CPA公司战略与风险管理

公司战略与风险管理注册会计师CPA学习笔记大纲简版公司战略与风险管理注册会计师CPA学习笔记大纲简版公司战略与风险管理公司战略的定义重要的属性计划性全局性长期性应变性竞争性风险性公司的使命与目标使命与目标公司的目的企业组织的根本性质和存在理由的直接体现；公司的宗旨公司长期战略意向，主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围；（我们是干什么的？）经营哲学即公司的企业文化；（价值观、基本信念和行为准则）公司的战略战略的层次总体战略（公司层战略）据企业的目标，选择可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。（选择经营领域（业务组合）；资源配置）竞争战略（业务层战略）针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。（竞争）职能战略（职能层战略）企业内各职能部门，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务提高组织效率。（效率；协同）管理的过程战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择战略制定、评价和选择；战略实施采取措施使战略发挥作用；战略创新创新的定义企业为获得可持续竞争优势；根据所处的内外部环境变化；结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则；涉及企业组织各要素同步支持性变化；对新的创意进行搜索、选择、实施、获取的系统性过程；创新的类型产品创新（productinnovation）组织提供的产品和服务的变化；流程创新（processinnovation）产品和服务的生产和交付方式的变化；定位创新（positioninnovation）产品和服务进入市场环境的变化；范式创新（paradigminnovation)影响组织业务的潜在思维模式的变化；创新的决策创新的新颖程度渐进性持续、稳步前进的变化过程；突破性全面性的变化过程，使企业整个体系发生改变；创新的平台和产品家族依托一个稳健的基础平台或可以扩展的产品家族，为创新提供一定范围的延展空间；创新的层面（在组件层面还是架构层面）时机（创新生命周期）流变阶段（酝酿阶段）新旧技术的共存和两者的快速提高；具有很大的不确定性；过渡阶段主导设计并且侧重点转向模仿和开发的阶段；开发转向关注产品差异化，以及更稳定、更廉价、更高质量和更多样的功能；成熟阶段重点是价格，转向合理化、规模经济和流程创新，降低成本，提高生产率；通过定制化来满足特定客户的特殊需求；建立创新型组织组成要素共同使命、领导力和创新的意愿明确阐述共同的使命感；延伸战略目标——“高管层的承诺”合适的组织结构关键个体发明者、组织发起者、技术人员和其他角色赋予创新活力或促进创新；全员参与创新有效的团队合作创造性的氛围跨越边界创新管理的过程创新的过程战略分析企业外部环境分析宏观环境分析（PEST分析）政治法律环境因素企业所在国家和地区的政局稳定状况政府行为对企业的影响执政党所持的态度和推行的基本政策及政策的连续性和稳定性各政治利益集团对企业活动产生的影响经济环境因素社会经济结构经济发展水平与状况国内生产总值（GDP）人均GDP和经济增长速度其他经济影响因素税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等；经济体制宏观经济政策综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等;其他经济条件工资水平、供应者及竞争对手的价格变化等;社会和文化环境因素人口因素社会流动性消费心理生活方式变化文化传统价值观技术环境因素产业环境分析(产品生命周期)竞争力分析潜在进入者的进入威胁结构性障碍—防守波特观点规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策；贝恩观点成本：规模经济；现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）；现有企业的市场优势（品牌优势和政府政策）；行为性障碍（或战略性障碍）—反击限制进入价格（即降低价格）；进入对方领域；替代品的替代威胁供应者、购买者讨价还价的能力买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小购买者集中度高或业务量大，议价能力强；供应者集中度高，议价能力强；产品差异化程度与资产专用性程度供应者的产品存在着差别化或产品高度专用化，议价能力强；供应者的产品是标准化产品或存在替代品，议价能力弱；纵向一体化程度购买者实行部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，议价能力强；供应者表现出前向一体化的现实威胁，议价能力强；信息掌握的程度购买者了解需求、实际市场价格，供应者的成本等方面信息时，购买者处于更有利位置；供应者充分掌握购买者的有关信息，了解购买者的转换成本，增加讨价还价能力；产业内现有企业的竞争产业内有众多或势均力敌的竞争对手；产业发展缓慢；顾客认为商品都是同质的；产业中存在过剩生产能力；产业进入障碍低而退出障碍高；企业外部环境生产要素初级生产要素：天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等；高级生产要素：现代通讯、信息、交通等基础设施，专业人才、研究机构等；相关与支持性产业相关和支持性产业（上游产业）与优势产业的关系；企业战略、企业结构和竞争对手的表现国内市场强有力的竞争对手是创造与保持产业竞争优势的最大关联因素；需求条件内行而挑剔的客户；预期性需求；需求规模；企业内部环境分析企业资源主要类型有形资源物质资源：企业的土地、厂房、生产设备、原材料等（企业的实物资源）；财务资源：企业可用于投资或生产的资金（应收账款、有价证券等）；无形资源品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等；人力资源判断标准稀缺性不可模仿性物理上独特的资源；具有路径依赖性的资源；具有因果含糊性的资源；具有经济制约性的资源；不可替代性持久性企业能力研发能力生产管理能力营销能力财务能力组织管理能力价值链分析五种基本活动进货物流原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等；生产经营加工、装配、包装、设备维修、检测等；出货物流最终产品的入库、接受订单、送货等；市场销售广告、定价、销售渠道等；服务培训、修理、零部件的供应和产品的调试等；四种支持活动基础设施组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动；人力资源管理招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动；技术开发生产性技术，也包括非生产性技术；采购管理原材料的采购；波士顿矩阵指标分析相对市场占有率（以1为高低分界点）

市场增长率（高低分界点：10%）

SWOT分析SWOT分析S（strengths）是优势、W（weaknesses）是劣势、O（opportunities）是机会、T（threats）是威胁风险概述风险概念早期：风险（不确定性）＝损失；衡量标准：后果＋可能性（概率）；现代：风险（不确定性）＝损失＋机会；衡量标准：后果＋可能性（概率）；构成要系风险因素有形风险因素（实质性风险因素）直接影响事物物理功能的物质风险因素；非物质因素(无形风险因素)

影响物质损失的可能性和程度道德风险因素个人不诚实、不正当或不轨企图；心理风险因素主观上的过失或疏忽；风险事件（事故）造成损失的偶发事故导致损失的直接原因损失直接损失（实质损失）风险事件导致的财产损毁和人身伤害;间接损失由直接损失引起的其他损失;风险种类外部风险政治风险

由政府行为而产生的不确定性限制投资领域设置贸易壁垒外汇管制规定进口配额和关税组织结构及要求最低持股比例限制向东道国的银行借款没收资产法律风险企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或外部法律环境发生重大变化而造成的不利法律后果的可能性;合规风险因违反法律或监管要求受制裁、遭受金融损失及因未能遵守所有适用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业信誉带来损失的可能性；社会文化风险跨国经营或企业并购活动引发的文化风险；组织内部因素引发的文化风险；技术风险技术设计风险、技术研发风险和技术应用风险;市场风险产品或服务价格及供需变化带来的风险；能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化带来的风险；主要客户、主要供应商的信用风险；税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险；潜在进入者、竞争者、与替代品竞争带来的风险;内部风险战略风险运营风险财务风险风险管理基本流程基本流程收集风险管理初始信息进行风险评估风险辨识风险分析风险评价制定风险管理策略提出和实施风险管理解决方案外包内部解决方案（风险管理体系）风险管理策略（风险管理工具）风险承担企业对所面临的风险采取接受的态度；对于重大风险，一般不采用风险承担；风险规避退出某一市场避免激烈竞争；拒绝与信用不好的交易对手交易；外包某项对工人健康安全风险较高的工作；停止生产可能有潜在客户安全隐患的产品；禁止各业务单位在金融市场进行投机；不准员工访问某些网站或下载某些内容；风险转移保险；非保险型的风险转移；风险证券化；风险转换战略调整衍生产品风险对冲资产组合使用、多种外币结算的使用和战略上的多种经营等；使用衍生产品，如利用期货进行套期保值；风险补偿有财务补偿人力补偿物资补偿风险控制控制概率控制风险事件发生后的损失风险理财措施用金融手段管理风险，常用衍生产品包括：远期合约、互换交易、期货、期权等；损失事件管理风险资本应急资本提供方并不承担特定事件发生的风险，需归还这部分资金，并支付相应的利息；不涉及风险的转移，是企业风险补偿策略的一种方式应急资本可提供经营持续性的保证，可以不使用这个权利；风险管理组织职能体系规范的公司法人治理结构风险管理委员会风险管理职能部门审计委员会企业其他职能部门及各业务单位风险管理的监督与改进企业各有关部门和业务单位：定期对风险管理工作进行自查和检验，及时报送企业风险管理职能部门；企业风险管理职能部门：定期对各部门和业务单位进行检查和检验，跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，及时报送企业总经理或其委托分管风险管理工作的高级管理人员；企业内部审计部门：至少每年一次对包括风险管理职能部门在内的各有关部门和业务单位，监督评价报告应直接报送董事会或董事会下设的风险管理委员会和审计委员会；总体战略（公司层战略）发展战略一体化战略纵向一体化战略优点利于节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或获得新客户；缺点增加企业的内部管理成本；主要风险对新业务领域不熟所带来的风险；涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加企业的退出成本；分类前向一体化战略优点：控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场；适用条件企业现有销售商的销售成本高或可靠性差而难以满足销售需要；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；销售环节的利润率较高；后向一体化战略优点：有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性；适用条件企业现有的供应商供应成本高或可靠性差而难满足企业对原材料、零部件等的需求；供应商数量少而需求方竞争者多；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率较高；关健是企业产品价格的稳定，有利于控制原材料成本，确保产品价格的稳定；横向一体化战略优点实现规模经济以获取竞争优势；适用条件所在产业竞争较激烈；所在产业的规模经济较显著；所在产业的增长潜力较大；具备所需的资金、人力资源等；符合反垄断法律法规，能在局部地区获得一定的垄断地位；密集型战略

基本框架是安索夫的“产品—市场战略组合”矩阵产品市场战略组合

市场渗透（现有产品和现有市场）核心手段是营销手段；市场开发现有产品和新市场（其他区域市场＋消费者细分市场）原因现有产品生产过程的性质导致，转而生产全新的产品；市场开发与产品改进结合在一起；现有市场或细分市场已经饱和，企业只能寻找新市场；适用条件存在未开发或未饱和市场；可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；在现有经营领域很成功；拥有扩大经营所需的资金和人力资源；存在过剩的生产能力；企业主业属正在迅速全球化的产业；产品开发（新产品和现有市场）原因利用企业对市场的充分了解;保持相对于竞争对手的领先地位；从现有产品组合的不足中寻求新的机会；企业能继续在现有市场中保持稳固地位;适用条件产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；所在产业正处于高速增长阶段；具有较强的研究和开发能力；主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品；多元化战略原因现有产品或市场中持续经营不能达到目标；以前保留资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需资金；更高的利润；类型相关多元化（同心多元化）非相关多元化（离心多元化）优点分散风险；更容易从资本市场中获得融资；在原产业无法增长时找到新的增长点；利用未被充分利用的资源；运用盈余资金；获得资金或其他财务利益；用企业形象和声誉进入另一个产业或市场；风险原有经营产业风险；市场整体风险；产业进入风险；产业退出风险；内部经营整合风险；稳定战略(维持战略)限于经营环境和内部条件；经营状况保持在战略起点范围和水平上；收缩战略（撤退战略）

缩小企业原有经营范围和规模紧缩与集中战略机制变革调整管理层；重新制定新政策和管理控制系统等；财政和财务战略严格控制现金流量；债务重组；债转股等；削减成本战略削减人工成本、材料成本、管理费用及资产等；缩小分部和职能部门规模；转向战略重新定位或调整现有产品和服务；调整营销策略；放弃战略企业（或子公司）产权的变更；战略发展方法外部发展（并购）类型并购双方所处的产业横向并购；纵向并购；多元化并购；被并购方的态度友善并购（友好协商）；敌意并购并购方的身份产业资本并购；金融资本并购；收购资金来源杠杆收购（主体资金是对外负债）；非杠杆收购（主体资金是自有资金）；动机避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险；获得协同效应；克服企业的外部性，减少竞争，增强对市场的控制力；失败原因决策不当；并购后不能很好地进行企业整合；支付过高并购费用；跨国并购面临政治风险；内部发展（新建）企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张；战略联盟动因促进技术创新避免经营风险避免或减少竞争实现资源互补开拓新的市场降低协调成本类型合资企业相互持股投资功能性协议技术交流协议合作开发协议生产营销协议产业协调协议业务单位战略成本领先战略优势形成进入障碍增强讨价还价能力降低替代品威胁保持领先竞争地位实施条件外部条件产品有较高价格弹性，市场中存在大量价格敏感用户；所有企业的产品都是标准化产品，难以实现差异化；购买者不太关注品牌，买方以同样的方式使用产品；价格竞争是主要手段，消费者的转换成本较低；内部条件实现规模经济；降低各种要素成本；提高生产率；改进产品工艺设计；提高生产能力利用程度；选择适宜的交易组织形式；重点集聚风险技术竞争需求差异化战略优势形成进入障碍降低顾客敏感度增强讨价还价能力抵挡替代品威胁实施条件外部条件产品能充分实现差异化且顾客认可；顾客需求多样化；企业所在产业技术变革较快，创新是竞争焦点；内部条件强大的研发能力和产品设计能力；很强的市场营销能力；能确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好创造性文化；从总体提高经营业务质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力；风险成本需求竞争集中化战略实施条件购买者群体间在需求上存在着差异；在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有吸引力；没有其他竞争对手采用类似战略；选定个别细分市场；风险市场需求竞争基本战略的综合分析中小企业（零散产业）原因进入障碍低或存在退出障碍；市场需求多样导致产品差异化；不存在规模经济或难以达到；战略选择克服零散：获得成本优势；连锁经营或特许经营；技术创新以创造规模经济；尽早发现产业的趋势；增加附加值：提高产品差异化程度；专门化：目标集聚；产品类型或产品细分；顾客类型；地理区域；战略陷阱避免寻求支配地位和过分集权化、及对新产品做出过度反应；保持严格战略约束力；了解竞争者的战略目标与管理费用；新兴产业内部共同特征不确定性的技术、战略；迅速变化的成本；萌芽企业和另立门户；首次的购买者；发展障碍专有技术选择、获取与应用的困难；原材料、零部件、资金与其他供给的不足；顾客的困惑与等待观望；被替代产品的反应；缺少承担风险的能力；机遇进入障碍低；竞争结构未建立；蓝海战略竞争：拓展非竞争性市场空间，规避竞争；需求：创造并攫取新需求；价值与成本互替：打破价值与成本互替定律，并追求差异化和低成本，把企业行为整合成体系；制定原则战略制定原则重建市场边界审视他择产业跨越战略群组重新界定产业的买方群体放眼互补性产品或服务重设客户的功能性或情感性诉求跨越时间注重全局而非数字超越现有需求遵循合理的战略顺序战略执行原则克服关键组织障碍将战略执行建成战略的一部分职能战略市场营销战略确定目标市场市场细分消费者市场细分地理人口心理行为产业市场细分用户的行业类别用户规模用户的地理位置购买行为因素目标市场选择无差异营销差异性营销集中化营销市场定位抢占或填补市场空位策略与竞争者并存和对峙的市场定位策略取代竞争者的市场定位策略市场营销组合产品策略产品组合策略扩大产品组合缩减产品组合产品延伸品牌和商标策略单一的品牌名称每个产品有不同的品牌名称自有品牌产品开发策略价格策略基本定价方法成本导向定价需求导向定价竞争导向定价主要定价方法心理定价策略尾数定价整数定价声望定价招徕定价产品组合定价策略括系列产品定价副产品定价关联产品定价捆绑定价折扣与折让策略地理差价策略新产品定价策略低价市场占有率高价利润适中满意定价策略分销策略传统分类直接分销间接分销独家分销选择性分销密集分销互联网时代线上线下促销策略构成要素广告促销营业推广公关宣传人员推销策略推：将产品经过营销渠道“推”向最终消费者拉：通过市场活动拉入最终消费者，激励他们购买产品推拉结合策略研究与开发战略类型产品研究流程研究研发的动力来源需求拉动技术推动研发定位向市场推出新技术产品的企业；成功产品的创新模仿者；成功产品的低成本生产者；生产运营战略流程因素批量；种类；需求变动；可见性；计划类型领先策略（进攻型）；滞后策略（保守型）；匹配策略（稳健型）；平衡产能与需求方法资源订单式生产：订单→资源→生产订单生产式生产：资源→订单→生产库存生产式生产：资源→生产→订单采购战略单一货源策略优点采购与供应建立稳固关系；信息保密；产生规模经济；采购方获得高质量货源；缺点供应商的议价能力会增强；采购方易受供应中断的影响；供应商易受订单量变动影响；多货源策略优点取得更多的知识和专门技术；单独供应商供货中断产生的影响较低；供应商间的竞争有利于对供应商压价；缺点难设计出有效质量保证计划；供应商承诺低；疏忽规模经济；供应商负责交付子部件优点允许采用外部专家和外部技术；可为内部员工安排其他任务；采购方就规模经济进行谈判；缺点第一阶供应商处于显要地位；在货源上企业不能取得竞争优势；人力资源战略财务战略财务风险与经营风险的搭配经营风险与财务风险的反向搭配，可同时符合权益投资人和债权人期望的现实搭配；双高搭配：符合风险投资人的要求，不符合债权人的要求，会因找不到债权人而无法实现；双低搭配：对债权人是一个理想的资本结构，但不符合权益投资人期望，不是现实的搭配；产品生命周期不同阶段

此表来源杭建平：产品生命周期不同阶段的财务战略创造价值或增长率的选择

增值型现金短缺（第一象限）提高可持续增长率提高经营效率提高税后经营利润率降低成本提高价格提高经营资产周转率降低营运资金剥离资产改变供货渠道改变财务政策停止支付股利增加借款增加权益资本增发股份兼并成熟企业增值型现金剩余（第二象限）加速增长内部投资收购相关业务分配现金剩余增加股利支付回购股份减损型现金剩余（第三象限）提高投资资本回报率提高税后经营利润率提高经营资产周转率降低资本成本出售业务单元减损型现金短缺（第四象限）重组出售国际化经营战略动因发展中国家跨国公司对外投资寻求市场寻求效率寻求资源寻求现成资产国际市场进入模式出口股权投资对外证券投资全资子公司合资经营对外直接投资非股权形式合约制造服务外包订单协议特许经营许可经营管理合约其他类型的合约国际化经营的战略类型国际战略多国本土化战略全球化战略跨国战略新兴市场的企业战略利用本土优势进行防御向海外延伸本土优势避开跨国公司的冲击在全球范围内对抗公司战略与组织结构构成要素分工纵向分工如何分配组织的决策权，更好的控制企业创造价值的活动；横向分工如何分配人员、职能部门以及事业部，增加企业创造价值的能力；类型创业型组织结构适用于小型企业，对若干下属实施直接控制，战略计划由中心人员完成与所有重要的经营决策；职能制组织结构适用于单一业务企业，按职能进行专业化分工；事业部制组织结构按产品、服务、市场或地区分不同的事业部；事业部的权力更大，事业部则承担运营和职能责任；企业总部负责计划、协调和安排资源；类型区域事业部制结构产品/品牌事业部制结构客户细分或市场细分事业部制结构M型企业组织结构（多部门结构）适用于具有多个产品线的企业分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线；战略业务单位组织结构（SBU）适用于规模较大的多元化经营企业，将相关产品线归类为事业部，再将这些事业部归类为战略业务单位；矩阵制组织结构适用于非常复杂项目中的控制问题，具有两个或多个命令通道，包含两条预算权力线及两个绩效和奖励来源；H型结构（控股企业/控股集团组织结构）——企业集团成立控股企业，下属子企业具有独立的法人资格；适用于涉及多个方面业务领域，甚至上升到全球化竞争层面；国际化经营企业的组织结构整合实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段；关系

钱德勒的组织结构战略的前导性与结构的滞后性战略前导性：企业战略变化快于组织结构变化；结构滞后性：企业组织结构变化慢于战略变化速度；企业发展阶段与结构产业发展初期：市场渗透战略，从简单结构到职能结构，佱业采用简单的结构或形式；产业进一步发展：市场开发战略，从职能结构到事业部结构，要求职能部门结构；产业增长后期：纵向一体化战略，从事业部结构到矩阵结构，组织应运用事业部制结构；产业成熟期：多元化经营战略，从事业部结构到战略业务单位结构，可采用矩阵结构或经营业务单位结构；公司战略与企业文化类型权力导向型常存在于家族式企业和刚开创企业,企业的变革主要由企业中心权力来决定,对下属保持绝对控制;决策快，但质量取决于企业经理的能力；角色导向型常见于国有企业和公务员机构,追求理性和秩序,权力在上层,强调等级和地位（资历）;稳定、持续性，高效率的优点，但是不太适合动荡环境；任务导向型常见于新兴产业，特别是高科技企业，不断成功地解决问题，矩阵式组织结构，强调速度和灵活性，专长是个人权力和职权；有很强适应性，个人能高度控制自己份内工作，在动荡或变化的环境中会很成功，会给企业带来很高成本；人员导向型常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司，目的是为其成员的需要服务；人员不易管理，企业能施加的影响小；战略控制战略失效原因内部缺乏沟通，成员间缺乏协作；过程中的信息传递和反馈受阻；所需资源与实际存在较大缺口；用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；管理者决策错误，战略目标存在严重缺陷或错误；外部环境变化较大，现有战略难以适应；类型战略实施初期失效；偶然失效；战略实施一段时间后失效；战略控制监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期目标的必要手段；方法预