新经济对人力资源管理的挑战教案PPT

第4章新经济对人力资源管理的挑战

本章学习目标新经济的特征新经济特征在企业层次上的表现内涵新经济时代企业管理特殊模式新经济对人力资源管理人力资源管理的新挑战人力资源管理的对策及其角色的再定位人力资源管理的发展趋势

第4章新经济对人力资源管理的挑战4.1新经济时代的组织与员工

新经济国外：根据新经济的起源地美国多年来的经济变化，可以将新经济理解为，是建立在高新技术和网络经济之上的一种经济。新经济追求的是知识创新，创新则成为新经济的核心，而网络在经济空间的大量使用，则是新经济的最重要标志。新经济的实质是以现代化高新技术产业为主要动力的新发展模式。国内：我国经济界一般把新经济定义为以高科技、信息、网络、知识为重要构成部分和主要增长动力的经济，或者定义为在经济全球化背景下，信息技术革命及由信息技术革命带动的，以高新技术为龙头的经济。

第4章新经济对人力资源管理的挑战新经济含义与特征4.1新经济时代的组织与员工

新经济的特征信息化。这是指信息技术（IT）的应用，特别是现代信息通讯技术（ICT）的飞速进步和发展，以及它们逐步改造传统产业的过程。知识化。这是指那些难以编码的知识在价值创造活动中核心地位的凸现。人本化。意指社会经济活动的价值创造是以顾客或利益相关者的价值最大化为动力。全球化。资源配置的范围越来越全球化。

第4章新经济对人力资源管理的挑战新经济含义与特征信息化知识化人本化全球化4.1新经济时代的组织与员工

1.网络组织：网络组织结构彻底改变了原来自上而下的纵向信息传递方式，大大加强了横向联系，使组织具有弹性和灵活性，这种组织机构改变了员工的工作方式。2.三叶草组织：三叶草组织指的是不同工种的员工组成的新联合体。它由三个较大差异的群体组成，三叶草组织的第一片叶子代表核心工作人员，它由资深专家、技术人员和管理人员组成。他们拥有学识和关键的技术，但价格昂贵、数量较少。第二片叶子是承包者，组织所有不重要的工作、其他人能干的工作往往被外包给能做得出特色的和成本更低的人。第三片叶子是灵活性的劳动力，即兼职工和临时工。三叶草组织最大的叶子是专家系统，次之是人员流动系统，最小的是连接前两个系统的外包系统，三叶草组织由于三个部门各自专注于本身的核心领域而使组织更有效率。

第4章新经济对人力资源管理的挑战新经济时代企业的组织模式4.1新经济时代的组织与员工

第4章新经济对人力资源管理的挑战新经济时代企业的组织模式4.1新经济时代的组织与员工

从另一个角度分析，企业更注重3I：智慧(Intelligence)、信息(Information)和思想(Ideas)。也就是说，组织更关注那些知识起关键作用的领域，奉行效率的新公式Av=I3(这里，Av表示增加的价值——AddedValue，这种价值可以是现金或者财富的其他形式）。在三叶草组织中，管理和领导更为复杂，但要在未来竞争激烈的新经济社会立足，这种组织形式越来越成为必要。

第4章新经济对人力资源管理的挑战新经济时代企业的组织模式4.1新经济时代的组织与员工

三叶草组织体现了新经济时代的“二八”原则和知识资本价值的上升

第4章新经济对人力资源管理的挑战新经济时代企业的组织模式4.1新经济时代的组织与员工

3.组织联盟：组织联盟是指不同的单位在统一的组织协定下结成同盟，它试图使组织变得很大，但成员依然保持很少，这样可以把自治和联合结合起来。4.流程导向组织：流程导向组织是基于信息吸纳循环系统(BPR)的实现设计的。它是由一系列关键流程、辅助流程以及他们的各子流程有机互动地组合在一起的流程网络，用流程图形式而不是传统的组织结构形式来描述组织

第4章新经济对人力资源管理的挑战新经济时代企业的组织模式4.1新经济时代的组织与员工

信息吸纳循环系统

第4章新经济对人力资源管理的挑战新经济时代企业的组织模式4.1新经济时代的组织与员工

1．核心功能与物产的分离工业企业离不开物产，而物产的刚性，是信息流动的最大障碍。2．网络化的水平式管理传统公司是金字塔式垂直管理的，而现代公司是网络化水平管理的。3．信息流支配物流虚拟企业只有建立在信息技术进步的基础上，才能实现项目操作的运作。

第4章新经济对人力资源管理的挑战新经济时代企业管理特殊模式4.1新经济与人力资源管理虚拟企业－－－－把不同地区的现有资源迅速组合成为一种没有围墙、超越空间约束的企业模式。依靠网络手段的联系来实现统一指挥的经营实体，各成员企业在充分信任和相互合作的基础上，以市场为导向，发挥各自的核心优势，共享技术，分担费用，迅速将共同开发与制造的产品推向市场，从而实现利润大化。一旦市场机遇不复存在，该虚拟公司也就自行解体。只有这样，它们才能比竞争对手学习得更快，从而使企业能够迅速对环境变化、竞争、消费者需求做出有效的反应。

第4章新经济对人力资源管理的挑战新经济产生了虚拟企业4.1新经济与人力资源管理1．对协调管理的挑战虚拟企业的知识管理更强调对人力资源和知识的开发与利用，更强调全员以知识为核心来参与企业的战略，从而促进人力资源、信息、知识和经营过程的紧密结合。2．对激励管理的挑战虚拟企业是以自治（充分授权）、分布式的团队工作取代金字塔式的阶梯层次管理机构，它的管理是建立在人们参与知识共享的激励机制基础上，目的在于激发人的创造力和智力，培养和实现集体的创造力。

第4章新经济对人力资源管理的挑战人力资源管理的新挑战4.1新经济与人力资源管理3．对跨文化管理的挑战我们知道，一般的企业是基于一个固定形式的组织在内部来进行单一的企业文化管理，而虚拟企业无法实施单一的文化管理。4．对员工职业生涯的挑战在虚拟企业中，由于组织的扁平化，传统意义上的职业生涯（组织的金字塔结构和在等级阶梯上向上流动）已经受到了很大的限制。

第4章新经济对人力资源管理的挑战人力资源管理的新挑战4.1新经济与人力资源管理5．对人力资源管理基本业务的挑战（1）劳动报酬管理的虚拟化（2）招聘工作的虚拟化（3）用工形式出现部分虚拟化（4）培训工作的虚拟化

第4章新经济对人力资源管理的挑战人力资源管理的新挑战4.1新经济与人力资源管理1．企业要更加重视制度创新和观念创新2．重组人力资源流程，加强公司核心竞争力3．重视培训开发，成为“学习型”组织4．切实推进第四代时间管理5．有效运用双满意理论，实现企业的最终目标（1）全面推进工作生活品质（QWL）管理（2）推行工作再设计，激发员工工作热情（3）制定公平的报酬的制度、建立融洽的人际关系，及时解决人际冲突、塑造适宜的组织文化等

第4章新经济对人力资源管理的挑战人力资源管理的对策及其角色的再定位4.1新经济与人力资源管理6．突出以人为本的柔性管理7．强调上下、左右的相互信任8．引导各成员企业的自觉协调9．加强企业文化管理10．人力资源管理专营机构的社会地位

第4章新经济对人力资源管理的挑战人力资源管理的对策及其角色的再定位4.1新经济与人力资源管理1．突显人力资源管理的战略地位。人力资源是企业的核心竞争力，人力资源投资是最有效的投资。2．向全球化、跨文化管理方向发展。3．向市场导向的人力资源管理模式转变。4．向人力资源外包方向发展（例如，向会计公司租用会计）。5．由战术管理向战略管理发展（例如，由人员的优化配置转向其能力的开发与培训）。6．职业指导将进入管理上层（例如，对高管人员的心理辅导、沟通指导等）。7．向产业化方向转变（例如，猎头公司、职业指导中心）。8．人力资本的家庭和个人投资渐成时尚。

第4章新经济对人力资源管理的挑战人力资源管理的发展趋势本章小结

新经济是以高科技、信息、网络、知识为重要构成部分和主要增长动力的经济，或者是在经济全球化背景下，信息技术革命及由信息技术革命带动的，以高新技术为龙头的经济。新经济具有信息化、知识化、人本化、全球化等四种时代特征，这四种特征有着一种内在的循环属性。信息化、知识化推动着人本化的形成，而人本化又向全球化方向发展，全球化则反过来加速信息化和知识化的形成，因为全球化加速了知识的传播过程，同时也就是知识价值不断实现的过程，以及不断发展新知识，从而知识化的过程。新经济的四种时代特征具体到企业层次上，对企业管理、组织结构、文化等产生了巨大的冲击。同时也提出更高的要求。新经济时代的企业组织模式主要有：网络组织、三叶草组织、组织联盟、流程导向组织等四种，并分别具有不同的特征。同时对新经济时代的企业管理提出核心功能与物产的分离、网络化的水平式管理、信息流支配物流等三种特殊管理模式。新经济产生了虚拟企业，虚拟企业凭着它迥然不同于传统企业的特征，对传统的人力资源管理提出了新的挑战。面对挑战要求人力资源管理角色必须再定位，并提出相应的对策。复习与思考

1.新经济、虚拟企业的定义和特点。2.新经济时代，为什么人力资源管理会更趋复杂?请结合你个人的体会，谈谈面对这种复杂性有哪些对策?3.虚拟企业与传统企业的主要区别有哪些?4．新经济对人力资源管理提出哪些挑战？应如何应对？5.你认为人力资源管理的发展趋势如何?你的依据是什么?4.1新经济与人力资源管理案例

构筑人才高地新经济出现、新世纪到来，世界国民财富的结构已由人力资本、物力资本和土地资本组成，且人力资本占到60%以上，因此社会发展一个突出的变化是由物力开发利用转到人力的开发。上海在全国率先提出了“人才高地”的概念。高地应有：人才分布的高密度、人才素质的高水准、人才结构的高对应、人才流动的高效率、人才产出的高效益，五高合一，这不是统计学的概念，这应该是一个哲学上的概念，人才高地应该是优秀青年向往的地方，集聚的地方。有两个例子，一是深圳与上海比，深圳最近20年里，人才总量增加了100多倍，到现在是45000人，而且都是青年人才。可以说深圳是人才高地。二是英国和美国比，英国不是人才高地，虽然英国是世界上获得诺贝尔奖人口比例最高的，但他们的经济一直上不去，主要也是因为英国的人事制度僵化。据统计，美国现在聚集了世界1/2的研究生，1/3的本科生，1/4的科技人员，他们就是这么厉害，教育非常发达，聚集了这么多人才，美国堪称人才高地。构筑人才高地,我们应采取哪些措施？

第4章新经济对人力资源管理的挑战人力资源管理的新挑战案例分析坐落于纽约市中心的大通曼哈顿银行是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮，它在人事管理和员工培训方面的一些做法值得我们重视。大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上。因为这是一种投资，可以带来长期稳定的巨大收益。对这一点，几乎所有的美国商业银行都有共识，大通曼哈顿银行在此做得更加突出一些。他们平均每年对教育经费的支付就达5000万美元。而且，如果在银行工作期满半年以后，没有学位的可直接申请入学，由银行提供全部费用。重金的投入加快了人才培养的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高。银行内部素质的明显提高，使得大通曼哈顿银行在资金的投入上更加增大。大通曼哈顿老总裁曾说过：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。大通曼哈顿银行设置专门培训机构和专职人员，他们的人事管理部门下属的1－5个培训处都有足够的人员抓培训工作，大通曼哈顿银行的职员培训部门是由83个有经验的培训管理人员组成。他们的主要任务，一是为领导提供员工教育的有关信息。（如本年度培养的具体人员和对其培训的基本项目，及其培训的结果），他们尤为重视对学员心理素质的培训，每个学员都要在培训部门所设的各种各样的困境中，战胜并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是负责组织银行领导与员工之间的信息交流。培训部定期让员工与银行领导会面，把自己心理上的想法和愿望反馈给银行领导。这样直接地沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距离，对日后工作的发展起了很重要的作用；三是根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划；四是组织落实各种培训工作。如他们的职工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周二次。这种培训机构完成了银行的各种培训计划。

第4章新经济对人力资源管理的挑战“大通曼哈顿”的智力投资案例分析认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作，银行要求全体员工每年要搞一个自我培训计划，并做到切实可行。如某员工在自我培训计划中这样写道：1月—2月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查；2月—3月，对自身不足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结；3月—7月，主要对自己不足之处加以改善；7月—12月，对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择，如微机、写作、银行新业务等；然后，交员工所在部门审核并报上级部门；最后，由培训主管部门汇总、实施。大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合。使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次。其中是否参加培训是重要一栏，这栏的好坏关系到将来提资晋职的机会，在这方面大通曼哈顿银行的员工深有体会。大通曼哈顿银行还把培训与奖惩政策结合起来。在银行规定表上有这么一条：“凡无正当理由巴多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”，以此来推动全体员工参加培训的积极性。培训工作需领导身体力行，在大通曼哈顿银行，这对每位领导来说已经是极为普通的事情。大通曼哈顿银行员工培训的成效与领导带头参加培训是分不开的。大通曼哈顿银行为了使高级主管了解新的信息，经常对他们进行快速培训；有时还要到有关大学专门培训。大通曼哈顿银行每年也要抽出一部分时间培训银行领导等各级官员，银行教育工作主管曾把培训工作的主攻方向放在银行领导上。

第4章新经济对人力资源管理的挑战“大通曼哈顿”的智力投资案例分析银行为使基层工作人员迅速掌握计算机知识及其操作技能，曾多次举办短期电脑培训班，为了使员工都能写出简明、准确、有用的报告及信件，银行还专门举办写作技能培训班，在写作技能培训班中，有些学员经过一段时间培训后，便能写出一篇文路清晰、语言准确和思想健康的好文章。这说明职工素质的提高使银行的形象也提高了一大步，这无疑是一种生动的广告技巧。记得一个哲人说过，压力会使强者振奋，会使弱者消沉。大通曼哈顿银行的员工和领导无疑是属于前者。压力使银行的形象得到改变，赢得了储户的信任。压力也使他们的培训工作取得了突破。他们在干部教育上侧重经营能力的培训也是出于一种压力。大通曼哈顿银行要求技术性较强的工作岗位人员要具备大学以上学历。为此，有些员工积极申请参加学历或学位培训。银行负责支付全部费用，学习人员的工资照发；但规定，只能业余时间学习。建立这种“资助自我开发”制度，企业自然增加了部分开支，但从长远看至少有两大好处：一是公司规模扩大时职工可以内部流动，尽快投入较大的工作空间；二是在公司进行技术调整时下岗职工可以增加谋职机会。银行要求职工加强道德修养，鼓励职工在离开银行后继续成为对社会有益的人，并把类似的培训看作是企业对社会的一种回馈，这些经验受到了有关组织的重视。科技的更新，经济部门的不断调整，传统企业经营方式正在萎缩或消失，而另一种新的银行经营方式在不断地滋生，这就加大了人才的流动。有条件的企业为社会分担一部分职工再就业的预先培训，这就是大通曼哈顿银行之所以受到美国政府重视的原因之一。

第4章新经济对人力资源管理的挑战“大通曼哈顿”的智力投资案例分析大通曼哈顿银行的分支机构遍布世界各地，员工有8万多人。去年，他们把在国外招来的新雇员调回国内进行2年岗前培训，并在会计、信贷等四个主要业务部实习半年，然后再派到其所在国家工作。这种做法受到银行领导的赏识，也受到这些新雇员的欢迎。一个企业不能固步自封，必须学习他人的长处。吸收外国的新知识更为重要。所以，大通曼哈顿银行的本地员工工作期满6年者就可前往国外分支机构考察。大通曼哈顿银行的老总们非常相信“百闻不如一见”这句话，他们说：让员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。职工有这样的构想，对企业将大有裨益。除此之外，本部每年又选派业绩较好的七八个分支机构的老板，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月，这个制度也广受员工好评。银行业务最初是在荷兰，但经过数百年已逐渐从英国、美国、日本，普及到全世界。美国银行界的繁荣与进一步向使他们傲视全球，因此，大通曼哈顿银行决定以最快的方式培养国际性的从业人员。每隔一两年，银行便派几名员工去日本实习。虽然志愿前往日本实习的员工很多，但银行培训部决不会批准一人独行，必须夫妻同行。银行培训部的理由是夫妻同行，一起学日文，以后回国内夫妻经常以日语交谈，那么所学的就不会忘记，反之只有丈夫一人学会日语，回国后找不到交谈对象，一番心血便白费了。银行进一步的计划是在荷兰以及世界各地普遍进行实际交流，这样一来可派员工到世界各地趁机学习一下法语、德语、西班牙语，那么无论哪一国的顾客，都能享受到大通曼哈顿银行的宾至如归的服务。

第4章新经济对人力资源管理的挑战“大通曼哈顿”的智力投资案例分析趣味性数学是大通曼哈顿银行专家们自编的一种现代化新型高科技产物，他们把枯燥无味的数学用动物画面或讲故事