《基业长青》的读后感

1/1《基业长青》的读后感

最近在拜读吉姆·柯林斯先生的《基业长青》，书还没看到一半，已经觉得有些东西可以拿出来和大家分享了。我主要针对书中的第二章，“造钟，不是报时”这个观点发表一些我个人的感悟，有不对的地方希望大家批评指正。

书中观点：

1、伟大的公司几乎不靠伟大的构想起家。高瞻远瞩的公司创立时，没有几家有伟大的构想。事实上，有些公司创立时根本没有特定的构想，有几家一开始就错误连连。此外，不管创业理念如何，高瞻远瞩公司初期所缔造的事业就不如本研究中的对照公司。就像龟兔赛跑的寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。

2、高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们致力于创立一个组织，一个会滴答走动的时钟，他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或者积累个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。

3、初期的事业成功和成为高瞻远瞩公司之间正好成反比，在创立公司之前，或许你最好不要沉迷于寻找什么伟大的构想。为什么？因为伟大的构想这条思路会转移你的注意力，使你不能认识到公司才是你最终极的创造。

4、公司才是最终极的创造，所以需要改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的桥梁。最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产地产品和服务才成为伟大的组织。

5、关于魅力型伟大领袖的迷思，作者认为要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型风格。

由此观之，我想到了我们协会，虽然我们协会不是企业，但是它也是一个组织，我觉得当今社会，涉及到组织、团队建设的问题其实很多时候都是共通的。在我们这届管理层刚接手协会的时候，大家都抱着很大的愿景，学习研究并推广德鲁克大师的思想。把德鲁克传遍中国，乃至世界。这是一个伟大的构想，至少我是这样认为的，可是后来我们慢慢发现，这个构想限制了我们很多的思想。首先，我们自己看不懂德鲁克，尽管我们很努力，可是没有真实的实践经验，大师的思想真的就显得很晦涩难懂。其次，我们可能就会把自己所有的活动，都要和德鲁克的思想挂钩，可能就会忽视了很多别的管理学流派的思想。最后，我们发现自己的愿景很远，可能很多人就会觉得不切实际，失去追求下去的信心。

所以针对这个问题，我想，我们是不是可以抛开我们的构想，切实地把我们的组织结构做好，把培养会员的模块做好，因为我们现在需要关注的，确实是我们的组织，怎样做好属于我们的时钟。我们最近都在思考这样的问题，怎样才能完善我们的组织，怎样才能在我们离开协会之后，我们协会还会继续良好地运行下去，至少我认为现阶段我们协会的运作还算是比较良好的，但是我们更关注的是未来，一个组织其实就像是一个生命体，不过他的生命周期可以很长，不断地焕发新的活力。这个协会本身才是我们最应该关注的问题，我们其实还是属于奠基者，我们的任务是很艰巨的，所以我们提出了一些方案，我们也是为了组织的未来，希望大家能够谅解。

我们要让我们的会员成为我们协会的桥梁，他们成长了，我们才能更好地发展，我们每个人都必须抱着帮助他人成长的心态，这就是我们的价值观。我们需要让会员在协会里学到真知识、真本事，因为这些东西才是协会将来能够积淀下来的财富，而不是外面有多少资源，有多少人知道我们协会。我自己在这方面也没有做好，我开始就没有去了解市场的需求，可能我只是一味地灌输了一些无聊的道理，没有关注人的核心能力的培养，这也与我个人没有做好这方面的规划有关。总而言之，学习，分享，进步，是我们永恒不变的三个基调，虽然这是我提出来的，不过我相信会得到大家认同的。

我们管理层里面没有魅力型伟大领袖，以前我们会挺羡慕那种拥有很多很有个人魅力的人的组织，这是他们的一个优势，他们因为这些人而吸引了更多优秀的人来加入他们的团队，所以我们也很强调也让自身快速提升。我不知道书中作者的观点是否正确，我以前也会有这样的迷思，就是感觉一个组织里如果有魅力型伟大领袖，会是一件很好的事情。我现在姑且不论作者的观点是否正确，我们需要面对的一个事实是，到目前为止我认为我们协会里没有这样的人，所以我们这群人这样去构建一个高瞻远瞩的协会？我觉得我们真的需要时刻会协会着想，我们可能没有很开阔的视野、很长远的眼光，可是我觉得只有肯下功夫，勤于思考，很多问题是可以想出好办法来的。很多时候，我们脚踏实地地把事情做好，加上适当的战略规划，协会就会慢慢地朝着我们想要的方向发展，还是那句老话，只有方向找对了，过程就不太重要了。

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这本书我前后看了很长时间，这确实是一本值得推荐的好书，有深度、有广度，真的非常感谢我们启程安达的这个平台，也特别感谢我们勤姐推荐了这本好书，对于我们现在处于企业转型，想把企业做大做强的追梦者来说，确实受益匪浅。

这本书分析了全球18家卓越不凡，长盛不衰的公司，由小到大，由弱变强的过程，他们有共性也有各自的特色。使我获得了不少智慧和灵感。结合自己的工作浅谈几点体会。第一，书中的论述使我明白了一个永恒的真理，要想企业在激烈的市场竞争中立足，发展就必须有一个长远的目标，这个目标的本质就是爱和帮助别人，箱默克公司决定开发捐赠美迪善这种药物给第三世界国家治疗"夜盲症"和把链酶素引进日本，消灭了侵蚀日本社会多年的肺结核，他们做这种事，没有赚到一分钱，可提高了企业的知名度，增加了企业的无形资产，为长远的发展奠定了可靠的基石，现在成为在日本最大的美国制药公司，也就没有什么值得惊奇了，正象我们现在所做的有些不收费的服务一样，这也是为了我们品牌的长远发展奠定基础。第二，书中有段比喻较形象，贴切。使我产生了不少联想，企业中的员工就是演员，顾客就是观众，值班就是在表演，经理就是导演，这样才能把戏演好，让观众满意，这就是我们的目标，这场戏的成功于否，其导演是关键一环。做一名导演在懂得编剧的核心外，那就是让每一个员工进入角色，充分调动他们的表演热情这就是导演的责任，作为一名企业管理者不但要按规章制度要求员工做到，还要关心员工的生活和思想动态，使员工在工作中不但能得到应有的经济报酬，更能感到亲人的温暖。尊重每位员工的人格，为他们的工作、生活创造一个良好的环境，这个集体才能发挥好团队精神。第三，书中提到怎样认识人、产品、利润三者的关系，我觉得由为重要。首先要认识人的因素是第一位的道理，要真正理解一切以人为本这句话，一个企业的'核心思想就是要抓人才，培养人才，抓好思想。

《基业长青》，未见高深精妙的理论框架，只有对事实的严谨筛选和分析比较，印象最深处莫过于"造钟与报时"的论述，那些百年基业、行业翘楚的"高瞻远瞩公司",其领袖人物追求的不是个人控制力，不是成为报时人，而是毕其心血于制度建设、培育一个具有高度适应能力的组织，将企业塑造成精密报时，持续运转的时钟，细想却在情理之中。

一、在机会中认识规律，建立规则。强生公司前CEO拉尔夫·拉森说："成长是赌徒的游戏".审视书中"高瞻远瞩公司"的历史，它们之所以能够作出最好的反应和行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，准确地说，成功是靠机运而得。问题在于，很多人往往是在机会离去时才明白那是机会，而成功者却能够在一连串失败中把握转瞬即逝的机会，并找出若干机会背后隐藏的市场规律和管理规则，逐步确立企业的核心制度与游戏规则，比如波音公司、索尼公司是历经破产购并危机后才探明的道理。其决策者要关注的不是某项产品或服务，而是组织结构，创造一个利于产生卓越产品和服务的环境，构建有利于选拔杰出领导和优秀人才的机制。一时胜负在于力，千秋成败在于理。认识规律，建立规则，道理虽浅，至关重要。

二、以前有种说法："不问过程，只管结果",管理本身就是对流程合理性的调控，不问过程的管理达不到目的，或者很容易出现偏差。"高瞻远瞻公司"无一例外地有自己的核心价值观，它们都来源于对实践结果的总结提炼，不是从外移植进来的，并且有非常清楚明白的制度作保证。惠普公司不只是谈论惠普风范，也制订宗教般的内部晋升政策，把公司哲学细化成很多具体措施用来评估和提升员工，使得任何行为模式不密切契合惠普企业文化的人几乎不可能成为高级经理；诺世公司并非空谈完美的顾客服务，而是创造有形的奖惩制度———服务顾客表现优异的"诺世全人",使之成为待遇优厚的英雄；摩托罗拉不只是关注品质，也坚决追求六希格玛质量管理目标和鲍尔德里奇国家品质奖；波音不只是梦想成为航空业的先驱，也义无反顾地推动波音747之类的高风险计划。有形、具体、特定、实在，就像一座运行精准的时钟，结构清晰，配合有序，只需少量驱动力就可以持续不断地运转下去。领导者的责任或者说存在的价值，不仅是决策拍板，还在于对运作流程与组织制度的不断监控反省，对执行提出改进要求。作为部门，除了对上一级负责，更应强调组织扁平化下的协调合作。作为员工，忠于职守、敬业爱岗更多体现在无压力下的自觉行为。即使是某个能人或某项业务出了问题，企业的组织能力与文化并没有衰落，它的制度执行力不依赖于局部的得失。

三、中国文化表现在企业管理中，就是人际关系的谋略。组织和团队的管理规则要求在那里，执行起来却是要讲究"悟性"和"关系"的，这种环境下，也许我们更多习惯于崇拜权力，而非尊重制度。我们不自觉地用领导的方法去被领导：我现在服从你，不是承认水平比你差，也不是承认制度的公平合理，而是因为你权力比我大；因为我是下级，才不得不应付你，因此我就投其所好，做你想要的东西，等有权力的时候再来"领导",如此等等。一味强调权力的结果，企业就演绎了权谋文化，可以同甘，却鲜能共苦，执行也就成了看人、看事说话。反观那些"高瞻远瞩公司",强调以原则和制度为中心的领导，权力、责任、义务对等，在事实和数据面前，领导和下属之间人格是平等的，彼此是尊重的，思想统一起来容易些。其高层管理人员定期花时间与员工、顾客进行接触，坐下来听听真实的想法。从计划到业绩，是团队而不是个人成为核心支撑，所以那些高瞻远瞩的公司才能走的更远，才能这真正做到"基业长青"

以上就是我对这本书的一些感悟和理解，也许看了第二遍后还会有更深的感悟。

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阅读一直是我生活中的一大爱好，但不知从何时起已经无法静下心来完整的看完一本纸质的书籍了。

但《基业长青》这本书让我将一切的浮躁沉淀了下去，回到了很久以前的感觉。刚开始我认为我现在还没有一个属于我自己的企业，提不起太多的兴趣，当我随便翻到序的部分就吸引了我。我们希望这些观念和架构深植在你心里，协助指引你思考。我们希望你得到可以传授给别人的智慧之深，但重要的是，我们希望你获得信心和灵感，了解这一切经验，并非只有"别人"合用，你也可以学习这些经验，建立一家高瞻远瞩、基业长青的公司，就因为这些话语刺激了我的兴奋点，我也可以！

本书中所谈的内容、问题很长久和真实。书中别造性的提出了成功归功于4个因素：

一、建立一个伟大并长盛不衰的理念让人倍感兴奋；

二、有思想与人渴求获得能经受时间考验的知道原作；

三、基业长青的观念，可以让大公司不动摇他们根基的同时还引入提高效率的改革；

四、作实际的指导。

书中选取了18家卓越超凡、长盛不衰的公司，和18家对照公司来让读者反复思考"是什么使这些真正独特的公司有别于其他企业"并让读者得出真理，几乎每一个人都可以担任建立杰出企业组织的主角。各个阶层数量极为庞大的管理人都可以学习和运用这些公司的教训。

做企业做什么？做产品？做组织结构？作为一个企业的领导人，你是否需要是一个才华横溢的人？和"授人以鱼不如授人以渔"的思想不谋而和。拥有核心理念创造自己独特的风格，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。核心理念才是最重要的一环，企业一定是要追求利润之上的更广泛、更有意义的理想才能长久。

保存核心、刺激进步，只有企业的员工真正相信并且付诸实践的东西才是真正的核心理念。这也是高瞻远瞩的公司成功的基础，也是本书的一个重要观点。

构建愿景，一个构思良好的愿景意味着实现组织和战略的协调，用以保存核心理念，刺激进步以现实期许的未来。还有对核心价值观的理解和对走向卓越