩予以相似的激励,不同的业绩则予以不同的激励,公司如果做不到这点,员工会感到不公平,从而影响工作情绪,影响精神激励的效果。公司在制订激励政策前要充足理解员工的需求,征求他们的意见和建议,并且要以