薪酬制度设计中因素计点法的应用

薪酬制度设计中因素计点法的应用

1因素计点法设计过程根据反映本公司工作价值的衡量标准，对完成工作要求的责任要求、复杂性、健康损害、员工工资等因素进行系统测量、评估和估价，然后确定车间的相对价值过程。其实质是将表面上不可比的具体劳动,还原为抽象劳动,使之可以相互比较,以确定各个岗位在组织中的相对价值;进而根据岗位相对价值确定不同岗位的等级;并据此建立公平合理的岗位工资等级体系。因此,岗位评价是企业建立岗位价值体系、实现公平分配的重要基础。因素计点法作为一种重要的岗位评价方法,在国际上已有广泛应用。因素计点法的设计核心是根据劳动质量的衡量要素选择岗位报酬影响因素,并采用一定点数(分值)表示每一因素权重,然后按预先规定的衡量标准,对现有岗位的每个因素逐一比较、评估,求得点数;经过加权求和,最后得到各个岗位的总点数;根据岗位的总点(分)数确定其所处的岗位等级。国际上对该方法的研究主要集中于方法的应用上,文献针对在规模型企业进行岗位评价时存在岗位职责描述的模糊与不准确性等问题,提出了多准则评价方法,实质是把要素权重的确定过程转化为求取评价委员对各要素权重判断偏差的线性规划问题,通过交互的方式确定要素最终权重,但没有深入研究要素的确定过程和依据;文献提出了评价要素选择的原则,并设计了要素选择的统计程序来检验要素的关联度和对岗位价值的区分度,实质是利用要素之间的相关系数和要素与报酬水平之间的相关系数来筛选要素,没有研究要素权重的确定依据;文献尝试采用专家系统方法作为岗位评价的决策支持,实质是运用统计分析手段支持要素等级确定,但没有介绍岗位评价专家系统设计的领域知识及其获取,即设计构建过程。国内企业也开始应用该方法进行工资制度设计,但由于在评价指标选取、指标权重与分级设计方面缺乏系统研究,实践中对该方法的可信度、有效性也存在一些质疑,影响了薪酬制度设计的可接受程度。因此需要对因素计点法岗位评价体系设计过程作深入研究。笔者依托近年十余项规模型电力企业岗位评价体系设计研究工作,综合比较多种岗位测评方法,明确了因素计点法适用的企业类型,阐述了评价要素选取及其定义分级方法,运用“改进层次分析法”确定要素权重,提出了确定有效评价层次的研究思路,系统论证了“因素计点法评价体系”的有效性和可行性的控制方法。2基本评价特征岗位设置稳定、数量较多、职责清晰(在有效的工作分析前提下),是我国规模型企业的基本评价特征。笔者认为因素计点法是比较适合我国规模型企业的岗位评价方法。2.1动强度、知识技能等一般说来,凡是与劳动付出的数量和质量有关的要素,都可作为评价要素。例如岗位职责、劳动强度、知识技能等。具体选择要素时需结合企业劳动特点,从不同维度、不同层次体现所有岗位的劳动价值差别。经过多年的实践研究与论证,笔者认为,以“劳动复杂程度、劳动强度、劳动条件和劳动责任”为四项基本衡量要素的评价体系,是适合于我国规模企业实际管理需要的。2.2电力行业复杂程度和责任要素子要素的确定为了精准度量各岗位的内在价值,需要将四项衡量要素进一步细分成若干子要素。根据国际劳工组织的研究,“劳动强度”的子要素一般确定为“有效工时负荷度、体力劳动强度和心理压力”三个要素,而“劳动条件”要素一般考虑“劳动环境和工作时间特征”。劳动复杂程度和责任要素的子要素确定,则与行业特征、企业类型有关,需要在大量调查研究的基础上确定。研究实践中,笔者按照因素间低关联性原则,总结提炼了与电力行业特征相关的劳动复杂程度和劳动责任要素二十余项子要素,并明确子要素定义;在此基础上,在25家规模型电力企业进行了调查,调查企业类型和对象情况见表1(为简洁,调查表与调查分析数据在文中略过)。回收问卷1200份,调查范围覆盖了被调查企业的高层领导、中层和基层员工。调查结果见表2。根据文献提出的要素选取方法最终选定十四个因素,形成了电力企业岗位评价要素权重确定的决策树。见图1。3确定元素的权重和点的确定3.1层次化阶段的评价体系建立不同要素对企业价值的影响程度是不同的,而要素权重大小的准确与否,直接影响岗位测评结果的有效性。目前我国规模型企业广泛采用的权重确定方法,如强制排序法、德尔斐法等,都为定性分析方法,主要依靠专家或评估者的经验做出判断,往往很难给出每个测评因素合理、科学的权重。其结果是,基于经验建立的测评结果缺乏“公众信度”。层次分析法(AHP,AnalyticHierarchyprocess)是一种系统分析方法,被广泛运用于多标准决策问题。它把人的思维过程层次化、数量化,通过两两对比进行标度,构建判断矩阵,并用数学手段进行一致性分析,将定性判断与定量推断结合确定权重,增加科学性和实用性。但是,笔者在研究实践中发现,应用层次分析法确定岗位评价因素权重时,也存在某些不足,影响到评价体系的有效性。首先,层次分析法的1-9标度判断层次关系过大。评价因素的基本选取原则是要涵盖企业所有岗位的劳动特征,从不同维度体现所有岗位劳动内在的差异性。因此,同一要素细分成的评价因素之间的判断层次关系不会过大。从多数企业的测评结果看,若超过5,则要考虑舍弃此因素。其次,判断矩阵的合理性考虑不够。即使通过一致性检验,但理论计算与实践应用存在某些脱节现象。如某因素权重在整个体系归一化处理后,只占0.9%,不具有实践应用的价值。针对以上层次分析法存在的不足,笔者进行了如下改进:首先,将层次分析法的1-9层标度缩减为1-5层标度;其次,根据判断者的平均数(状态)原理,即人们在评价判断时,潜意识中总是以某个平均状态作为基础参照,结合模糊综合评价思想,层与层之间可再取中间均值作为副标度。如取5/4、3/2、5/2等。3.2各测评因素的单排序和一致性检验(1)选取因素权重确定工作的专家小组。所选专家要求熟悉拟测评企业的工作特点,一般有人力资源资源专家、企业高、中层管理者、技术人员、员工代表等。(2)建立决策树。如图1所示。(3)确定判断矩阵。如图1所示,根据“改进型层次分析法”(如表3所示),专家两两比较决定同层指标的相对重要程度,分别建立A-B层、B1-C1层、B2-C2层、B3-C3、B4-C4层判断矩阵。(4)各层单排序和一次性检验。根据以上构造的判断矩阵中,计算判断矩阵的最大特征根λmax和其对应的单排序权重向量W,同时计算随机一致性比例CR,进行一致性检验。对于判断矩阵A=⎡⎣⎢⎢⎢⎢a11a21⋯an1a12a22⋯an2⋯⋯⋯⋯a1na2n⋯ann⎤⎦⎥⎥⎥⎥(1)A=[a11a12⋯a1na21a22⋯a2n⋯⋯⋯⋯an1an2⋯ann](1)其单排序权重向量为Wi=(∏j=1naij)1/n/∑k=1n(∏j=1nakj)1n(2)Wi=(∏j=1naij)1/n/∑k=1n(∏j=1nakj)1n(2)矩阵的最大特征根:λmax=1n∑i=1n(AW)iWi(3)λmax=1n∑i=1n(AW)iWi(3)矩阵的一致性指标:CI=(λmax−n)n−1CΙ=(λmax-n)n-1平均随机一致性指标:RI=-0.5114+2.1784lgn(n>3)则对矩阵进行总体一致性检验:CR=CIRI⎧⎩⎨⎪⎪=0A具有完全一致性；＜0.1A具有满意一致性；≥0.1A具有非满意一致性。CR=CΙRΙ{=0A具有完全一致性；＜0.1A具有满意一致性；≥0.1A具有非满意一致性。根据以上公式对各判断矩阵进行层次单排序和一致性检验。A-B层判断矩阵:单排序权重向量Wi=(∏j=14a1j)14/∑k=14(∏j=14akj)14(4)(i=1,2,3,4)Wi=(∏j=14a1j)14/∑k=14(∏j=14akj)14(4)(i=1,2,3,4)即W1=0.276,W2=0.391,W3=0.195,W4=0.138λmax=λ3=4.126,CI=0.042<0.1,RI=0.9,CR=0.047<0.1所以A-B层判断矩阵具有满意一致性。B1-C1层、B2-C2层、B3-C3、B4-C4判断矩阵单排序计算结果见表5-8。(5)总排序和总一致性检验。根据单排序计算结果,依次计算出B层、C层各测评因素的总排序权重。总排序权重Pij=Wi×Bij(i=1,2,3,4;j=1,2,3,4,5),具体权重见表5-8。3.3评价要素的选取确定了要素权重,可对应确定要素点数。以岗位评价体系的四大要素为例,实践中一般设计总点数为1000点的评价体系,进行必要的取整后,即可确定要素点数。见表9。同理,可确定子要素点数。4岗位划分和企业员工分级是核心在此基础上,需根据岗位说明书中已经涵盖的分级标准及企业的管理层级需要、薪酬分配理念及文化导向等对每个子要素进行分级。要素分级的多少,取决于该要素的重要程度、岗位的数量和管理层级。分级太少降低评价准确度,分级太多又增加定义和操作难度,且等级定义需要与企业绝大多数岗位要求相对应。一般将分级层次控制在容易认知判断的5-7级内。对劳动责任的子要素进行分级时,需要根据企业的分配理念和价值取向而定。如果企业强调收入的激励性,要求拉大收入分配差距,则分级应当多一些;反之,则应该少一些。例如,安全生产责任的分级,见表10。5实施“试百分点工作”经过以上工作,已初步完成了一个规模型企业因素计点法岗位评价体系设计。为了确保岗位评价体系的有效性,笔者在实践研究中对不同层次、类别的典型岗位进行了“试打点工作”,通过对其结果进行数据分析,并征询评价委员的意见,进一步修正分级及定义的准确性。同时,笔者还对企业高层领导进行“中层管理岗位相对价值概念排序”和企业中层管理者对“部门内岗位相对价值概念排序”调查,辅以验证正式评价结果的有效性和评价委员的公正性。6要素分级的分值确定严谨完整的评价体系构建过程是因素计点法岗位评价体系有效性的基本保证。通过大规模调查问卷及严谨的统计分析来确定岗位评价要素;针对层次分析法在进行岗位评价因素权重确定时判断层次过多、理论上通过验证与实践中的合理性不一致等不足,进行了有效改进;将分级层次控制在容易认知判断的5-7级内,在实践中取得了较好的效果;通过“试打点”与“领导人员对岗位相对价值概念排序”进行比较研究等手段,解决岗位评价的信度问题,使岗位评价的结果在实践中得到了企业员工的广泛认可。要素分级中不同等级