后备人才培养方案计划

后备人才培养方案总则一、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制订有效的核心岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，方便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。二、培养目的始终坚持“专业培养和综合培养同时进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域含有全方面知识，有较高管理水平的人才。三、重要内容1、后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；6、人才培养的考核评价；7、晋升与裁减。四、合用范畴公司全体员工后备人才的甄选一、目的通过科学的测评，谨慎地甄选，选拔出真正含有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。二、甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全方面、经历丰富、业绩杰出，综合素质较强，并且服众的人员（二）核心资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团体合作能力；12、承受压力的能力。注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类2、以上各类人员资质规定为初定，具体规定根据各部门用人理念可进行适宜调节。（三）综合素质和潜质1、性格特性2、职业倾向3、综合能力4、心理测试三、甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。2、核心资质通过调查表、访谈等形式进行分析。3、综合素质和潜质可借助某些测评软件进行测评。四、后备人才甄选后备人才重要是指各部门为因应将来发展变化而储藏的某些可替代某些中级或高级岗位的含有培养潜质的人才。普通来说，对每一种核心岗位的继任者要选定1—2名候选人。五、后备人才甄选程序各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。岗位轮换一、轮岗对象及目的岗位轮换重要针对含有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。二、轮岗周期轮岗周期原则上普通分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际状况拟定。轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。三、轮岗与晋升的关系全部后备人才必须在轮过2个以上岗位才干晋升为中层管理人员。四、轮岗审批1、各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人力资源部备案；2、跨部门轮岗：由各部门提案——人力资源部审核——总经理审批。五、轮岗人员管理1、跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核成果反馈给原部门，作为年度绩效考核的根据。2、轮岗结束后，轮岗人员应立刻提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。内部兼职一、目的增强对其它部门的认识和理解，提高员工综合素质和能力，为公司培养和储藏人才。二、合用对象中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。三、兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参加兼职部门具体业务的运作过程，提供有关意见和建议，但不参加具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承当有关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。四、兼职周期兼职周期由派出部门与兼职部门协商拟定，原则上每七天累计工作时间不能低于1天。五、兼职形式和职务内部兼职只能采用跨部门形式进行，兼职职位普通以助理职位或副职为主。六、工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与当事人商定，并纳入该部门工作总计划，同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。2、普通状况下，兼职人员应采用每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。七、人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然附属于派出部门。2、审批程序：各部门提案--人力资源部审核——总经理审批。3、接受兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。人才调配一、目的加强各部门人才内部合理流动，优化配备公司人力资源。二、原则1、符合公司人力资源整体发展战略；2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；3、符合员工个人能力和潜力的发挥；4、优先考虑新成立公司（部门）和新项目的人力资源需求。三、合用对象因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其它途径获取的某些特殊岗位或急需人才。四、调配申请由需求部门向人力资源部提出人才申请，通过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从有关部门进行调配。人才培养模式“人才培养模式”是指在一定的当代教育理论、教育思想指导下，按照特定的培养目的和人才规格，以相对稳定的教学内容和课程体系，管理制度和评定方式，实施人才教育的过程的总和。它具体能够涉及四层涵义：（1）培养目的和规格；（2）为实现一定的培养目的和规格的整个教育过程；（3）为实现这一过程的一整套管理和评定制度；（4）与之相匹配的科学的教学方式、办法和手段。如果以简化的公式表达，即：目的+过程与方式（教学内容和课程+管理和评定制度+教学方式和办法）1、总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制订有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采用“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目的公司人才培养目的始终坚持“专业培养和综合培养同时进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域含有全方面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选原则和程序的制订、培养对象的拟定和培养计划的统筹安排。第五条重要内容本管理方法由下列几个方面构成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养办法、战略人才的裁减与晋升。2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分构成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。第六条“雏鹰计划”该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、主动进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。第七条“飞鹰计划”该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。第八条“精鹰”计划该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储藏人才。第九条“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全方面的人才，为公司此后的战略扩张作好准备。通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为核心岗位继任者和公司后备人才。核心岗位重要指公司根据现在或根据将来发展所需要的某些重要中级和高级岗位。后备人才重要是指公司为因应将来发展变化而储藏的某些可替代公司某些中、高级岗位的含有培养潜质的人才。3、战略人才的甄选第十条目的通过科学的测评，谨慎地甄选，选拔出真正含有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。第十一条甄选条件进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。第十二条甄选工具1、《战略人才推荐表》（见附件一）2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）3、《管理人员能力评价表》（见附件三）4、职业满意度测试（见附件四）5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）第十三条甄选程序对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。§4、战略人才的培养模式为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：第十四条复合型经营管理人才培养模式对于复合型经营管理人才，公司采用宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多个培养方式相结合的方式进行培养。第十五条业务/管理型专才培养模式对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采用线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多个培养方式进行培养。4、战略人才的培养模式为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：第十四条复合型经营管理人才培养模式对于复合型经营管理人才，公司采用宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多个培养方式相结合的方式进行培养。第十五条业务/管理型专才培养模式对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采用线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多个培养方式进行培养。5、战略人才的培养办法为了确保人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员对于列入“雏鹰计划”的后备人员能够采用内部导师、在职培训、外部培训等办法进行培养。具体内容以下：第十六条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。第十七条在职培训凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完毕必须的积分。规定时限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。第十八条外部培训根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司订立对应的培训合同，凡拒不订立培训合同的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员对于列入“飞鹰计划”的后备人员能够采用内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等办法进行培养。具体内容以下：第十九条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。第二十条岗位轮换1、轮岗目的：由于飞鹰计划重要在于培养中层管理人员，因此其岗位轮换的目的重要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的重要职责和不同岗位间的配合状况。2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范畴：本部门内部不同岗位间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际状况拟定。5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。第二十一条内部培训凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完毕必须的积分。规定时限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第二十二条外部培训根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司订立对应的培训合同，凡拒不订立培训合同的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员对于列入“精鹰计划”的后备人员能够采用内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等办法进行培养。具体内容以下：第二十三条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。第二十四条岗位轮换1、轮岗目的：由于精鹰计划重要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，因此其岗位轮换的目的重要是使其能够熟悉公司不同部门重要职责和不同部门间的配合状况。2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范畴：公司不同部门间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际状况拟定。5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。第二十五条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、体现能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完毕对应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完毕《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。第二十六条内部培训凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完毕必须的积分。规定时限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第二十七条外部培训根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司订立对应的培训合同，凡拒不订立培训合同的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员对于列入“雄鹰计划”的后备人员能够采用岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等办法进行培养。具体内容以下：第二十八条岗位轮换1、轮岗目的：由于雄鹰计划重要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运行副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，因此其岗位轮换的目的重要是使其能够熟悉公司不同部门重要职责和不同部门间的配合状况。运行副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范畴：公司不同部门间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际状况拟定。5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。第二十九条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、体现能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完毕对应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完毕《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。第三十条内部培训凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完毕必须的积分。规定时限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第三十一条外部培训根据公司《