企业管理制度汇编

PAGEPAGE15目录TOC\o"1-2"\h\z\u第一章管理体系文件管理办法 4第二章总部部门设置及主要职责 6第三章项目管理总流程 8第四章市场经营支持管理办法 16第五章工程合同管理制度 21第六章项目准备管理 25第一节项目管理策划编审办法 25第二节项目管理策划实施细则编审办法 27第七章项目采购管理 28第一节工程分包与劳务分包招标管理规定 28第二节材料、设备采购招标管理规定 30第三节分包、采购招标管理实施细则 31第四节比价采购管理实施细则 34第五节分包及采购结算管理办法 35第八章项目进度管理 36第一节施工进度管理制度 36第二节统计管理办法 37第九章项目质量及技术管理 38第一节工程质量管理制度 38第二节工程质量奖惩制度 43第三节施工技术管理制度 50第四节优质工程奖励办法 54第五节信息系统建设及信息安全管理办法 56第十章职业健康安全与环境管理 59第一节安全生产责任制 59第二节安全管理奖惩制度 64第三节专项方案及安全技术措施管理制度 90第四节安全技术交底制度 91第五节安全培训教育制度 92第六节施工现场重大危险源管理规定 94第七节安全检查及隐患排查制度 97第八节安全防护、文明施工措施费使用管理规定 101第九节文明施工管理制度 102第十节施工现场消防安全管理办法 105第十一节施工设备安全管理制度 107第十二节易燃易爆化学物品管理办法 110第十三节职业危害预防制度 112第十四节劳动防护用品管理办法 114第十六节生产安全事故管理制度 122第十七节安全生产档案管理制度 124第十一章成本管理 129第一节成本管理办法 129第二节项目部财务管理办法 131第三节项目部成本管理办法 135第四节预算管理制度 139第五节工程预结算管理办法 142第十二章项目资源管理 148第一节项目资源管理办法 148第二节材料管理实施细则 151第三节设备管理办法 151第十三章项目信息管理办法 154第十四章项目风险及监督管理 157第一节全面风险管理办法 157第二节法律事务管理办法 159第三节内部审计管理办法 161第四节纪检监察工作管理制度 164第五节效能监察工作管理制度 167第六节招投标监督管理实施细则 172第十五章项目沟通管理办法 178第十六章项目收尾管理 180第一节工程验收管理规定 180第二节项目总结管理规定 182第十七章经营开拓奖励办法 183第十八章项目管理目标责任考核办法 187第十九章财务管理 190第一节财务管理制度 190第二节资金管理制度 196第三节差旅交通费管理办法 201第二十章人力资源管理 203第一节人力资源管理办法 203第二节劳动合同管理办法 207第三节资证管理办法 210第四节总部员工薪酬管理办法 211第五节总部员工绩效考核办法 214第六节项目部员工薪酬管理办法 216第二十一章办公管理 221第一节总部办公费用管理办法 221第二节总部车辆管理办法 223第三节总部档案管理制度 225第四节总部公共关系管理制度 226第五节公文管理制度 229第六节会议管理制度 234第七节印信管理制度 236第八节消防安全保卫工作管理办法 238第九节重大突发事件应急管理制度 240第二十二章党群管理 243第一节党委工作制度 243第二节党委组织工作制度 248第三节企业文化建设管理制度 251第四节“三重一大”制度实施细则 253第五节工会工作制度 256第六节团委工作制度 258第七节维稳工作管理办法 260第八节职工代表大会条例 262第九节女职工委员会工作条例 265第二十三章项目规范化管理考核办法 266招标监管实施细则与工作标准中招标标准有出入信息系统建设是否调到项目信息管理章节？招标监管实施细则与工作标准中招标标准有出入信息系统建设是否调到项目信息管理章节？第一章管理体系文件管理办法1.管理体系。管理体系包括第一册《管理制度》、第二册《部室工作职责及岗位描述》、第三册《工作流程及表单》、第四册《分包、采购合同等范本》、第五册《管理模板》。2.制度的结构。2.1管理制度一般由名称、工作内容等组成。2.1.1名称。a.属于基本管理制度范畴的制度文本一律以“制度”命名。凡属于相关管理制度范畴，针对业务和操作层面的制度文件，制度文本一律以“规则（规定或办法）”命名。凡对业务和操作层面进行详细说明，作为“规定（或办法）”的派生、解释、补充的制度文本一律用“细则”命名。b.名称力求简练，明确表示出管理制度的主题，使之与其它管理制度相区分。2.1.2工作内容。a.详细规定该项管理工作所涉及的全部内容和应达到的要求、采取的措施和方法。b.逐项列出开展此项管理工作的细节，明确每个工作过程中各项工作的责任人、内容、时限、地点、方法、目标以及过程监控，并注明需要注意的例外或特殊情况。c.工作要求应尽可能量化，不能量化的应详细描述其工作特性。2.2层次的描述和编号。2.2.1章是管理制度内容划分的基本单元。在每项管理制度中，应从第一章内容开始编号，作为一级标题编号。用“1、2、3、4……”。标题应置于编号之后，并与其后的条文分行。2.2.2条是章的细分。作为二级标题编号用“1.1、1.2、1.3……”“2.1、2.2、2.3……”。同一层次中有两个以上（含两个）的条时才可设条。条以下内容，作为三级标题用“1.1.1、1.1.2、1.1.3…”“2.1.1、2.1.2、2.1.3……”“三级以下用a，b，c，……”。2.3编排格式。2.3.1幅面与页边距。幅面采用A4幅面（210mm×297mm）；页边距设置为上下左右2.5cm，装订线0.5cm，页眉1.5cm，页脚1.2cm。2.3.2管理制度名称置于正文上方居中，用四号黑体加粗。2.3.3全文统一为宋体、小四号字。2.3.4正文段落，首行缩进，行距1.5行。3.管理体系文件的编制、修订、废止3.1各职能部门依据职能分工，承担相关管理体系文件的编制、修订任务；在编制、修订过程中须认真调查研究，广泛征求意见。3.2公司根据客观条件的变化及实际运行情况及时对管理体系文件进行改进和修订。3.3不适应企业管理的制度及时予以废止。3.4管理体系文件制定、修订、废止实行动态管理。原则上每年四季度全面清理一次。需要编制、修订、废止的，由相关部室提出，分管领导签署意见，企管审计部汇总，报党政联席会审批后实施。第二章总部部门设置及主要职责序号部室名称主要职责关键词1办公室战略规划、组织管控、企业改革、制度建设与维护、综合协调、项目策划归口管理、会议管理、重要事项督办、文档印信、档案管理、公共关系管理、新闻发言、危机管理、行政后勤、车辆管理、通信管理、工商事务、合同归档管理、项目部组建、办公物资管理、办公场所管理等2市场经营部市场规划与策略、市场策划编制、市场开拓、业务信息评审、投标管理、主合同谈判与签订、主合同评审的组织、主合同交底与变更、主合同履约管理、索赔管理、营销统计、资质筹划申报、客户关系管理等3人力资源部人力资源规划、定岗定编定员、招聘培训、绩效考核、薪酬福利、劳动关系、后备干部选拔与培养、职业晋升、人力资源配置、员工异动管理、人力资源统计、人事档案管理、职业资格管理、员工关怀、项目人员考核的指导与监督、项目人员分流管理等4成本预结算部成本管理体系建立、成本预测、投标报价、成本测算、成本策划、项目成本动态管理、项目责任成本考核、成本分析与效益评估、主合同预结算、分包合同预结算、企业内部定额等5采购管理部采购租赁实施计划、供应商考察、合格供应商名录建立与发布、招标管理、采购租赁合同签订、采购租赁结算、授权项目部采购租赁的指导与管理、分包商考察、合格分包商名录建立与发布、物资设备及分包信息管理、物流基地管理、设备（装备）使用管理等6财务部会计核算、全面预算管理、资金集中管理、报表编制、费用报销、财务信息化、银行业务、税务筹划、保函资信证明办理、工程款回收、清欠追缴、项目财务人员管理、项目成本核算、资产管理等7工程管理部技术标编制、施工组织设计、进度控制、质量管理、重大质量事故处理、生产调度管理、施工生产计划、工程保修、过程控制与考评（质量技术）、项目施工生产规范化管理、创优评优、、工程资料（包括竣工资料）管理等8技术信息部施工技术管理、工程技术开发与应用、技术资料管理、施工技术规范收集更新、技术进步与成果推广、信息平台建设等9安全环保部安全管理与教育、安全文明施工监管、环境计划编制与执行、职业健康管理、劳保用品管理、交通安全管理、安全事故处理、重大工伤事故处理、过程控制与考评（安全环保）等10管理审计部公司经营计划和统计、审计、组织项目目标责任书的拟定与评审、组织项目目标责任的考核、法律事务、全面风险管理等11党群工作部党建、共青团、工会、企业文化建设、宣传、计生、女工、老干、维稳、施工现场企业形象管理、员工食堂与单身宿舍管理等12纪检监察部廉政建设、纪检监察、效能监察、招投标监管、治安保卫、信访等第三章项目管理总流程序号流程子序号子流程主管领导主管部室协管部室主要职责1项目标前管理1.1工程是否改成业务信息信息管理是否改成业务信息市场经营部收集汇总、上报工程信息、经批准后开具介绍信，每周末和月末将经营开拓及签约情况报表、当月（投）议标、中标情况表、信息跟踪情况报表经部室负责人和主管领导审核后报送集团公司经营部总部各部室参与业务信息的收集工作项目部项目部协助进行业务信息的收集和项目就地延伸1.2招标文件评审市场经营部组织工程管理部、安全环保部、成本预结算部、财务部、人力资源部、管理审计部、拟派项目部集中评审，归纳评审意见，对招标文件评审做总结性意见，交主管领导和总经理决策，组织到集团相关部门的评审工程管理部对标书相关条款进行评审安全环保部对标书相关条款进行评审成本预结算部对标书相关条款进行评审财务部对标书相关条款进行评审人力资源部对标书相关条款进行评审管理审计部对标书相关条款进行评审项目部拟派项目部提供参考意见1.3投标文件编制市场经营部必要时组织现场踏勘，组织工程管理部、安全环保部、成本预结算部、财务部、人力资源部、拟派项目部编制，合成标书，负责商务部分的编制，交主管领导审核工程管理部技术标编制安全环保部配合工管部完成技术标编制成本预结算部进行成本预测，负责投标报价编制财务部提供相关财务资料人力资源部提供相关人员配备资料项目部拟派项目部提供参考资料和配合1.4投标文件评审市场经营部组织工程管理部、安全环保部、成本预结算、财务部、人力资源部、管理审计部评审、归纳评审意见、对投标文件评审做总结性意见，交主管领导和总经理决策，组织到集团相关部门的评审工程管理部对技术标负责，交主管领导对相关部分进行评审并签署意见安全环保部对标书相关条款进行评审成本预结算部对投标报价负责，交主管领导对相关部分进行评审并签署意见财务部对标书相关财务条款进行评审管理审计部对标书相关法律条款进行评审人力资源部对标书相关人力资源条款进行评审2项目合同管理工程合同管理市场经营部按照招标文件的条款和投标书,与业主进行合同洽谈;组织工程管理部、技术信息部、安全环保部、成本预结算部、财务部、人力资源部、管理审计部评审合同，归纳评审意见;对合同评审做出总结性意见，交主管领导和总经理决策。根据领导的决策意见与业主协商，对合同进行修改，再组织到集团相关部门评审;合同签订后，将合同及相关资料印发至有关领导及部室;协助履约相关管理工作。工程管理部对合同中涉及到工期、质量等方面的内容进行评审技术信息部对合同中涉及到施工技术方面的内容进行评审安全环保部对相关条款进行评审成本预结算部对合同中涉及到价格、成本等方面的内容进行评审财务部对合同中相关财务条款进行评审人力资源部对合同中人力资源方面的条款进行评审管理审计部对合同中的相关法律条款及风险因素进行评审项目部拟派项目经理需全程参与合同洽谈、合同签订，从项目实施角度提出意见3项目准备管理3.1项目管理策划办公室按相关要求组织编制、评审、报批项目管理策划工程管理部简述工程相关情况，提出项目工期、质量、技术管理目标、编制工程施工总控进度计划、主要技术方案、项目物资需求计划、施工机械及监测设备配置方案、现场临建临电临水方案安全环保部提出项目环境、职业健康安全管理目标成本预结算部提出项目成本管理目标、编制标后预算、施工预算、项目总成本控制计划人力资源部根据工程规模大小及其特点、确定项目部人员数量及项目管理人员流量财务部确定资金的收支计划采购管理部编制物资采购、租赁、分包实施方案及总计划，及相应的成本控制计划工作标准上没有此部分内容工作标准上没有此部分内容办公室确定项目部的组织机构、编制办公设备配置方案管理审计部监督各相关部门对项目风险的管理项目部配合编制工作3.2施工预算管理成本预结算部负责组织编制标后预算、施工预算工程管理部此处协同部门参照管理流程此处协同部门参照管理流程审核标后预算、施工预算安全环保部审核标后预算、施工预算财务部审核标后预算、施工预算采购管理部审核标后预算、施工预算项目部配合标后预算、施工预算编制工作3.3项目管理目标责任书管理审计部负责编制目标责任书，组织评审，与项目部洽谈，报总经理批准并签署，管理目标责任书（分发等）总部各部室提出与本部室职责相关的项目管理目标3.4项目部组建、备案等开工前准备工作办公室负责项目经理部组建、备案、撤销等工作人力资源部负责拟定项目经理部人员，拟定其成立文件市场经营部协助办理有关备案工作财务部协助办理财务公章等工作工程管理部协助办理有关备案工作项目部负责办理有关备案、开工准备工作3.5项目部进场、大临布置工程管理部负责组织项目部进场工作，审核施工平面布置图安全环保部审核施工平面布置图项目部负责进场工作，编制并实施大临布置3.6施工、技术、管理准备工作技术信息部组织审批项目部的施工、技术、管理等方案（计划），管理（分发、归档）相关方案工程管理部审核施工组织设计、专项方案等安全环保部审核施工组织设计、专项方案等人力资源部审批薪酬方案等财务部审核、办理资金计划项目部编制项目部薪酬方案、施工进度总计划、项目管理实施规划、质量计划、施工组织设计（施工方案）、专项方案、资金计划等4项目采购管理工程、劳务分包及材料、设备采购租赁采购管理部负责组织项目的单项材料总金额10万元以上、设备租赁5万元以上集中采购租赁及招标工作；负责单项工程分包50万元以上、单项劳务分包10万元以上的招标工作。管理合格供应商、分包商评价、考核、台帐等工作，检查、督促项目部依法依规履约工程管理部参与〈项目物资需求计划〉审核；参与材料及设备采购租赁、分包的招标及供应商、分包商考评；合同评审等工作技术信息部此处参照管理流程此处参照管理流程提供网上招标平台技术支持安全环保部参与材料及设备采购租赁、分包的招标及供应商、分包商考评；合同评审等工作成本预结算部负责材料及设备采购租赁、分包管理全过程的成本控制；合同评审等工作管理审计部负责相关法律事务的处理以及风险管理；合同评审等工作纪检监察部负责采购、租赁、分包活动的全过程监督；合同评审等工作项目部负责编制项目各类物资需求计划；参与采购管理部组织的招标工作；负责组织采购管理部招标额度以下的招标工作，因特殊原因不能招标的，报公司招投标监管中心审核备案，主管领导审批后实施；与中标者签订合同此为原规定，按工作标准合同签订应由公司层面完成，是否改？，代表公司依法依规履约；协助采购管理部进行物资采购、租赁及供应商管理等；负责总部授权的物资采购、租赁活动；负责物资、设备的进场、出场验收和现场管理等此为原规定，按工作标准合同签订应由公司层面完成，是否改？5项目进度管理工程管理部负责依法依规应由施工企业工程管理部完成的进度管理工作项目部负责依法依规、合同约定应由施工企业或项目部完成的进度措施及管理工作6项目质量管理工程管理部负责依法依规应由施工企业工程管理部门完成的质量管理工作技术信息部负责依法依规应由施工企业技术部门完成的质量管理工作项目部负责依法依规、合同约定应由施工企业或项目部完成的质量措施及管理工作7项目职业健康安全管理安全环保部负责依法依规应由施工企业安全管理部门完成的安全管理工作工程管理部负责依法依规应由施工企业工程管理部门完成的与安全相关的工作技术信息部负责依法依规应由施工企业技术部门完成的与安全相关的工作人力资源部负责依法依规应由施工企业人力资源部门完成的与安全相关的工作财务部负责依法依规应由施工企业财务部门完成的与安全相关的工作项目部负责依法依规应由项目部完成的安全施工及管理工作8项目环境管理安全环保部负责依法依规应由施工企业安全管理部门完成的相应管理工作工程管理部负责依法依规应由施工企业工程管理部门完成的相应管理工作技术信息部负责依法依规应由施工企业技术部门完成的相应管理工作人力资源部负责依法依规应由施工企业人力资源部门完成的相应管理工作财务部负责依法依规应由施工企业财务部门完成的相应管理工作项目部负责依法依规应由项目部完成的文明施工及环境管理工作9项目成本管理成本预结算部负责项目成本动态管理与控制总部各部室负责本部门项目经营管理成本的控制财务部负责对项目的成本进行单独核算，控制项目资金成本采购管理部负责总部集中采购、租赁的价格的控制，负责对分包价格进行控制管理审计部负责项目成本管理的审计工作项目部负责现场施工生产成本的控制10项目财务管理项目资金管理财务部参照工作标准参照工作标准负责资金的统一筹集、规划、调配以及资金的集中收支管理等总部各部室负责本部门项目管理费用预算的编制与执行工程管理部负责提供相关资料和数据，协助项目会计编制项目资金计划采购管理部负责提供相关资料和数据，协助项目会计编制项目资金计划成本预结算部参与审核总部各部门项目管理费用预算与项目资金计划管理审计部根据公司安排或管理需要对资金集中管理工作进行审计纪检监察部负责资金管理的监督项目部项目部负责提供相关资料和数据；制订项目资金计划，负责执行项目资金计划、收取工程款等11项目信息管理技术信息部依法依规组织、实施信息平台建设及管理总部各部室按规定提供、收集、归档、管理相关信息；协助技术信息部对信息平台的建设及管理项目部负责全套施工技术资料、项目管理资料、备案资料等信息的收集、整理、申报、签署及移交公司有关部室；配合技术信息部对信息平台的建设及管理12项目风险管理管理审计部负责项目实施全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制总部其他部室项目实施过程中与本部门职责相关的风险分析、过程监控项目部实施风险防控措施13项目沟通管理工程管理部依法依规代表企业或企业职能部门，负责重大问题的沟通与协调工作项目部负责依法依规及商业习惯做好项目所涉及的内部和外部有关组织及个人的沟通与协调工作总部其他部室依法依规代表企业或企业职能部门，负责重大问题的沟通与协调工作14项目收尾管理14.1项目收尾管理工程管理部依法依规代表施工企业施工技术管理部门实施交（竣）工验收工作安全环保部按规定配合完成项目收尾管理工作项目部依规定、合同完成交（竣）工验收前的必备工作14.2工程结算成本预结算部参照工作标准及管理流程参照工作标准及管理流程负责主合同与分包合同预此部分属于工程结算流程，还要预算吗？结算此部分属于工程结算流程，还要预算吗？工程管理部参与主合同预结算、分包合同预算及最终结算的会签工作安全环保部参与主合同预结算的会签工作财务部参与主合同预结算的会签工作采购管理部参与主合同预结算、分包合同预算及最终结算的会签工作管理审计部根据公司安排或管理需要对工程预结算工作进行审计纪检监察部监督分包、采购结算的执行情况项目部负责项目预结算资料的收集与上报；协助完成施工预算编制及项目结算工作14.3项目监察、审计兑现管理审计部按批准的审计计划实施审计；依管理制度及相关流程组织实施对项目的绩效考核工作，并提出结论性意见纪检监察部按批准的计划实施效能监察项目部依法依规接受、配合、监督经批准的审计和效能监察工作；依管理制度及相关流程配合实施绩效考核工作，并提出建设性意见总部其他部室14．4人员分流人力资源部项目部解散后的人员分流工作14．5维稳党群工作部项目部解散后的人员分流的维稳工作14.6保修与回访、满意度调查市场经营部按集团公司规定归入相关部室职责中工程管理部项目部注：合作项目管理工作流程参照执行PAGEPAGE115第四章市场经营支持管理办法1.组织机构与职责1.1实施主体：市场经营部是强总部市场经营的实施主体，负责公司的业务开拓、投标、主合同管理和客户关系管理等工作。1.2协同机构：1.2.1总部各部门参与业务信息的收集工作。1.2.2工程管理部负责技术标的制作、投标评（预）审及合同评审，提供技术技持。1.2.3成本预结算部负责商务标的编制、参与投标评（预）审及合同评审。1.2.4安全环保部参与投标评（预）审及合同评审。1.2.5财务部参与投标评（预）审及合同评审，提供资金及银行资信等支持。1.2.6管理审计部参与投标评（预）审及合同评审，提供法律事务支持。1.2.7人力资源部参与投标评（预）审及合同评审，提供人力资证支持。1.2.8项目部协助进行业务信息的收集和项目就地延伸。1.3监督机构：1.3.1管理审计部负责市场经营业绩专项考核。1.3.2纪检监察部负责投标过程的监督工作。1.4决策机构：总经理为市场经营的总责任人。根据实际工作需要，总经理可授权分管副总经理进行决策和审批。2.市场经营原则2.1严格按公司规定的主营业务范围和区域市场范围、根据公司发展战略的要求组织市场开拓。公司原则上不承揽工程规模小、付款条件差、利润低风险不可控的项目，业务承接须同时符合以下准入标准：2.1.1房建项目合同额1亿元及以上；市政及基础设施项目合同额3000万元及以上；安装工程合同额500万元及以上；井建、采矿、尾矿工程合同额1000万及以上。2.1.2按月进度付款80%及以上；钢结构工程预付款比例30%及以上或工程完工累计付款比例85%及以上。2.1.3土建项目投标预测利润率5%及以上；安装工程预测利润率7%及以上；井建、采矿、尾矿工程预测利润率7%及以上；选场、隧道工程预测利润率5%及以上。2.2业务条件不符合承接准入标准的，须经过总经理办公会专题会议讨论，决议通过后方可进行投（议）标。有下列情形之一的，必须报集团公司批准后方可进行投（议）标：2.2.1项目不在公司指定的区域市场范围内，须以集团公司资质参与投（议）标的。2.2.2按月进度付款70%以下的。2.2.3项目投标预期利润率5%以下的。2.2.4出具履约保函2000万元及以上且占合同额10%及以上的；现金保证金1000万元及以上的。2.3上述合同额、付款比例、保函和保证金额度等数据以招（议）标文件为准，项目投标预期利润率依据合同额及成本预结算部的成本测算数据进行测算。3.市场经营计划3.1市场经营部于每年12月上旬提交下一年度的市场经营计划，报分管副总经理、总经理审批。3.2市场经营部可根据上述市场经营原则，结合公司实际情况，在年度市场经营计划中调整业务承接的准入标准，经集团公司批准后实施。3.3确保年度建安业务的合同签约量与产值比在1.5﹕1以上。4.业务信息立项及跟踪管理4.1市场经营部负责组织公司业务开拓工作，项目部不独立承接业务。4.2公司所有业务信息须报市场经营部进行评审立项，由市场经营部指定专人进行业务跟进，其他部门和项目进行配合。4.3在建项目的业务延伸由项目部配合市场经营部完成。5.项目标前管理工作内容及流程5.1介绍信的管理5.1.1联系工程业务的介绍信，联系人到经营部填写《介绍信开具审批表》并介绍项目具体情况，填写项目开拓规划，再由经营部派专人持该表到集团市场经营部开具。审批表必须有经营部负责人、公司总经理（合作或自营项目）或主管经营领导（仅限自营项目）签字并加盖单位公章。属于合作项目的，还应出具合作方调查表和承诺书，并附合作方的身份证复印件或合作单位资质证件。5.1.2介绍信中被介绍人必须有一人是经营部员工。被介绍人对项目的跟踪、联系、开拓全程负责，每周汇报一次，形成书面汇报材料归档。5.1.3介绍信有效期最长不超过3个月，有效期满后需重新开具。如到期后未续开，则该介绍信自动失效。对自动失效的介绍信，经营部可视情况为部室或项目部人员重新开具。5.1.4工程项目介绍信在开具过程中发生“撞车”现象时，经营部将按照集团公司确定的原则协调并开具介绍信：a.合作项目让自营项目；b.重大项目优先考虑集团综合性公司；c.专业性强的项目优先专业公司；d.考虑项目所在区域的地理优势。5.2法人代表授权委托书的管理5.2.1法人代表授权委托书原则上限用于施工投标、合同洽谈、合同签订、合同履约、合同纠纷处理；工程信息跟踪阶段一般不开具法人代表授权委托书（特殊情况除外）。5.2.2代理人限本公司在职员工，一般为一人。5.2.3办理集团公司法人代表授权委托书时，需用部门应派人按要求填写《法人代表授权委托书申请表》，由公司总经理或主管经营领导签字并加盖公章后，再由经营部专人持该表到集团办理。5.2.4法人代表授权委托书的格式：招标文件有规定格式时应按招标文件要求，无规定格式时按长沙市工商局固定格式办理。5.2.5法人委托书有效期：有要求时按要求，无要求时一般为30天。5.2.6“法人代表授权委托书”由合同管理部门按照一事一委托的方式办理，禁止使用“全权代理”一类的文字，在有效期限内可连续使用，并做好台帐记录备查。5.3经营系统各类报表的管理5.3.1经营部设有专职的报表管理人员。5.3.2各类报表使用按集团统一格式。5.3.3报表有每周报表（投（议）标情况、中标情况、工程信息跟踪情况表）和每月报表（拟投标项目情况表），经营部在每周末、月末将相应报表按要求报送相关部门。以上报表需经市场经营部负责人、主管经营领导、公司总经理审核同意后才能报送集团市场经营部。5.3.4报表的各种数据必须真实、及时、全面，严禁弄虚作假。5.3.5此类报表属公司的内部资料，严禁向他人透露，注意保密工作。6.项目投(议)标管理6.1公司成立投标评审小组负责投（议）标预审和投（议）标文件评审工作。投标评审小组由公司总经理、副总经理、市场经营部和相关协同部门负责人及专家评委等组成，组长由公司总经理担任。市场经营部负责小组会议的组织、内部联系和沟通等常规事务性工作。6.2公司所有项目投（议）标前，市场经营部须组织投标预审。6.3公司所有项目投（议）标前须经投标评审小组审批通过后方可进行投（议）标。6.3.1评审程序：由市场经营部人员持招（议）标文件，按要求填写《二十三冶建设集团招（议）标文件评审表》®组织工程管理部、成本预结算部、安全环保部、财务部、人力资源部、管理审计部评审®公司主管领导评审®公司总经理签署意见®集团公司评审。6.3.2招（议）标书评审表一式叁份，公司市场经营部、集团公司市场经营部、集团公司机要室各留一份存档。6.4市场经营部负责投（议）标文件的汇总编制。6.5成本预结算部负责商务标的编制，工程管理部负责技术标的编制，其它相关部门必须给予全力支持与配合。6.6对于重大工程，市场经营部必须编制详细的投标工作计划书，明确各项工作责任人，报总经理审批。6.7投（议）标文件正式递交之前，市场经营部须组织召开投标评审小组会议，对投（议）标文件进行评审，评审通过后方可正式提交。6.7.1评审程序：由市场经营部人员持投（议）标文件，按要求填写《二十三冶建设集团投（议）标文件评审表》®组织工程管理部、成本预结算部、安全环保部、财务部、人力资源部、管理审计部评审®公司主管领导评审®公司总经理签署保证性意见®集团公司评审。6.7.2市场经营部将投（议）标文件书面文件及电子文档各一份存档，并负责按集团公司要求备案。6.7.3投（议）标书评审表一式叁份，公司经营部、集团公司市场经营部、集团公司机要室各留一份存档。6.8不管中标与否，市场经营部都需对本次投标工作进行总结，形成总结报告报分管副总经理与总经理。7.标前档案资料管理7.1市场经营部对标前档案资料按《介绍信》、《法人代表授权委托书》、《招投标评审表》、《招投标文件》、《经营报表》、《项目跟踪情况汇报资料》、《开标情况表及投标分析》七个类别设立台账并分别管理其相关资料。保证金及银行保函由财务部建立台账管理，项目部配合。7.2标前档案资料按项目归档成册，包括项目开拓过程中相关往来函件、质询、答疑、招投标文件、相关会谈纪要、承诺函等的书面和电子文档，技术标和商务标编制负责人应同时保留电子文件存档并在投标后做标后分析，除标后分析材料可以在投标后一周内上交外，其他各项资料均由各经办人在投标文件递交前交资料员统一管理。8.合同签订与交底8.1工程中标后，市场经营部负责合同的洽谈、起草，公司相关部门配合。8.2合同签订前，市场经营部须组织合同评审会签。8.3合同通过评审和总经理批准后，市场经营部负责完成合同的签订。8.4合同评审程序：由市场经营部人员持合同文本，按要求填写《二十三冶建设集团工程合同评审表》®组织工程管理部、成本预结算部、安全环保部、财务部、人力资源部、管理审计部评审®公司主管领导评审®公司总经理签署评审意见®集团公司评审。8.5合同签订后，市场经营部组织总部相关部门、项目部进行合同交底。8.6市场经营部负责管理施工合同、合同交底资料等。9.主合同管理9.1市场经营部为主合同的承办部门，负责主合同谈判、起草、组织评审、签订与交底。9.2市场经营部负责合同履约跟踪，追踪合同标的质量，收集业主意见。9.3主合同需要变更时，由项目部向市场经营部提出变更申请，市场经营部应及时组织审查并办理变更申请，报总经理审批。9.4市场经营部及时向办公室报送合同文本、招投标文件及合同有关的资料等，并及时向管理审计部反映合同履行中出现的法律问题。9.5如发生合同的解除、中止或终止事宜，市场经营部应根据项目部的报告情况，及时会同相关部门、项目部与业主洽谈，形成初步协议后按合同评审流程组织评审。9.6市场经营部参与主合同纠纷的调解、仲裁或诉讼，并负责提供相关资料。10.客户关系管理10.1市场经营部需建立与维护良好的客户关系，为项目的施工生产提供条件。10.2市场经营部负责组织工程回访、客户满意度调查等客户关系管理工作。11.奖惩11.1市场开拓奖励：对成功开拓的业务，市场经营部按照公司相关规定制订市场开拓奖励方案，报分管副总经理、总经理审批后实施。11.2处罚11.2.1凡因个人原因延误投标的，直接责任人和投标工作负责人须承担相应责任。11.2.2凡泄露公司投标商业机密且查证属实的，立即停止当事人工作，按公司管理规定予以处罚，情节严重者将追究法律责任。11.2.3其他违规行为按公司规定进行处罚。12.市场经营部须加强市场经营支持的风险控制。13.考核13.1管理审计部制定市场经营业绩专项考核方案，对结算盈利业务，给予市场经营部一次性奖励；结算亏损的，给予市场经营部一次性经济处罚。第五章工程合同管理制度1.总则1.1工程主合同管理是指对工程主合同立项、意向接触、资信调查、商务谈判、工程主合同条款拟定、审查会签、签字、备案审核、履行、变更、中止、解除、纠纷处理、立卷归档等全过程的管理。1.2工程主合同管理原则1.2.1市场经营部为主合同的责任部门，负责主合同谈判、起草、组织评审、签订与交底。1.2.2市场经营部负责主合同履约跟踪，追踪合同标的质量，收集业主意见。1.2.3主合同需要变更时，由项目部向市场经营部提出变更申请，市场经营部应及时组织审查并办理变更申请，报总经理审批。1.2.4市场经营部应及时向办公室报送合同文本、招投标文件及合同有关的资料等，并及时向管理审计部反映合同履行中出现的法律问题。1.2.5如发生合同的解除、中止或终止事宜，市场经营部应根据项目部的报告情况，及时会同相关部门、项目部与业主洽谈，形成初步协议后按合同评审流程组织评审。1.2.6市场经营部参与主合同纠纷的调解、仲裁或诉讼，并负责提供相关资料。1.2.7执行合同评审原则，所有合同均须经过评审方可签订，严禁先履约后补签合同的行为。1.2.8保密性原则。2.工程主合同订立、评审2.1合同订立程序2.1.1信息收集、分析、跟踪、招（议）标文件获取和投标文件编制提交及评审按《市场经营支持管理办法》执行。2.1.2收到中标通知书后，公司经营部收集所有投标前期资料，由分管领导组织谈判小组进行合同谈判及起草，组织市场经营部、工程管理部、成本预结算部人员（必要时公司财务、法律等专业）参加。合同谈判，应有谈判记录或会议纪要。2.1.3合同基本内容确定以后，市场经营部组织各协同部门进行合同评审。a.公司内部评审。市场经营部填写《二十三冶建设集团工程合同评审表》，随同合同初稿及有关资料、附件等组织公司内部评审，最后归纳各部门意见，报分管领导或总经理审批。b.集团评审。公司内部评审通过后，市场经营部按集团流程办理合同评审的其他相关手续，通过后办理双方正式签字盖章手续，如不能通过，则合同谈判小组重新与对方协商修改后重复上述流程。2.1.4订立合同需要依法办理批准、登记、见证、鉴证、公证等特别程序的时，由市场经营部办理特别手续。2.1.5订立合同需要依法办理批准、登记、见证、签证、公证等特别程序的时，由市场经营部办理特别手续。2.2合同评审要求2.2.1公司对合同进行评审的主要内容：主体的合法性、严密性、可行性、合同安全性和风险的可控程度。2.2.2凡报送公司部室评审的合同应至少给予一个工作日的审查时间；时间要求特别紧急的，市场经营部可以组织各协同部室采取会议集中评审的形式；因不及时或延期报送审查，导致合同不能签订，由承办单位承担相应的责任。2.2.3对外签订合同，要明确选择纠纷管辖地，并力求选择本公司所在地法院。2.2.4法定代表人或授权委托代理人应当在合同文本上签名盖章，签署准确的合同签订日期，加盖单位的合同专用章。严禁在空白合同文本上加盖合同专用章。2.2.5合同评审意见应具体、明确，禁止使用“原则同意”、“基本可行”等模糊性语言，一旦使用，视为不同意。2.3合同移交合同一经签订，市场经营部及时向办公室报送合同文本、招投标文件及合同有关的资料等。3.工程主合同履行、变更和解除3.1合同履约管理3.1.1合同依法签订后，所有合同档案资料都应作为履约证据留存，证据原件由市场经营部备案后交办公室整理存档。3.1.2合同交底：所有合同在正式签订十日内均需由市场经营部组织对相关履行、管理、监督部门进行合同交底，主要对合同条件、报价、项目及发包人背景等情况进行说明。对于交底时没有正式成立项目班子的，市场经营部在正式成立项目部之后5日内对项目班子再次进行交底。市场经营部建立书面交底记录档案。3.1.3合同履约跟踪：在合同履约过程中，根据情况的变化，市场经营部和项目部应当对合同对方当事人的履行能力进行跟踪调查。发现问题及时处理，并及时向管理审计部反映合同履行中出现的法律问题，同时向分管领导汇报。3.1.4市场经营部在主合同履行过程中组织向甲方进行履约情况调查（顾客满意度调查），合同履行完毕后组织进行回访，项目部配合。3.2合同的变更和解除：如发生合同的解除、中止或终止事宜，市场经营部根据项目部的报告情况，及时会同相关部门、项目部与业主洽谈，形成初步协议后按合同评审流程组织评审。4.工程主合同纠纷处理4.1履约过程中发现有发生合同纠纷或索赔的潜在风险或机会时，履约责任单位应及时收集相关证据并向公司市场经营部汇报，共同制定应对措施。4.2合同纠纷处理程序4.2.1发生合同纠纷，项目部立即以书面汇报材料交市场经营部，由市场经营部报告分管领导或总经理。4.2.2合同发生纠纷时，市场经营部参与合同纠纷的调解、仲裁或诉讼，并负责提供相关资料。5.罚则公司下属各部室、项目部、分支机构及有关个人在合同管理中发生下列行为，情节恶劣、后果严重、造成经济损失的，由公司给予相应的行政和党纪处分。涉嫌违法犯罪的，将移交司法机关处理。5.1逃避合同评审管理、未经公司法定代表人授权，或超出授权权限、授权期限擅自签订、变更、解除经济合同或对外提供担保的；5.2签订合同未加盖公司合同专用章的；5.3合同管理人员擅自加盖合同专用章或因玩忽职守造成合同专用章被其他人非法使用的；5.4未妥善保管我方单独签字盖章的合同，致使合同遗失或篡改的；5.5利用合同进行违法活动、与合同对方同谋损害公司利益的；5.6重要合同资料丢失或泄密，使公司利益严重受损的；5.7未经公司认可，擅自处理法律纠纷的。第六章项目准备管理第一节项目管理策划编审办法1.编制1.1由公司领导班子集体决策项目管理重要事项，再由分管领导组织、工程管理部负责、相关部室和项目部负责人参与编制完成。1.2正常情况下一次完成全部内容，如合同未签订，有特殊原因影响个别决策项目，开工前要完成大部分策划，待合同签订后进行补充和完善。1.3项目管理策划编写分工负责，必要时调整。序号主要内容编写部门1项目概况工程管理部2项目管理目标工程管理部、安全环保部、市场经营部3项目管理模式人力资源部4项目班子成员及资格人力资源部5项目重要管理制度人力资源部、工程管理部6项目成本管理市场经营部、财务部7分包队伍选择工程管理部8项目进度管理工程管理部9项目质量管理工程管理部10项目职业健康安全与环境管理安全环保部11项目技术管理工程管理部12项目采购与资源管理工程管理部13项目风险管理市场经营部、安全环保部、工程管理部14项目收尾管理工程管理部、市场经营部1.4项目管理策划应在签完施工合同后，项目开工前编制完成。2.审批2.1以集团公司资质承接的合同值在5000万元以上的民建项目，3000万元以上的工建项目，高精尖重大项目及五矿内部单位对接的重大项目，项目管理策划由总经理审核后报集团公司分管生产领导审批，两级公司备案。2.2以集团公司资质承接的上述规模以下的项目管理策划由公司分管生产领导审核，总经理批准后报集团公司备案。2.3项目开工前办好审批手续。2.4集团公司审批程序：由工程管理部负责、相关部室配合通过集团公司OA系统报集团公司相关部室会签，会签汇总或经修改完善后，由集团公司分管生产领导批准。2.5公司审批程序：由工程管理部负责，通过公司OA系统报司相关部室会签，会签汇总或经修改完善后，报公司分管生产领导批准，集团公司工程管理部备案。2.6经批准的项目管理策划书，通过公司OA系统发布实施。2.7项目管理策划在施工过程中的动态调整由公司审批。以集团公司资质承接项目的管理目标需要作大的调整时，需报集团公司工程管理部备案。3.交底项目管理策划经审批后，由公司分管领导组织相关部室向项目部班子成员及关键岗位人员交底，并留交底记录。第二节项目管理策划实施细则编审办法1.编制1.1项目经理组织相关人员进行编制。1.2在项目管理策划审批完成后一个星期内完成。1.3每个项目均应有实施细则。1.4合同额小于5000万元，非群体工程项目的实施细则，可用施工组织设计代替。2.审批2.1实施细则在项目管理策划完成后十日内完成审批手续。2.2审批程序：项目部完成自审、签章后报公司工程管理部、工程管理部负责汇签后报公司分管领导批准。2.3实施细则在施工过程中的动态调整须报公司审批。3.发放和备案经审批的实施细则，由工程管理部负责发放到相关部室和项目部实施及备案。第七章项目采购管理第一节工程分包与劳务分包招标管理规定1.分包计划项目合同签订后，由采购管理部组织工程管理部、项目经理部编制分包计划，经分管领导批准后执行。2.招标原则2.1采购管理部负责组织招标的分包工程：2.1.1工程分包;2.1.2估价10万元以上的单项专业分包工程；2.1.3估价10万元以上的单项劳务分包工程；2.2项目部负责组织招标的分包工程：2.2.1上述额度以下的单项专业或劳务分包工程；2.2.2因特殊原因不能招标的，报招投标监管中心审核，总经理批准。3.招标方式3.1可采取公开招标（在集团公司指定媒体上发布招标公告）、邀请招标、议标。3.2招标方式的确定：3.2.1采购管理部负责组织招标的，招标方式报总经理批准确定；3.2.2项目部负责组织招标的，招标方式报主管领导批准确定。4.招标时限4.1招标工作原则上应在分包工程实施前15天进行；4.2投标文件提交时间，自《招标文件》发出后一般不少于7天。5.招标公告、投标邀请书及招标文件由招标组织者编制，招投标监管中心审核，分别由总经理或主管领导批准。6.投标人确定由招标组织者按照《招标文件》的要求提供初选名单，招投标监管中心审核，分别由总经理或主管领导批准。7.招标、开标、评标与定标由招标组织者按经批准的《招标文件》的要求实施。8.分包合同签订由采购管理部和（或）项目部与中标人按《招标文件》中“合同条款”的要求进行合同谈判（谈判不能改变其实质内容），由采购管理部和（或）项目部与中标人签订合同。9.报批、备案按集团公司《招投标监督管理办法》、《招投标监督管理办法实施细则》等规定，上述管理活动需要报批、备案的，由招投标监管中心负责办理。10.附则本办法规定以外的相关工作或要求，按国家法律、法规和集团公司及公司制度办理。第二节材料、设备采购招标管理规定1.采购（租赁）计划项目合同签订后，由采购管理部组织工程管理部、项目经理部编制采购租赁计划，经分管领导批准后执行。2.招标原则2.1采购管理部负责组织招标的：2.1.1单项总金额10万元及以上的采购招标；2.1.2单项总金额5万元及以上的租赁招标;2.2项目部负责组织招标的：2.2.1上述额度以下的采购和租赁原则上要求招标；2.2.2因特殊原因不能招标的，报招投标监管中心审核，总经理批准后，实施比价采购或租赁（以下简称采购）。3.比价采购3.1项目部成立不少于3人的采购小组，项目经理任组长；3.2采购小组应在设置采购合同的主要条款后发布采购要约邀请；3.3每种材料或设备应有三家以上供货商提供报价表；3.4收到供货商的报价表后，采购小组应集体研究确定供货商；3.5比价采购的全部过程应有书面记录或资料存档备查，必要时报公司采购管理部存档；3.6单项采购金额一万元以下的可不受上述条款约束。4.招标的其它要求同《工程分包与劳务分包招标管理办法》。第三节分包、采购招标管理实施细则1.招标计划由公司采购管理部根据核定的分包、采购计划制定招标计划，经招投标监管中心审核和主管领导批准后执行；采购管理部授权给项目部的由项目部制定招标计划，经项目班子领导批准后执行。2.组建招标领导小组2.1采购管理部组织的招标。2.1.1招标领导小组组长由公司总经理或常务副总经理担任。2.1.2采购管理部拟定招标领导小组副组长和组员名单，并报招标领导小组组长批准。2.2项目部组织的招标。2.2.1招标领导小组组长由项目经理或项目常务副经理担任。2.2.2组员由项目部主要负责人组成。3.招标方式3.1招标方式的确定。3.1.1公司采购管理部负责组织招标的，招标方式报总经理批准确定。3.1.2项目部负责组织招标的，招标方式报主管领导批准确定。4.招标文件编制和评审4.1公司采购管理部组织的招标，招标文件由采购管理部编写和组织公司内部评审，项目部负责协助。4.2项目部组织招标的，招标文件由项目部编写，采购管理部负责指导和组织公司内部评审。4.3招标文件需经集团评审的，由公司招投标监管中心负责办理。5.招标文件发放5.1公开招标项目的招标文件在经两级公司评审批复后，在规定时间内出售给报名的所有潜在投标人。5.2邀请招标对象优先在集团《合格分包商和供应商名录》中选择有实力和信誉好的，其他潜在投标人经考察后也可邀请投标，邀请投标单位名单经招标领导小组批准后方可在规定的时间内发售招标文件。6.招标控制价招标控制价由招标组织者、公司经营部和项目部共同制定，经招标领导小组批准后发布。7.投标截止时间、地点7.1开始发售招标文件之日至投标人提交投标文件之日不得少于5天。7.2投标地点在公司采购管理部或项目部。8.开标时间、地点8.1开标时间原则上同投标截止时间。8.2开标地点在公司会议室或项目部会议室。9.评标9.1评标活动遵循公平、公正、科学、择优的原则。9.2评标委员会组成。9.2.1评标委员会由招标组织者负责组建，由公司和（或）集团公司有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数为五人以上的单数。9.2.2专家资格要求：具有一级建造师或造价工程师执业资格，或具有技术或经济类中高级职称的集团公司内部员工。9.2.3专家范围：集团工程部、经营部、技术中心的负责人，每次抽取2~3人；公司生产经营方面的领导，每次抽取2~3人；公司生产、经营方面的部门负责人或员工，每次抽取2~3人；项目班子成员，每次抽取1~2人。9.2.4招标文件评审前由招标组织者在公司专家库中随机抽取评标评委，报招标领导小组批准；技术特别复杂、专业性要求特别高的招标项目可由招标领导小组直接确定；集团委派的评委由集团招投标监管中心确定。9.2.5评标委员会主任评委由公司分管生产或经营的领导担任。9.3评标委员会按照评标办法确定投标人排序。10.定标由招标组织者和（或）项目部按照投标人排序，对实力、信誉、履约能力等进行实地考察后向招标领导小组提交考察报告，确定最终中标单位。11.评标报告定标后由招标组织者编制评标报告，报招标领导小组批准，并报两级公司相关监管部门备案。12.合同签订12.1由招标组织者和（或）项目部与中标人按《招标文件》中“合同条款”的要求进行合同谈判（谈判不能改变其实质内容）；合同单价原则上按各自投标报价，如同一子项需多家单位承建且需统一单价时（不能以最高报价为统一单价），必须报招标领导小组同意后方可签订合同。12.2合同经公司相关部门评审后由采购管理部与中标人签订；采购管理部授权给项目部的，经项目班子领导审批后由项目部与中标人签订。13.招投标监管按“公司招投标监督管理实施细则”执行。14.相关费用管理由招标组织者管理出售招标文件所获款项，此款用于支付招标活动中所发生的办公、劳务、招待等费用，超出部分由项目部支付。评标劳务费按湖南省建设厅的相关文件规定的标准进行支付。15.其他按集团和公司相关管理制度执行。第四节比价采购管理实施细则1.比价采购适范围比价采购适应于时间紧迫，一次采购金额在50万元以下的物资设备采购或租赁；50万元以上、时间允许时必须进行招标采购。2.比价采购计划由项目部上报比价采购计划，经公司采购管理部和招投标监管中心审核后，报公司分管领导批准执行。3.比价采购3.1采购管理部和项目部共同组建比价小组，组长由项目经理担任，成员由采购管理部和项目部相关人员组成，经公司分管领导批准后成立。3.2比价小组针对比价材料广泛收集生产厂家、质量、价格等市场信息，向三家以上的厂家（或供货商）询价。3.3比价应坚持同样产品比质量，同样质量比价格，同样价格比信誉的原则。3.4比价的程序：3.4.1发出书面询价材料或电传询价，且有规范的询价记录。3.4.2在规定的时间内接受客户书面报价单；询价小组在收到报价单后，要对报价方的价格、质量、信誉等情况进行综合审核，对比价单位进行排序。3.4.3按排序对各比价单位进行实地考察后，比价小组出具比价报告推荐采购单位。3.4.4比价报告经公司分管领导批准(100万元以上的比价采购需经公司总经理批准)后，方可进行采购。4.监管所有询价活动均需在纪委监督下进行，具体由招投标监管中心全过程监管。第五节分包及采购结算管理办法1.工程分包、劳务分包结算1.1工程分包根据施工进度和分包合同要求及时(按月)办理中间结算，分包工程验收后办理总结算。1.2劳务分包按月办理中间结算，完工后办理总结算。1.3项目部现场施工员按照分包合同、项目部有关管理制度要求，开具施工任务单，经质量员、安全员等签字认可后报项目部生产副经理审核，再报项目经理审批后作为结算依据。1.4项目部预算员根据审批后的施工任务单和分包合同编制结算；省内全部及省外项目合同标的5万元以上的分包结算，经项目部经营副经理和项目经理初审后报公司采购管理部审核；省外项目5万元以下的分包结算由项目部经营副经理和项目经理审定。1.5分包结算如未通过采购管理部审核，退回项目部整改直至审核通过，审核通过后报公司领导批准。2.采购结算2.1材料、设备到达施工现场，项目部（或公司参加）验收合格后办理入库手续并取得有效发票；2.2供货方填写《材料、设备采购款结算单》；2.3项目部采购经办人及有关人员签署意见；2.4项目部结算人员根据《供货合同》、《材料、设备入库单》、《材料、设备采购款结算单》等办理结算；省内全部及省外项目合同标的5万元以上的采购结算，经项目部经营副经理和项目经理初审后报公司采购管理部审核；省外项目5万元以下的采购结算由项目部经营副经理和项目经理审定。2.5采购结算如未通过采购管理部审核，退回项目部整改直至审核通过，审核通过后报公司领导批准。第八章项目进度管理第一节施工进度管理制度1.进度计划的编制1.1项目开工前，项目部编制施工进度计划。施工进度计划分为总进度计划、年度、季度、月度、周施工进度计划；1.2项目部应建立进度管理、考核制度或办法。2.进度计划的审核2.1项目总进度计划、年度、季度施工进度计划经项目技术负责人、项目经理审核签字后，报工程管理部审核、分管生产副总经理或总工程师批准；2.2月度施工进度计划及重点项目周计划报工程管理部备案。3.进度计划的实施与监管3.1施工进度计划经规定程序批准后由项目部组织实施，实施步骤如下：3.1.1根据施工进度总计划编制年、季、月度施工生产计划；3.1.2根据年、季、月度施工生产计划，下达作业队伍月度、周施工生产计划；3.1.3检查实际工程进度；3.1.4根据实际情况及时调整施工进度计划；3.2项目部应建立生产例会制度，一般形式为周例会制。会议应及时解决施工过程中出现的各种问题，为实施进度计划创造条件。3.3项目部及时将生产例会纪要上报公司工程管理部。公司要监督、协调、服务项目部，协助项目部克服困难，保证项目进度目标的实现。3.3公司每月组织召开一次生产调度会议，集中解决项目部存在的重大问题，确定包括进度在内的有关重大事项。4.进度计划的考核工程管理部负责组织，根据项目进度计划，对其实施情况进行定期检查、考核，根据有关制度及实际情况，实行奖罚。5.进度报表。5.1项目部每月25日前将进度报表报公司工程管理部。5.2工程管理部将各项目部报表汇总后，每月30日前报集团公司工程管理部。5.3重点工程实行周报制度，项目部每周将监理例会、项目部生产例会纪要及周计划报工程管理部，工程管理部按规定上报集团公司工程管理部。第二节统计管理办法1.公司统计工作由企管审计部负责。负责贯彻执行国家统计法律法规，制定公司营业收入的统计管理办法，监督检查各项目部统计法规和统计制度、营业收入（产值）统计的执行情况。1.1企管审计部统计人员根据相关职能部门及各项目部所报的营业收入（产值）统计报表相关内容，并收集、调查及分析统计原始资料、统计证据，汇总形成完整的统计报表，经公司领导审批后向上一级和地方政府统计部门上报。1.2企管审计部统计人员应根据施工生产经营情况进行统计分析和统计预测，为本单位生产经营管理及领导决策提供统计服务。2．各项目部统计人员应认真贯彻执行国家统计法律法规及公司统计工作管理制度。2.1各项目部报送的统计报表应准确、及时、真实、完整，月、季、年度统计报表应由项目部负责任人签字。2.2各项目部对本单位统计人员依照《统计法》和统计规章制度提供的统计资料不得随意修改。如认为统计资料不实有误，应责成统计人员进行核实，确有错误应在规定的期限内更改，并附更改说明。3.营业收入的统计报表主要为建筑业企业的施工产值，需同时提供与产值相关的有关财务指标、合同签订额、机械设备情况、从业人员情况，公司财务部、市场经营部、工程管理部、人力资源部应相互配合，在规定的时间内提供由分管领导签字的相关统计数据，保证数据的逻辑关系正确和数据的真实性、可靠性。4.总部及各项目部要建立健全营业收入统计管理制度，设立统计台帐，不得因统计人员变动或资料转移而丢失统计资料。严格管理统计资料，保守国家机密和公司机密；不得擅自对外提供统计数据。5.总部及各项目部要建立健全统计人员岗位责任制，保持统计人员的相对稳定性；坚持统计人员持证上岗制度，统计人员必须经培训合格，取得国家统一制发的统计岗位证书；项目经理部未配置专职统计人员时可由预算员兼任。6.营业收入（产值）统计报表报送时间。6.1各部室和项目部报公司月报表时间为：每3、6、9、12月份为当月18日，其他月份为当月的28日前。6.2公司上报集团公司的月报为次月2日前、季报为每季未的22日前）、年报为次年的1月15日前。第九章项目质量及技术管理第一节工程质量管理制度1.公司质量保证体系2.公司质量管理责任制2.1总经理：2.1.1贯彻执行国家的各项路线、方针和政策，执行国家有关建筑施工工程方面的各项法律、法规。2.1.2建立健全公司质量保证体系。2.1.3负责提供需要的各项资源，保证体系的运行。2.1.4负责组织考核评比，及时总结，持续改进。2.2分管生产副总经理2.2.1协助、配合总经理的质量管理工作，直接对总经理负责。2.2.2协助总经理组织研究公司质量方面的发展计划。2.2.3组织编制并按时向总经理汇报每月质量情况。2.2.4负责组织开展和督导公司的质量管理体系相关工作。2.4总工程师2.4.1负责公司工程质量的管理。2.4.2负责施工组织设计、专项方案、质量计划的审批。2.4.3负责组织工程基础、主体分部和单位工程的质量验收。2.4.4负责组织对重大质量事故的鉴定和处理。2.4工程管理部（技术信息部）2.4.1贯彻落实国家有关法律法规、技术标准和规范规程及相关文件要求，并监督实施。2.4.2负责编制公司质量管理制度，并贯彻落实。2.4.3组织编制公司年度质量工作计划。2.4.4审核施工组织设计、专项施工方案，监督项目部质量保证体系、各项质量管理制度的建立。2.4.5负责公司对项目的质量管理工作，参与工程的质量验收评定工作，监督项目质量运行情况，实施质量检查、考核、奖惩。2.4.6为确保工程质量提供技术支持，解决技术难题。2.5人力资源部2.5.1贯彻执行国家有关法律法规，及相关文件要求。2.5.2保障项目组织机构、人力资源的需求。2.5.3参与对物资供应方、工程分包方的质量信誉评估。2.6财务部2.6.1贯彻执行国家有关法律法规，及相关文件要求。2.6.2保障项目资金的需求，监督项目财务管理。2.6.3参与对物资供应方、工程分包方的质量信誉评估。2.7市场经营部、成本预结算部2.7.1贯彻执行国家有关法律法规，及相关文件要求。2.7.2参与对物资供应方、工程分包方的质量信誉评估。2.8办公室2.8.1贯彻执行国家有关法律法规，及相关文件要求。2.8.2负责公司有关质量文件、会议的相关管理。2.9采购管理部负责组织相关部室2.9.3对所采购、租赁的材料与设备的质量负责。2.10项目经理002.11项目技术负责人12.12质检员22.123.质量管理计划3.1工程管理部制定公司年度质量管理计划，确定质量管理目标。3.2项目部制定项目质量管理目标、质量计划。3.3凡列入创优质工程项目，需编制创优实施方案。4.质量计划的实施和质量检查4.1项目部执行公司年度质量计划，明确项目的质量目标，制定管理制度，落实质量责任，提供资源保障，确保实现质量目标。4.2工程管理部协助项目部制定项目质量计划，建立质量管理体系，完善各项质量管理制度。4.3工程管理部对省内项目每月、省外项目每季度实施一次质量检查。发现质量问题提出整改意见，并按规定实施奖惩。4.4项目部出现质量事故必须及时上报公司工程管理部，并按事故处理流程处理。4.5项目技术负责人负责每月25日前将工程质量报表报送公司工程管理部。4.6公司每年召开一次质量体系评审会，每月召开一次工程质量管理工作会议，持续改进质量管理工作。5.考核工程管理部牵头按季度、年度、项目终结时对项目部工程质量管理的情况，进行考核。第二节工程质量奖惩制度1.本制度根据《建设工程质量管理条例》、国家强制性标准及有关技术标准、规范、规定的要求，结合公司实际情况制定。2.项目获优质工程的按公司《优质工程奖励办法》执行。3.公司按季度、年度、项目终结时对项目部工程质量管理的情况，进行考核。检查考核采用百分制，75分以上（含75分）为合格，85分以上（含85分）为优良，75分以下为不合格。发生重大质量事故的，即直接判定为“不合格”。考核第一、二、三名分别奖励4000元、2000元、1000元。4.工程质量问题的处罚4.1钢筋工程序号检查项目处罚金额（元）备注1钢筋制作，几何尺寸允许偏差超过验收评定标准502钢筋焊接接头不符合要求503钢筋绑扎、搭接锚固等每发现一处不合格504钢筋绑扎间距、排距超规定要求，505钢筋绑扎主筋数量、规格与设计不符，5006钢筋绑扎插筋位置不对，2007浇捣砼时应安排护筋人员，并尽职尽责，如罩筋或钩子朝上露出砼，508网片底筋下需放垫块，每发现不合规定要求509梁、柱钢筋偏位，保护层不合规定要求504.2模板工程序号检查项目处罚金额（元）备注1模板走模如因为支模系统不牢固2002模板接缝、接口不严，造成漏浆及模内杂物未冲洗干净503构件几何尺寸，未达到设计要求超过规范规定2004预留洞口不规则、位置与设计要求不符者1005砼麻面、感观差2006违规、擅自拆除承重结构支模系统5007拆除后的模板不清理、不刷脱模剂2008梁、柱爆模面积大于0.5CM2，厚度大于3.5CM，基础、墙、板爆面积大于1M2，厚度大于3.5CM的1004.3混凝土工程序号检查项目处罚金额（元）备注1施工现场在混凝土浇捣时未按试验室提供的配合比挂牌施工502不按规定计量检测拌制混凝土的503混凝土原材料不按规定送检的504混凝土、砂试块应及时送试验室试压，超过标准龄期（28天）试压的505认真按规定制作混凝土试块，漏做一组罚款200元2006每批试块低于规范规定或任意一组试块强度低于规范最低值要求，经回弹合格的，罚款100元。经回弹不合格的，每组罚款200元100-2007梁、柱蜂窝面积大于1500CM2，基础、墙、板蜂窝面积大于150CM2的3008梁、柱孔洞面积大于60CM2，基础、墙、板孔洞面积大于150CM2的6009梁、柱主筋长度大于15CM，基础、墙、柱主筋长度大于30CM的，10010墙、柱垂直度偏差每层超过15MM的20011梁、墙、柱断面尺寸偏差大于规范要求5012砼浇捣后不按规定进行湿水养护1004.4砌体工程序号检查项目处罚金额（元）备注1砌筑砂浆拌合未按配合比施工1002砌筑砂浆每批试块强度低于规范要求或任意一组试块强度低于设计强度85%的2003漏筑砌筑砂浆试块的2004砌筑砂浆试块强度超过设计强度等级0.5倍的1005烧结普通砖砌体水平灰缝的砂浆饱满度，抽查三组中有一组或一组以上小于60%的2006混水墙面每间处16皮以上的通缝超过三处的507砌体非角处留直搓时，如不放拉钢筋的1008砌体留直搓时，不按规定放拉钢筋的元509每个接搓部位的灰缝透亮和灰缝度小于5MM的缺陷，超过12个（每层查6处）的5010水平灰缝直度偏差大于12MM（每层查三处）的5011水平、竖向灰缝标准厚度，查出（每层查三处）±﹥2MM者5012砖墙垂直度偏差，每层大于8MM（每层查三处）的10013该设大马牙搓处未设的5014使用拖尺铺灰砌筑的5015隔墙和填充墙顶面与上部结构接触处，宜用侧砖或立砖斜砌挤紧504.5地面工程序号检查项目处罚金额（元）备注1地坪严禁起壳、起裂、起砂，上述情况占一个居室面积四分之一的502卫生间、舆洗室、厕所间等四周墙面及地面、渗漏的1003阳台、卫生间、舆洗室、厕所等倒泛水，积水面积占本间1/3的1004凡踢脚线空鼓长度超过50CM的505楼梯每段相邻两踏步宽度和高差超过3CM的504.6门窗工程序号检查项目处罚金额（元）备注1门窗木砖未按设计要求或皮数杆的水平标高及平观位置安装，偏差大于5CM的50/樘2安装木门窗的木螺钉用榔头打入全部深度，未采取弥补措施的50/樘4.7装饰工程序号检查项目处罚金额（元）备注1内外墙面、柱面、墙裙、平顶等粉刷起壳，裂缝面积超过0.2M2的1002平顶粉刷起壳造成整间脱落的1003窗台、雨蓬、阳台、腰线等突出，墙处未做滴水槽线的504木门窗扇上帽头油漆漏刷的504.8屋面工程序号检查项目处罚金额（元）备注1屋面渗漏500/处2屋面和沿沟流水坡向不正确造成积水深度超过10MM的50/处4.9脚手架工程序号检查项目处罚金额（元）备注1脚手架搭设，不符合要求，其中包括：拉结点、大横杆、小横杆间距、剪刀撑、安全网、架板铺等。1002模板拆除后，洞口、临边、楼梯防护不符合要求503拆除外挑架、平台、不系安全带、拆除不彻底、留一根架管等50/处4拆除架子不按指定地点码堆者1004.10产品保护序号检查项目处罚金额（元）备注1门窗等应做好产品保护，如发现有严重污染、损坏的1002安装要做好预埋工作，严禁装饰完毕后乱凿洞，对于影响结构安全的凿洞，开槽或装饰完毕后再进行凿洞影响观感质量的（设计修改有联系单除外）1005.质量事故的处罚5.1发生一般质量事故，对项目部给予1万元的处罚。5.2发生重大质量事故，除按照上级有关文件执行和对项目部给予5—10万元的处罚外，造成经济损失的，还要按集团公司相关管理制度执行处罚。5.3对质量事故隐瞒不报或拖延不报者，一经查出，对直接责任者处罚1000元。5.4已完工但仍在保修期限内的工程发生因施工质量原因造成的质量事故、严重质量问题，给企业造成严重不良影响的，对项目部给予2万元的处罚。6.各类质量奖罚单由工程管理部出具，经分管领导批准后，交财务部执行。第三节施工技术管理制度1.管理职责1.1总工程师1.1.1建立、健全公司施工技术管理制度；1.1.2负责制定公司技术进步、创优工作计划，并监督执行；1.1.3审核工程合同技术内容，对合同技术条款提出建议和要求，并监督执行；1.1.4审批施工组织设计、专项方案，并监督执行；1.1.5指导项目开工前的技术准备工作；1.1.6指导检查项目技术管理工作，负责组织、处理重大技术问题及内外联络；1.1.7组织管理项目申报工法、专利等工作。1.2技术信息部1.2.1负责归口管理技术工作；1.2.2审核项目施工组织设计、专项方案、安全技术措施，并监督执行；1.2.3对项目技术管理工作进行业务指导和检查监督。1.3项目技术负责人1.3.1全面负责项目技术管理工作，组织建立项目技术管理制度；1.3.2组织编写施工组织设计、专项方案及安全技术措施等技术文件；1.3.3组织编制项目技术革新计划，组织开展QC小组活动；1.3.4负责与设计、监理、建设单位联系，及时解决工程技术问题。2.项目技术管理2.1图纸会审2.1.1工程开工前，项目技术负责人组织相关人员熟悉设计图，进行图纸自审；2.1.2工程开工前，建设单位组织设计、监理、施工单位等进行图纸会审，会后形成图纸会审记录，施工单位技术负责人、专业技术负责人、技术员等参加会审会议；2.1.3图纸会审记录中关于设计变更内容，设计院应当出具设计变