组织的学习和学习的组织

组织的学习和学习的组织

“学习组织”。编者按:在当今时代,一个组织如果要发展壮大,它学习的速度就必须快于(或者至少要等于)外界环境变化的速度。于是,组织的学习和学习的组织这一对孪生概念,作为对当代组织竞争基本变化的一种正当而有效的反应,日益成为一种处理当代战略的主流思想,成为取得成功的一种关键性的能力———以知识为基础的核心竞争力。本组笔谈的5篇文章,立足于当代组织学习研究的最新进展,对组织学习及其方法、学术性组织的学习特性等问题进行了集中探讨。在当今知识经济形态下,凭借信息和知识,在员工中实现优化合作和知识共享,并对市场中出现的新机会做出敏感反应,以扩大竞争优势和提高运作效率,正日渐成为区别组织成功和不成功的关键因素。换言之,我们未来的优势甚至生存,将会较少地依赖于物质或金融资产,而日益依赖于我们学习和发展新技能的能力。正如彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出的,在将来,真正具有优势的组织必将是在组织的所有层面上发现怎样把人们的义务和能力结合在一起而进行学习的组织。学习既然是提高个人潜能去完成某一事情的一种能力,那么组织就需要确立一种建立在战略目标和组织内各阶层支持之上的知识管理框架。当今流行的所谓“T型管理”就是一种比较成功的分享知识的典型。它有效地让管理者打破传统的组织层级,流畅地与各个业务单元分享知识,以提高自主性,激发创新,加强对环境的敏锐度。当然,这也会引发不同业务单元之间的竞争,以至于大家不思分享,反而争相隐藏专业知识,为此,需要鼓励一种合作性的T型管理,以避免这种负面行为,并在结构上形成一种共同协作的学习战略:共同的学习结构或过程、学习关系的发展、变化的心智模式、知识和通讯、可选择的学习环境、通过它们之间的相互作用进行系统思考等。然而,一个不可忽视的问题是,在组织学习中,经常会出现与组织行为相抵触的防范程式,即组织陈规。大多数企业尽管已经认识到,市场上的成功越来越取决于学习,然而,大多数人,甚至是那些被认为最善于学习的组织成员,如受过良好教育的专业人员,往往具有更复杂的防范程式,他们不仅担心失败,甚至因为担心失败而害怕思考。这种组织陈规一般可分为“无意识”和“有意识”的两种形态。“无意识”的组织陈规主要表现为:“他们将不会让我们做那个”,“他们并不理解我们要求他们去做什么”,“销售者并不理解我们在做什么”,“这里的系统是很糟糕的”,等等。而“有意识”的防范程式表现为:通过强化较近的下级系统,阻止从其他部门获得信息,或当我们对这些常规性保护做出明确分辨时,总是将每一项决策诉诸上司,并避免冒险对决策提出不同意见,或避免面对问题的归属,等等。因此,要真正确立起一种组织学习和革新的战略,就需要在如何增强推进组织学习,减少组织陈规,或者在将二者结合上下功夫。这自然就涉及到学习的方法问题。一般而言,学习的方法可分为机械的和有机的方法。机械方法假定了明确的战略计划、具体的组织结构、确定性的方法、刚性的联系。实践证明,这种理想化的哲学是危险的,它常常会导致指示、教条和过分简单化,并经常在组织运用中引起混乱。由于系统的、逻辑的方法往往会导致管理者过分忠实于现象而不能去创造新的直觉,而后者正是最好的战略资源,因而这种方法并不能满足人们的期望。要知道,当你准备战斗时,事情并没有停止。因此,如果计划方案曾经被看作是一个最终结果的话,那么它现在只能被当作一个可供讨论的开始点。换言之,我们现在就不应强调完成的计划方案,而应更多地去注重和遵从一种动力学原理。由于学习型组织和战略管理是内在相关的,因而用一种方式将这些问题集合起来进行有效的管理,并系统考察每一部分在一个过程中的相互作用,将成为一种战略发展的新视角———有机论方法。这种有机的学习方法将政策和战略的形成结构作为学习过程,并在过程中进行计划和战略的调整。换句话说,在这里,管理行为被看作是一种有意识的试验,这是通过某种深思熟虑的小规模的试验和一系列的反馈链条建造出计划的过程,而正是这一过程促使组织的学习得到持续的提高。双循环学习(doublelooplearning)是这种有机学习的典型。这是与以往流行的单环学习(singlelooplearning)相比而言的。单环学习是一种较为保守的学习方式,它的主要目的是检查错误,使组织的活动沿固定轨道进行。比如,当销售高峰期来到,你就增加员工的加班时间;当市场份额滑落到某个水平,你就增加促销费用;当供应商提供的产品质量低劣,你就增加对其供应的控制水平或者只是简单地退回有问题的产品并且要求赊欠。双环学习作为对单环学习的修正,是对单环学习的学习,这意味着管理者需要带着批评的态度反省自己的行为,鉴别自己解决组织问题的方法,然后改变自己的行为方式,教会人们如何解释他们以新的和更有效的方式破除阻碍学习的桎梏行为。例如,当你实施双环学习,而不只是用昂贵的加班来解决销售高峰问题时,那么你就会试图理解出现这些销售高峰的原因,并且找出办法来缓和它们。相比较而言,进行单环学习的组织处理质量问题的方法,是安排更多的检查员、严格控制体系和培训员工。而在双环学习中,组织可能会试图找出问题的原因,重新设计零部件或者设备,甚至可能同供应商合作找出一条更好的制造产品或提供服务的途径。单环学习的组织对市场份额下降的反应可能是加强对最终用户的促销,或者是提高给零售商的折扣,或者是大幅增加广告预算开支。而如果拥有双环学习的思维,组织可能会比较产品的表现和广告的有效性,审视消费者品味,看看是否能够找出更好地将自己的价值链与零售商和顾客的价值链连接起来的方法。不过,尽管机械模型的刚性冷却了学习的柔性本质,但有机模式则往往会由于结构的过于松散而不能很好地实现一个具有内在的持续进步的商务发展战略。因为双环学习有一种比机械模型较为松散的框架:底层的工作者在思想上较少受益,两个循环之间缺乏整合等。为此,我们就需要对这种模型做出调整,即通过发展想和做之间的相互作用,并排除这一双循环模型中所暗示的假设———集权化和等级。在调整后的这种模型中,将没有人知道正确做事的所有答案,贯穿团队的规则是“通过做”而进行学习,即通过真实生活的学习试验而不是通过灌输。此其中,关键性的学习方式是公开的、行为的和试验性的。这种试验性学习最适应于战略新方向的确立。在那里,学习得来的教训将被快速地应用到所处的环境,从而重新确立出新的战略方向。今日新兴的PL(PerformanceLearning)便是这种学习方式的典型。它建立在行为学习的试验性原则基础之上,是一种以结果为驱动的行为学习的方式,即它很大程度上归功于先前的行为学习参与者的工作,并显示出行为学习在实践中的短处,诸如系统战略构架的缺乏,对思想状态的明确解释的缺乏以及其他对个人的发展具有重要意义的文化、价值、信仰等软因素的缺乏等。这种学习归功于自我启发,诸如去理解自身,它的信仰、价值及其抱负,而不是简单的行为改进。而要做到这一切,则主要取决于知识和信息的分配是否是个人化的或者说是否存在一个共享的分配以及是否能够通过一个学习组织而探索和发展出一个密切合作的背景。也就是说,当员工的注意力、意愿和能力构成一种自我增强的系统,使