关键时刻MOT完整讲义

关键时刻MOT

MomentsofTruth第一模块关键时刻MOT的意义1第二模块关键时刻MOT的原则2第三模块探索-MOT行为模式一3第四模块提议-MOT行为模式二4第五模块执行-MOT行为模式三5目录Contents第六模块确认-MOT行为模式四6第一模块丨关键时刻的意义服务创造价值一、谁真的在意我们的客户?1.和客户保持一致如图1所示，所看到的是圆柱还是方柱？有人认为柱子是方形，有人认为柱子是圆形。当人们认为柱子是方形的时候，圆形依然存在；当人们认为柱子是圆形的时候，方形依然存在。在服务过程中，企业要确保和客户看到的保持一致，即保证和客户信息的对称性，否则就会和客户形成对立。一、谁真的在意我们的客户?2.营销方式和管理方式的转变20世纪80年代，西方管理学界及企业就强调将服务作为竞争的有效手段之一，服务更侧重于以顾客为中心，因此出现从4P（以产品为中心）到4C（以顾客为中心）的营销方式的转变。营销方式的转变导致管理方式也发生了极大转变。从原先亚当·斯密和泰勒提出的科学管理，主张产品规模化、生产成本最低化，发展到以顾客感知为企业经营管理第一驱动力的服务管理。随着时代的发展，如果企业仅仅把顾客当成实现利润的工具，就会失去顾客，最终失去市场。二、什么是关键时刻关键时刻MOT作为管理理念，最早提出者是原北欧航空公司总裁詹·卡尔森。案例：图书馆服务质量调研把握关键时刻,在每一个与客户接触的瞬间,让客户感受到我们在为他们增值.三、关键时刻MOT的意义服务经济在经济学上的定义是：国家的服务经济所产生的GDP达到全国总体GDP60%以上，或者全国从事服务业的人数达到从业人数的60%以上，说明国家的经济形态是服务经济。1.服务经济大时代的需要服务经济是全球发展的趋势，甚至是衡量一个国家发达程度的标志。中国现在面临的最重要的问题就是如何在服务经济时代中生存和发展。由于全球对气候问题的重视，中国也提倡节能减排，对此很多企业都要调整落后的产能。国家服务业在GDP中的比重美国80英国74荷兰73澳大利亚72加拿大72国家服务业在GDP中的比重法国71新加坡70瑞典69德国68日本68国家服务业在GDP中的比重新西兰67巴西54印度48中国34服务业在各国GDP中所占的比重资料来源：TheWorldFactbook2004,publishedbytheCentralIntelligenceAgency三、关键时刻MOT的意义2.再工业化发展的趋势再工业化是工业发展的趋势，其核心是增加生产附加价值。例如，德国很多制造业都是高附加值，许多欧洲人每年都用半年时间休假，工作时间很少，却可以创造很大的产能；而中国产品大多是低附加值，工人拼命工作，却只能赚取微薄利润。两者巨大的差距，迫使企业需要思考如何增加生产和服务的利润。3.提升产品价值基础在服务经济时代，优质服务可以为企业带来额外价值。三、关键时刻MOT的意义案例：IBM的成功转型19932002在这十年里，服务将步入产业的前沿。——郭士纳三、关键时刻MOT的意义4.促进营销的手段服务不仅是成本支出，也是对顾客的投资。高质量服务好处有四个方面：第一，降低返工成本，增加利润。第二，提高效率，增加客户满意度。第三，吸引竞争者的顾客。第四，以顾客口碑形式进行宣传，增加销售额。三、关键时刻MOT的意义服务价值链服务的进取性营销作用：吸引更多的客户服务的防御性营销作用：保留客户服务行为意图顾客保留购买量低成本高价格好口碑利润销售四、服务的定义与本质1.什么是服务服务简单说来，就是满足他人需求的行动过程和表现。由于行业差异，交易对象千差万别，总体可以归为服务和商品两种。服务和商品的区别有四点：第一，商品的生产与消费是分离的，服务的生产与消费是同时的。第二，商品是有形的，服务是无形的。第三，商品可以返工，服务不能返工。第四，商品可以储存，服务不能储存。四、服务的定义与本质2.服务的本质服务的本质主要有两个方面：一是从内心尊重客户，二是为客户创造价值。

从内心尊重客户抓住礼仪的本质。在服务客户过程中，商务礼仪是必不可少的，任何礼仪都需要在抓住本质基础上灵活运用。比如，让贵宾坐在驾驶员后面的座位上，和客户一起乘坐电梯时，应该自己先进，然后扶着电梯门等贵宾进来，电梯到楼层后，应该请贵宾先出电梯，以减少贵宾遇到危险的可能性。商务人员一定要抓住商务礼仪的本质，并不是所有事情都按照国际礼仪标准行事就可以解决。比如，有些客户认为副驾驶位才是最好的位置，认为受尊敬的人应该走在前面。服务人员如果只是僵硬地按照标准对待客户，就很可能失去单子。礼仪的根本之道。古人云：“礼者，敬人也。礼者，养也。”尊敬对方、表现个人修养和修为的礼仪，才是根本之道。顺序与位置都不重要，只有从内心尊重客户才是最重要的。

为客户创造价值员工要按照公司规定做事，然而服务的本质却不仅仅是执行公司的规定。四、服务的定义与本质理解什么是服务？服务概念的转变：不是服务工作，而是服务人；不是按照我们的程序做，而是服务顾客的需要；不是按部就班，而是解决问题；树立服务意识：为他人着想

理解别人（无论是外部顾客还是内部同事）的需要；理解别人的需要对他们的意义；认识你所做的事情对别人的影响；在别人提出来的要求背后，洞察别人的内心需要；树立服务目标：为他人创造价值

确立服务目标：在每次与别人打交道的过程中，用自己回应别人所提出的要求的方式为对方创造价值；无论是对待内部顾客还是品牌提升产品价值，客户眼中的品牌是如何形成的？广告、口碑、亲历，为什么愿意发更多的钱，难道仅仅是因为买贵的有面子吗？不要把消费者看成白痴，群众的眼睛是雪亮的，是因为他们满足甚至超越了我们的需求。你愿意发两万元买一个正宗LV包，用了不到一个月就破线吗？或是金属失去光泽吗？或是当你走进柜台时，服务正在聊天而对你视若无赌吗？四、服务的定义与本质服务等于利润客户的要求并不等于客户的需求不要把客户当成白痴不要有过于夸张的服务行为服务接触的客户瞬间有三种：一种是人机接触，企业通过机器或其它媒介为顾客提供服务，企业员工不直接与顾客接触。第二接触是雇员与客户间接接触，第三类接触形式是雇员与客户直接接触，（面对面接触）。四、服务的定义与本质客户要的是商品还是服务？商品与服务的区别？商品有形，可标准化，可储存，易于控制质量。服务无形，服务是差异化的，服务质量取决于员工行为。不能申请专利、不可储存、不能退货或转售商品生产与消费相分离，服务生产与消费是同步的。服务时，顾客参与并影响交易，顾客之间还会相互影响，如我们在餐厅用餐，服务员在服务你或其它客户时，我们都在参与其中的。案例：义务千面及义务大酒店服务经历五、如何以服务来促进营销1.营销方式的转变从4P到4C，就是从以产品为中心转为以顾客为中心的转变过程。

从4P到4C顾客（Customer）成本（Cost）便利（Convenience）沟通（Communication）产品（Product）价格（Price）渠道（Place）促销（Promotion）从4P到4C五、如何以服务来促进营销2.从科学管理到服务管理弗雷德里克·温斯洛·泰勒和亚当·斯密提出的传统科学管理理论，以成本最低化、生产规模化取胜，其中主要涉及“PDCA循环”和“PDCA循环”两大体系。18生产质量管理PDCA循环服务质量管理EODC循环执行（Do）检查（Check）纠正（Action）计划（Plan）执行Do确认Confirm探索Explore提议Offer五、如何以服务来促进营销服务管理：将顾客感知服务质量作为企业经营管理的第一驱动力。服务管理的这种定位，意味着管理重点的四大转移：从研究产品的效用向研究顾客关系总效用的转移；从短期交易向长期伙伴关系的转移；从产品质量或产出技术质量向顾客感知质量的转移；从把产品技术，质量作为组织生产的关键向全面效用和全面质量作为组织生产关键的转移。服务质量从本质上讲是一种感知，是由顾客的服务期望与其接受的服务经历比较的结果。服务质量的高低取决于顾客的感知，其最终评价者是顾客而不是企业。第二模块丨MOT的原则以客户为中心一、服务中的客户心理和行为1.客户购买的阶段识别需求，产生购买欲望根据想要购买的目标收集信息对收集到的信息进行可行性评估做出购买决定LeftbrainRightbrain理性的判断感性的认知一、服务中的客户心理和行为2.客户购买的行为差异每个人的不同经历会影响顾客做出购买决策时的侧重点，企业需要了解人的认知差异。理性和感性的表现每个人倾向于感性和理性的程度是不同的。倾向于感性的人右脑比较发达，通常表现为左手运动较多；倾向于理性的人左脑比较发达，表现为右手运动比较多。还有观点认为人的左右脑工作量是等同的，双眼接收的信息量是相等的。

眼睛对理性和感性的判断做个测试：伸出双手，十指交叉，中间有一个小洞。找到一个物体作为目标物，目光通过小洞注视目标物，双手平行向身体收缩，距离身体还有大约一拳时，分别仅闭上左眼和右眼来判断是否能看到目标物。双眼看物体也是有侧重的。在这个测试中，用左眼看到目标物的人，生理上倾向于用右脑思考，也就是倾向于感性思维；用右眼看到目标物的人，在生理上倾向于用左脑思考，也就是倾向于理性思维。二、客户对服务的认知1.认知存在的差异同样一件事情，不同的人会有不同的看法。如图2所示，有人看到的是白色天使，有人看到的是黑色魔鬼。这和人性善恶无关，只是视角和习惯不同导致认知存在差异。二、客户对服务的认知认知差异主要表现在三个方面：

价值观不同判断标准不同是造成价值观差异的主要原因，价值观不同并不代表价值观有好坏之分。

文化不同文化的不同也会造成认知差异。中西文化差异很大，西方人认为私人生活和工作是分开的，不能互相影响，而中国人却非常注重场外交流。比如，法国的一些公司，对于老板的邀请，有安排的员工可以如实说出理由和推辞；但是中国公司，如果领导请员工唱歌，下属一定都排除万难去赴约。

角度不同“横看成岭侧成峰”，看问题角度发生变化，看到的结果往往会有所区别。二、客户对服务的认知2.调整认知的基本原则认识到顾客的认知差异，企业需要按照一定原则调整自身认知。企业调整认知的基本原则

确保和客户的观点相同企业要确保自己看到的和客户看到的是一样的。如图3所示，有人看到的柱子是方形的，有人看到的却是圆形。在服务过程中，如果客户看到的是方形的，企业看到的也应该是方形的，保证公司和客户信息的对称性，否则就会和客户形成对立。

做得好要让客户看到或知道服务质量要以顾客感知作为企业管理的第一驱动力。顾客的感受非常重要，企业只是做到问心无愧还不够，还要将自己的努力传达给客户。公司做得好一定要让客户看到或知道，否则往往会使客户产生误解。商业关系是以价值交换为原则，而价值交换的本质是要得到对方的认同。

以客户期望的方式满足客户需求以客户期望的方式来满足客户需求是调整客户认知的最基本原则。企业不应该与客户的认知争辩，当客户不购买产品，就不能逼迫其购买，只能尽力弥补自己的不足以达到客户的要求，了解客户不满来自哪些方面，找准客户需求切入点，用客户期望的方式满足客户的需求。顾客的满意何来？客户期望客户感知以客户期望的方式满足客户的需求客户对服务的期望客户对服务的期望受公司的服务承诺、价格以及客户的服务经验影响着客户期望：客户认为应该发生或将要发生的事情。三、客户对服务的期望客户期望是指客户认为应该发生或将要发生的事情。1.影响客户期望的因素客户的期望主要受企业的服务承诺、商品的价格、客户的服务经历三方面的影响。

企业的承诺企业对客户的承诺要说到做到。因为客户已经建立了期望，如果企业没有履行承诺，客户往往就会失望。比如，客户准时到达约好的交货地点，公司工作人员却迟到了；广告做得天花乱坠，客户买回家的产品却并非如此等都会让客户感到失望。

商品价格商品的价格不同，客户购买时的付出就不同，从而就会导致心里期望的差异。例如，就不同交通工具而言，乘客在公交车上有座位就很满足，但是在豪华飞机的头等舱中，哪怕发现座位上有一块儿污垢，也会感觉不舒服。

客户的服务经历日本服务业的突出表现使得日本人对服务水平期望很高。三、客户对服务的期望2.超越服务期望的措施子啊了解影响顾客期望因素的基础上，企业还应该采取超越客户服务期望的措施：

满足顾客最基本的期望顾客的基本期望通常是很容易达成的，如希望企业履行自己的承诺、买到和广告相同的产品等都是非常简单的期望。

记录为客户服务的历史信息想要超越顾客的期望，公司就要对顾客有所了解。

适当降低客户的期望企业可以在没有必要给予过高承诺的事情上，适当地降低客户的期望。

对客户进行特殊对待对客户进行特殊对待也可以帮助公司超越服务期望，增加客户心中的好感。比如，公司员工所做的某件事情让客户感觉到只是针对自己，而不是针对所有人的服务，客户往往会对服务给予较高的评价。四、客户对服务的感知服务接触：客户感知的基础客户感知：客户对真实服务体验的主观评价。四、客户对服务的感知1.服务接触的形式服务接触是顾客感知的基础，主要包括三个形式：人机接触、人际间接接触、人际直接接触。

人机接触人机接触是指客户与机器的接触，比如，客户通过ATM取款、从自动售货机买可乐、电话订购商品等。在人机接触中，技术质量决定客户对服务质量的评价。也就是说，ATM是否经常吞卡、自动售货机发生故障的频率、热线电话是否拥挤等都会影响客户对银行的评价。

人与人的间接接触人与人的间接接触包括通过电话、QQ、MSN等远程工具进行互动。在人与人的间接接触中，决定客户对服务质量评价的是人。工作人员专业知识、服务技能参差不齐，企业很难保证每位员工都能提供最好的服务，由此也体现出提倡服务管理的重要性。

人与人的直接接触人与人的直接接触也叫面对面接触。其中，员工的着装、礼仪、谈吐、专业知识等细节都是顾客感知服务质量的评判标准。四、客户对服务的感知2.提高顾客的感知企业可以从信度、效度、精度、态度、法度五个方面衡量自己在关键时刻是否为客户创造价值，并从这些方面来提高顾客的感知。信度，即企业的承诺是否履行。每个人都希望得到尊重，如果企业不能保证信度，就会毁坏自身形象。效度，就是企业响应性和处理事情的效率。客户都希望企业在保证质量的情况下，能够快速完成任务。精度，即企业服务的专业度。只有专业的服务，才能让客户感到放心。态度，即企业服务意识。企业要在服务中让客户感到自己是受关注的，从而提高客户的感知。法度，即企业要了解顾客心中的服务标准，从各方面让顾客感觉满意。五、服务质量的差距差距1：不了解客户的期望差距2：没能提出适当的服务方案差距3：未能履行服务承诺差距4：自以为已经为客户创造价值客户期望服务传递客户感知公司对客户期望的感知服务标准及解决方案差距1差距2差距3差距4五、服务质量的差距1.四个差距不了解客户的期望是企业对客户期望的感知与客户真实期望之间的差距，这也是企业及其销售人员、服务人员了解到的顾客期望和顾客期望本身的差距。

没能提出适当的服务方案是企业对客户期望的感知与提出的服务标准及解决方案之间的差距。假设企业和顾客的期望一致，企业设计的服务标准和解决方案是否合理、适当就会存在差距。

未能履行服务承诺是企业的服务标准及解决方案与服务传递之间的差距。如果企业的服务标准符合顾客的定义，解决方案也的确合适，企业是否能够按照这个方案执行也会存在差距。

自以为已经为客户创造价值是服务传递与客户期望之间的差距。也就是企业自以按照既定方案执行为给客户创造了价值，导致执行方式与顾客的期望之间存在差距。2.弥合差距——EODC行为模型执行Do确认Confirm探索Explore提议Offer提议适当行动1、完整2、实际3、双赢执行先前提议1、结果导向2、首人负责3、承诺必达确认客户满意1、服务评估2、服务补救3、EODC循环探索客户需求1、为客户着想2、客户期望3、积极聆听EODC行为模型第三模块探索丨MOT行为模式一关键时刻

如何探索客户需求EODC行为模型执行Do确认Confirm探索Explore提议Offer探索客户需求1、为客户着想2、客户期望3、积极聆听EODC行为模型EODC行为模型客户成功，我们才能更成功1.为客户着想ThinkCustomer2.客户期望CustomerExpectation3.积极聆听ActiveListening

探索Explore一、探索的对象：为客户着想探索客户需求包括三个核心内容：为客户着想、客户期望、积极聆听。1.客户成功，企业才能更成功在企业和客户的商业关系中，企业要把帮助客户成功作为一种投资的观念，只有客户成功，企业才能更成功。2.树立客户第一的心态成功企业家都强调客户重要性。不论企业的商业模式和经营有多大区别，都将客户摆在第一位。3.为客户着想想要真正做到为客户着想，首先要想清楚一些问题，同时遵循理解两个法则。一、探索的对象：为客户着想3.为客户着想企业为客户着想要清楚四个问题：①客户是谁；②客户想要什么；③可帮助客户得到什么？；④做这些事情对双方有什么意义。想清楚这些问题，会使企业和客户的关系会变得更融洽。遵循两个法则黄金法则。“没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益”。黄金法则是英国著名政治家亨利·约翰·坦普尔·帕麦斯顿提出来的。在商业世界中，没有谁和谁会是永远的合作或对立，只有利益是永恒的。白金法则。“别人希望你如何对待他，你就如何对待他”。白金法则是美国最有影响的演说人之一、最受欢迎的商业广播讲座撰稿人托尼·亚历山德拉博士与人力资源顾问、训导专家迈克尔·奥康纳博士研究的成果。白金法则从研究别人的需要出发，调整自己行为，运用自己的智慧和才能使别人轻松、舒畅。白金法则的启示是：在社交中处理人际关系时要注重尊重，待人真诚、公正。一、探索的对象：为客户着想客户第一，员工第二，股东第三二、探索的内容：客户的期望1.善于超越客户期望企业在和客户交往过程中，首先要清楚客户到底要什么。谨记三句话：◎了解客户期望从要求中获得何种结果；◎藉由探索完整的要求，了解潜在期望与需求；◎发掘潜在需求可以帮助我们超越客户期望。在EODC里，探索客户需求的步骤是最重要的，如果不清楚客户的需求，接下来的步骤就会偏离方向。服务管理以顾客感知服务质量作为企业经营管理的第一驱动力，如果不能了解顾客感知如何得来，就会与顾客期望和感知产生差距。二、探索的内容：客户的期望2、客户利益分析

为客户着想企业利益。有助于客户的业务：改善客户的服务、增加收入、降低成本

个人利益。个人有利：减轻压力、协助个人成长、增加收入、提升地位

了解客户需求客户的要求不等于客户的需求，客户经理不应该直接给客户一堆Intranet资料，而应该通过沟通了解客户背后的需求，探索客户完整的需求，进而了解其潜在期望：首先，需要专家的支持；其次，需要主管委员会同意立案。在EODC里，探索客户需求的步骤是最重要的，如果不清楚客户的需求，接下来的步骤就会偏离方向。服务管理以顾客感知服务质量作为企业经营管理的第一驱动力，如果不能了解顾客感知如何得来，就会与顾客期望和感知产生差距。二、探索的内容：客户的期望三、探索的技巧：望闻问切

聆听的艺术望神察色，望形察态确认，共识问果问因，问对问题闻声音，闻心声望闻问切肢体语言换位思考不要打岔三、探索的技巧：望闻问切1.望聆听的第一个步骤是“望”，是指望神察色，望形察态。在和客户进行沟通时，要通过观察客户的整体状态来判断其感受，了解其肢体语言变化，进而站在客户角度进行换位思考。2.闻聆听的第二个步骤是“闻”，是指闻声音，闻心声。简单的双向沟通是不够的，真正有效的沟通是站在客户角度移情聆听，在心理学上表现为“呼应”。3.问聆听的第三个步骤是“问”，是指问因果、问对问题。企业要站在客户利益角度，用客户能听懂的语言提问。4.切聆听的第四个步骤是“切”，是指确认、共识。当企业得到客户的信息，将客户引导到自己工作程序上之后，还要对获得的信息进行确认，即主动和客户沟通，确定自己的安排是否合适。第四模块提议丨MOT行为模式二关键时刻如何恰当提议服务差距模型差距1：不了解客户的期望差距2：没能提出适当的服务方案差距3：未能履行服务承诺差距4：自以为已经为客户创造价值客户期望服务传递客户感知公司对客户期望的感知服务标准及解决方案差距1差距2差距3差距4EODC行为模型执行Do确认Confirm探索Explore提议OfferEODC行为模型提议适当行动1、完整2、实际3、双赢关键时刻如何恰当提议员工公司客户外部提议(做出承诺)内部提议(使能承诺)互动提议(信守承诺)人员推销、顾客服务中心、服务接触广告、促销、公共关系、直销垂直的传播、水平的传播一、外部提议：公司对客户的提议外部提议是企业与客户互动过程中的提议。企业了解客户需求之后，通过广告促销、户外媒体等方式向客户提出提议，让客户了解产品的组成成分、功能等方面知识等，都是企业对外部的服务。对外部适当的提议只有在完整、实际的核心内容基础上，才能达到双赢的效果。1.挖掘完整的需求完整就是能够满足顾客的需求。在和顾客沟通时，想当然地挑选一些自认为对顾客重要的事情来做，往往并不能达到很好的效果。企业应该考虑顾客包括潜在期望在内的完整期望，从而超越顾客的需求。2.从自身实际出发从对外提议角度来说，企业还要考虑到自身实力。二、匹配服务承诺的四种战略

管理顾客期望改善顾客教育管理内部营销传播管理服务承诺目标：传递要好于或者等于承诺就服务提供进行充分沟通教会客户如何接收服务有效的内部沟通和员工培训所有营销渠道承诺一致匹配服务承诺战略有四种类型：第一，管理顾客的期望。就服务对顾客提供进行充分的沟通。第二，改善顾客教育。教会顾客如何接受服务。第三，管理内部营销传播。有效的内部沟通和员工培训。第四，管理服务承诺。所有营销渠道承诺要一致。三、内部提议：公司对员工的提议内部提议可以将服务管理和营销分为两部分：一是硬标准即可以通过计数或计时核算的提议；二是软标准考虑顾客的意见或需要和顾客商量的提议。顾客服务标准定义公司顾客目标导向顾客定义的服务联邦快递准时投递送货日期正确但送迟的包裹数送货日期错误且送迟的包裹数忘记取件的包裹数硬标准戴尔电脑公司准时送货计算机正常工作准时精确送达最初故障率遗失、错误和损坏率通用电气接线员的人际交往技能：通话声音、解决问题、总结事件、结束通话做通话中的主动者，作出承诺，文明有礼，信息灵通，理解顾客的问题与要求软标准美国运通解决问题对待顾客营业代表的礼貌顾客找到谁，谁解决问题；善于沟通，能提供足够的指示；利用所有必需的时间聆听，提供一切可能的帮助；得体的安慰；帮助持卡成员，专心聆听，对持卡成员以名字相称，在电话结束时向持卡成员致谢联邦快递使用服务质量指数（SQI）设置标准指标权重指标权重投递延迟不晚于一天1投递延迟晚于一天5顾客查询不予回复1投诉事件再次发生5送抵凭证丢失1修改发票1忘记取件10包裹破损10包裹丢失10货物超载5飞机晚点5不答复电话1联邦快递使用服务质量指数（SQI）设置标准资料来源：机械工业出版社《服务营销》（原书第四版）福特汽车公司的硬标准和软标准1、顾客要求服务的预约在约定日期一整天都有效；2、必须在4分钟内开始接待顾客；3、礼貌地指出顾客需要的服务，准确地记录到修理单上，并且与顾客逐一核对；4、每次进行服务一定要正确；5、顾客询问后的1分钟内提供服务的基本情况；6、在约定的时间替代车必须准备好；7、提供详细的作业、保险范畴和收费的说明。顾客导向战略何时优于标准化？四、互动提议：员工对客户的提议基层员工直接面对客户，就需要特别关心和客户互动时应该如何提议，在企业服务过程中，员工面对终端个体客户时互动的提议，也是关键时刻发挥作用所在。【案例】差不多先生差不多先生的相貌和你和我都差不多。他有一双眼睛，但看的不很清楚；有两只耳朵，但听的不很分明；有鼻子和嘴，但他对于气味和口味都不很讲究。他的脑子也不小，但记性却不很精明，思想也不很细密。他常常说：“凡事只要差不多就好了，何必太精明呢？”差不多先生小时候，妈妈叫他去买红糖，他买了白糖回来。妈妈骂他，他摇摇头说：“红糖白糖不是差不多吗？”在学堂的时候，先生问他：“直隶省的西边是哪一省？”他说是陕西。先生说：“错了。是山西，不是陕西。”他说：“陕西同山西，不是差不多吗？”……有一天，他忽然得了急病，赶快叫家人去请东街的汪医生。那家人急急忙忙地跑去，一时寻不着东街的汪大夫，却把西街牛医王大夫请来了。差不多先生病在床上，知道寻错了人，但病急了，等不得了，心里想道：“好在王大夫同汪大夫也差不多，让他试试看罢。”于是这位牛医王大夫走近床前，用医牛的法子给差不多先生治病。不上一点钟，差不多先生就一命呜呼了。五、适当提议的双赢策略双赢是适当提议的第三个核心标准。1.以顾客为导向的提议现代企业要打破口头强调“顾客是上帝”的组织架构，做到真正顾客至上。以顾客为导向的企业中，高层人员不是独裁者，应该是愿景描绘者、战略制定者、信息沟通者；中层干部应该制定出更好的方针，为一线员工提供更多支持；基层员工应该拥有更多的权力，可以在现场直接解决一些问题。2.客户经理的提议客户经理代表外部客户的需求和利益，是企业的内部客户，服务工程师应该尽力配合其工作。客户经理的期望，一是服务工程师到客户公司表示关心；二是提供和上次一样的解决方案。第五模块执行丨MOT行为模式三关键时刻如何执行提议服务质量差距模型差距1：不了解客户的期望差距2：没能提出适当的服务方案差距3：未能履行服务承诺差距4：自以为已经为客户创造价值客户期望服务传递客户感知公司对客户期望的感知服务标准及解决方案差距1差距2差距3差距4EODC行为模型执行Do确认Confirm探索Explore提议OfferEODC行为模型执行先前提议1、结果导向2、首人负责3、承诺必达一、结果导向结果导向的原则：

①价值交换的是结果而不是过程；②没有结果，客户就不会付钱；③结果要好于态度。2.结果导向是客户价值的体现企业在处理与客户的关系时也要明白，客户的价值就是一个结果导向，在想到的利润与得到的报酬之间，最主要的就是为客户创造价值。只要结果，不要过程

纵观全局，勿因小失大

承诺结果，创造价值承诺结果，创造价值，不仅是企业的天职，也是员工的天职。企业需要了解客户的需求，并用给客户制造的结果做对比。只要结果，不要过程我只要塔山,不要伤亡数字!纵观全局，勿因小失大3.结果导向制约的合作关系“人力资本”理念西奥多·舒尔茨是诺贝尔经济学奖得主之一，他提出“人力资本”的重要理念。所谓人力资本（HumanCapital），指的是劳动者投入到企业中的知识、技术、创新概念和管理方法资源总称。最主要特点是人力资源天然属于个人，可以交易，而企业就是财务资本和人力资本的契约关系。

创造认同的价值市场经济就是一种交换关系，员工和企业就是高价值与高价格交换关系的体现。企业雇佣员工为客户创造价值，得到客户回报后，再按一定规矩分配利益。员工首先为客户创造价值，客户会把价值返回企业，企业给员工高报酬。在这个交换过程中，为客户创造价值的前提是对方对创造出来的价值是否认同。有些员工在企业工作多年，始终郁郁不得志，实际上，员工和企业是合作关系，企业只是平台、供应商而已，员工在工作中努力程度不同，结果也会不同。对员工来说，让客户认准自己服务不是企业的名气，才是最大的利益。二、首人负责1.首人负责三原则首人负责有三个基本原则：

首人就能提供服务“顾客找到谁，谁解决和跟踪问题”是美国运通的金字标准。美国运通做的是外包卡业务，员工的工作流程比较简单，因此公司对员工的要求很严格。例如，接到客户打来电话之后，不能请求别人帮助，要独立地为客户圆满解决问题。向别人寻求帮助未尝不可，但客户最喜欢的还是首人就能够为他提供服务的企业。

提议人对结果负责做出提议的人要监督、检查进程，并对最终结果负责。员工对客户负全部责任“只有我的责任，没有我们的责任，我对我的客户负有全部责任”。客户是员工的客户，而不是企业的客户，企业只是供应商而已，员工有责任给客户提供最好的服务，为客户创造更多价值。二、首人负责2.小角色，大作用从战略上来说，服务人员是产品差异化的源泉。服务的起步不是产品，而是顾客，给顾客提供服务的是企业一线员工。MOT概念也在强调一线员工在执行服务中的重要作用，因为他们是营销者，代表着企业和品牌。【案例】粗心的司机有一个客户要买1000台联想电脑，签单之前派了一位处长到联想公司参观。联想公司为了以示重视，派司机开车去接这位处长，没想到接错了人。结果可想而知，被晾在一旁的处长非常生气，决定放弃购买计划。后来联想又做了很多弥补工作才将单子拉回来。二、首人负责3.MOT人力资源战略企业对待不同的员工应该掌握不同的方式。MOT人力资源战略包括四点：雇佣正确的员工、为优质服务开发员工、完善支持系统、保留最好的员工。MOT人力资源战略

为优质服务开发员工雇用正确的员工保留最好的员工完善支持系统二、首人负责3.MOT人力资源战略西方管理学标准人力资本管理的领导与管理矩阵是西方管理学的标准。杰克·韦尔奇在用人标准提出观念：“价值观相符、能力很出色的人，重用；价值观相符、能力相对较差的人，培养或备用；能力很出色、价值观不符的人，利用；价值观不符、能力又很差的人，不用或弃用”。

国内德才兼备的管理理念国内蒙牛企业创始人牛根生非常强调员工要德才兼备，“德”可以理解为价值观，“才”可以理解为能力。有德又有才，破格重用；有德却无才，培养使用；有才却无德，限制录用；无德又无才，坚决不用。多元化是世界存在得更好的原因，每个企业都会包括以上四种人。管理者如果只重用能力又强、价值观和自己相符的员工，往往就会限制用人的格局。

人才的选用人会随着时间的流逝发生改变，没有人会一直处于某种状态。如果值得重用的人在生活中遇到挫折，心理状态改变也会对事业产生影响；只能利用的人虽然价值观相对较弱，并不代表其人性有问题，可能只是没有意识到某些事情的重要性，当其认识发生转变后，是完全可以重用的；尊重能力差的人，可以避免不必要的麻烦。二、首人负责4.责任越大，格局就越大丘吉尔曾说过，“成功就意味着承担更大的责任，去面对和解决更加棘手的问题。员工心中是否存在责任感，直接影响到其日后在生意场或职场上的格局。能力越大，责任越大。责任越大，格局就越大”。【案例】责任的力量一个美国年轻人考上了耶鲁大学，家里没有钱交学费，他也没有拿到全额奖学金，于是决定打工挣学费。年轻人的父亲是油漆工，他也想找一份油漆的工作。通过看报纸上刊登的信息，他终于找到了一份工作，是为一户人家漆别墅的墙面。他很努力地工作，但是在快要完工的时候，忽然有人来敲门，他开门的时候踢倒了一个油漆桶，油漆洒在了墙上，他只有把这面墙重新粉刷一遍。第二天，他一来就发现那面墙和其他几面墙的颜色不一样，因为虽然用的是同样的油漆，多涂一层就造成了颜色的偏差。于是他自己出钱去买了几桶油漆，把其他的墙面再次粉刷一遍。客户很满意，但是他自己没赚到钱，甚至还倒贴了不少钱。后来这件事情辗转被房东的女儿知道了，于是跟她父亲说这是一个有责任感的好人，相信他的前途无可限量，建议资助他上大学。这个年轻人在房东的资助下完成了学业，毕业后在房东的公司工作，还娶了房东的女儿，成为公司的总裁。这个年轻人就是沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿。三、承诺必达1.不轻易承诺2.民无信不立中国古代儒家的孔子非常强调信用的重要性。《论语》里有“子贡问政”的典故：子贡问政。子曰：“足食，足兵，民信之矣。”子贡曰：“必不得已而去，于斯三者何先？”曰：“去兵。”子贡曰：“必不得已而去，于斯二者何先？”曰：“去食。自古皆有死，民无信不立。”3.实现承诺的准则想要建立好与客户的信任关系，就要做到承诺必达，不轻易承诺，一旦承诺就要做到。帮助你实现承诺的五个准则我仍然在倾听吗？我仍然将焦点放在客户的利益上了吗？有任何客户的要求和期望被改变了吗？我曾因为无法预期的事离开吗？有任何机会我可以提早完成么？我是否处于出尔反尔或不信守承诺的风险中？客户在每个阶段都被告知吗？我有任何问题不愿泄露出来吗？需要撤回或再协调我所承诺过的事吗？提议承诺的人有始终参与其中吗？支援行动者的人有给予积极配合吗？需要客户参与吗？当我认为工作已经结束时，是否真的已完成？客户同意完成吗？客户是否有新的需求产生？为客户着想确保达成的计划及时与客户沟通协调相关人员客户同意完成12345三、承诺必达3.实现承诺的准则客户期望建立起来的基础是企业的承诺，企业实现对客户的承诺需要遵循五个原则：

（1）始终为客户着想要做到始终为客户着想，需要经常问自己如下问题：◎我仍然在倾听吗？◎我仍然将焦点放在客户利益之上吗？◎有任何客户要求和期望被改变了吗？

（2）争取提前完成要做到争取提前完成，需要经常思考如下问题：◎我曾因为无法预期的事离开了吗？◎有任何机会我可以提早完成吗？◎我是否处于出尔反尔或不信守承诺的风险中？三、承诺必达3.实现承诺的准则

（3）及时与客户沟通要做到及时与客户沟通，需要问自己如下问题：◎客户在每个阶段都被告知了吗？◎我有任何问题不愿意泄露出来了吗？◎需要撤回或者再次协调我承诺过的事吗？

（4）协调相关人员协调相关人员时，需要问自己下面的问题：◎提议承诺的人有始终参与其中吗？◎支援行动者有给予积极配合吗？◎需要客户参与吗？三、承诺必达3.实现承诺的准则

（5）

确认客户满意确认客户是否满意时，需要问自己下面的问题：◎当我们认为工作结束的时候，是否真的已经完成？◎客户同意完成了吗？◎客户有没有新的需求产生？实现承诺的五个原则也可以合并为一个，首先在执行过程中为客户着想，其次制定出计划，清楚自己能否在要求时间内完成，然后和客户及时沟通，协调其他相关人员，最终完成合作，进行确认。第六模块确认丨MOT行为模式四关键时刻如何确认客户满意服务质量差距模型差距1：不了解客户的期望差距2：没能提出适当的服务方案差距3：未能履行服务承诺差距4：自以为已经为客户创造价值客户期望服务传递客户感知公司对客户期望的感知服务标准及解决方案差距1差距2差距3差距4EODC行为模型确认客户满意1、服务评估2、服务补救3、EODC循环执行Do确认Confirm探索Explore提议OfferEODC行为模型一、客户服务的评估1.服务评估的四大标准从服务管理和营销角度来看，服务评估被称为“绩效平衡的积分卡”，可以分为四个方面：财务评估除了利润和成本，财务评估还要考虑顾客因素，如顾客数量是否增加，有没有吸引新顾客，顾客保留率如何等。顾客感知评估顾客感知的评估，是指在服务过程中顾客期望和感知的达成率。经营指标评估经营指标评估，是指员工是否很好地按照企业与顾客定义的服务标准和服务解决方案传达服务。创新和学习服务需要员工执行，只有优秀的员工才能为客户提供更好的服务，因此企业要关注员工的学习和成长。一、客户服务的评估2.服务利润链模型哈佛商学院总结出的“服务利润链模型”的核心内容是：内部服务质量首先带来员工满意度，员工满意度带来外部服务价值的创造，其次带来客户的满意度，再次带来客户的忠诚度，最终带来企业利润的增长。服务行为意图顾客保留购买量低成本高价格好口碑利润销售一、客户服务的评估3.对员工与客户互动的评估评估方式在员工和客户电话沟通或面对面交谈之后，企业可以通过两个角度评估客户对员工的服务是否满意：第一，对事。即确认客户的期望是否达成。第二，对人。也就是确认客户的感知是否愉悦。确认方式企业可以用简单的问话进行确认：◎确认客户的期望是否达成时，可以询问：“这个事情解决了吗？是您希望的进展吗？”◎确认完整性时，可以询问：“我想不出其他办法了，您呢？我有没有给予您帮助呢？”◎当企业为客户提供某些东西时，可以询问：“这些包括你需要的东西吗？”通过问话可以确认客户是否产生新的需求，以及对企业目前的服务是否满意。如果客户不满意，企业可以再次回到探索、提议、执行、确认的循环中进行补救。二、客户服务的补救服务失误抱怨行为向供应商抱怨没有抱怨行为消极的口头传播不满意/消极情绪退出/转换停留退出/转换停留二、客户服务的补救1.客户抱怨行为服务管理要以顾客为中心，企业要了解顾客的认知，了解顾客的行为产生的原因。企业服务失误之后，顾客会产生不同程度的不满情绪。按照顾客的不同反应，可以将抱怨者分为四种：消极者：这类顾客购买劣质产品后，不会和商家争论，甚至言语还很客气，但绝对不会有下次交易，他们甚至会告诫亲朋好友也不要该商品。积极者：积极的顾客很喜欢向商家抱怨，但抱怨之后依然会选择购买，他们希望企业可以接受意见，改掉弊端，有利于买到更好的商品和服务。一般情况下，这类客户不会向第三方抱怨，是值得企业关注的顾客类型。发怒者：这类顾