企业诊断报告书

企业诊断报告书项目名称：源政药业跨世纪工程之一完成日期：1999.12.16目录一、前言二、总体结果三、部门诊断四、对策建议五、访谈摘要六、数据分析

企业诊断报告书

一、前言前言（1）

1999年11月16日，深圳市源政药业有限公司与深圳采纳营销策划有限公司正式签定了源政药业《跨世纪工程》合作协议。1999年11月18日至11月25日，采纳公司源政项目组进入源政，开始实施项目的第一步工作—企业内部情况调研。前言（2）

这次为期5天的企业内部访谈覆盖了源政药业内部70%的员工，获得了大量一手资料。在方式上分为员工问卷调研和企业各阶层深度访谈两部分，样本总量分别为52个和18个，问卷的回收率和有效率达到100%。采纳公司集中集体智慧，充分运用调查分析、数理统计技术，历时10余天，最终形成该内部诊断报告书。前言（3）借此希望源政药业驶向一个健康的新世纪!

企业诊断报告书

二、总体的结果二、总体的结果

—导语（1）

通过访谈，我们了解到源政药业是一家成立于1997年7月的年轻的药业公司，主要从事化学合成西药的研制、生产和销售。总的来看，作为一个历史只有2年的新生儿，源政药业已取得了很大的成绩.建立起了自己的销售网络和内部一套较完整的管理体系，并按照GMP标准的严格要求建立起了全国一流的生产基地和实验基地二、总体的结果

—导语（2）

现已有两种国家二类新药（瑞倍和瑞欣乐）、两种国家四类新药（立舒和黛卫）可以生产销售，另外还有多种新药处于临床实验之中（包括两个国家一类新药），通过国家的GMP认证指日可待。作为源政的合作者和朋友，我们对此感到鼓舞。二、总体的结果—导语（3）

这一切成绩的取得都因为源政药业有一个高瞻远瞩，敢作敢为的决策层和在生产、研发上的高起点、大投入。但勿庸诲言，源政药业的身上还存在种种不足，这些不足有些是作为新生企业在成长中所共有的，有些是因为种种原因源政药业自己所特有的。二、总体的结果

—导语（4）

它们集中表现在企业文化建设、企业人力资源管理、营销网络建设等方面。这些缺点现在虽然还不足以致命，但对于它们的任何忽视和放纵，都将在不久的将来给源政带来巨大的损失。直陈源政的种种弊端，正是我们来到源政的主要目的之所在。二、总体的结果—总结论（1）综合来看，源政药业是一家拥有强大生产能力和科研能力的新生的制药企业，有领导层的高瞻远瞩和广大员工的努力，应该说其前景是广阔的。从硬件上来看（如生产、研发、设备、技术等）已具备了一定的基础，在国内有一定领先优势。GMP认证的通过更为将来的发展打下牢固的基础。研发目前来看也不存在大的问题，但前瞻性和战略性的考虑尚显不足。二、总体的结果

—总结论（2）与硬件优势形成鲜明对比的是，我们深刻地感受到企业在软件方面的严重不足。这些年来，公司的企业文化没有形成自己的体系，因而也就没有形成对员工的巨大凝聚力和向心力。企业精神在员工身上没有明显体现，员工对企业的整体认识模糊不清，这与其强大的硬件基础和建设一个现代企业的目标形成强烈反差。二、总体的结果

—总结论（3）在访谈中，关于企业经营战略和经营规划没有人提及，我们也没有看到任何有关的文件。我们认为企业缺乏系统的梳理和总结，缺乏长远规划。二、总体的结果

—总结论（4）企业从上到下在对市场和围绕着市场建立的种种观念的认识上滞后和不足，对做品牌及其艰难性缺乏足够清醒的认识，从而导致整个企业不能高效的运转，造成了企业经营发展的阻力和资源的浪费。二、总体的结果

—总结论（5）公司整体的企业管理也存在很多问题，其中责权利不清、奖罚不明等问题较为突出。企业在计划、执行、检查、反馈等方面都存在较大问题，没有形成良性管理循环。有关该方面的详细论述在后面将会谈到。二、总体的结果

—总结论（6）在企业的人力资源中，中层人员是最薄弱的一环，主要是缺乏责任心、遇事推诿，没有起到承上启下的作用，成了整个源政药业管理链中的瓶颈。二、总体的结果

—总结论（7）由于缺乏相应的培训和企业教育体系，使决策层很好的理念、思想得不到很好的贯彻、渗透，员工缺乏基本职业道德认识，对工作缺乏热情，就业态度存在很大的认识误区，得过且过，从外部形象到精神面貌委顿，抱怨很多但不致力于改进。二、总体的结果

—总结论（8）从目前来看，生产部门和研发部门是公司中相对较为健康的部门，不存在大的问题；营销部门和行政部门是存在问题最多的部门；财务部门也存在一定的问题。二、总体的结果

—总结论（9）源政药业缺乏一个合适的激励和发展机制，导致了歪风邪气的抬头，我们觉得这和企业文化建设的滞后也有一定关系，这些最终导致了企业人才优势的难以发挥。二、总体的结果

—总结论（10）沟通成为源政药业管理中最大的障碍，员工之间、上下级之间、同级之间、部门之间普遍存在沟通不畅，大家在忙于各自的事务而没时间、没兴趣沟通，或者不愿沟通、感到难以沟通，使得症结到处都是。二、总体的结果

—最后的话总之，经过几年的努力，源政药业已经形成一定的规模。然而由于近年来对软件（科学的经营管理观念、营销观念和措施）建设和引进的严重不足，导致企业的不均衡发展：企业目前一条腿硬、一条腿软，而不是两腿坚实地迈向健康之旅。如果长此以往，我们觉得会对源政的发展产生很大的负面影响。特别提示...有意义的发现

之一关于企业的事业领域，源政员工对目前中国企业热衷实施的多元化发展策略说了“不”有74.4%的被访者认为公司应“只做一件事并把它做到最好”，把精力集中于医药的研究、生产、销售及相关领域，而不应做的太泛，不必涉及健康产业的所有品种，如保健品等。员工的意见值得我们的高层好好思考。有意义的发现

之二一方面是对现有人才的忽视和浪费，一方面是对高素质人才的渴求

在公司的优势认同上，排在前三位的分别是领导优势、人才优势和技术优势；但在公司存在的问题的排行榜上，“上下级缺乏沟通”、“人才得不到运用”也排在前三位，这反映了公司在人力资源管理上的某种尴尬。有意义的发现

之三员工不敢讲真话，而公司高层不明真相许多事实不能被真实反映，中层报喜不报忧，基层员工不敢讲真话，害怕被误解、害怕被打击，而高层被蒙在鼓里，下情不能上达，使企业失去健康的工作与管理环境。

有意义的发现

之四源政药业作为一个独立的经济法人，却缺乏最基本的行政人事权和财务权调研中有员工反映，本来想买的设备或用品因为手续繁多，药业公司又无独立财权，干脆不买，结果影响了公司工作的进程。源政药业公司没有自己独立的行政部和财务部，而是和总公司共用行政部和财务部，任何有关源政药业的财务往来都要经过总公司财务部门才能办理，员工对这种做法不太理解。有意义的发现

之五公司目前并无象样的培训系统

访谈中有新员工反映在公司没有接受过从入职培训到上岗培训、技能培训等培训，而这些培训正是员工所最需要的；老员工反映在总公司时曾有过，但进入药业公司就没有培训了。公司高层曾提到，公司的人才观并不是泛泛而谈的重视人才、以人为本的口号，而是希望员工在公司能得到良好的培训和锻炼，从而获得足够的成长和发展空间，公司目前的做法肯定与这个目标有很大距离。有意义的发现

之六公司对员工缺乏基本的福利规划和职业生涯规划

企业对员工的福利待遇没有规划，对员工职业生涯如何发展认识模糊，缺乏长远的规划，使员工把目光只盯在眼前的利益，对待遇的抱怨较多，对未来感到茫然。有意义的发现

之七企业对销售工作的管理存在很大不足企业市场基础建设不足，经销商和业务员在回款上存在拖延现象，反映了公司在销售渠道建设与网络管理上的不足；一线业务人员反映公司的销售政策不是很好，销售方式有待突破。有意义的发现

之八公司人员素质和行政职能的划分存在不足员工普遍对本职工作之外的事情不关心，缺乏责任心，互相推诿扯皮的现象时有出现。有很多业务人员反映发回公司的要货通知等得不到及时的答复；公司对传真的管理存在问题，一些重要的传真因不能及时送达收件人的手中，造成了工作的延误和公司利益的损失。这都说明职能划分上的含糊不清和人员素质不高。

有意义的发现

之九公司在生产和技术方面拥有雄厚的实力

公司绝大多数员工都认为，公司的生产设备和技术在全国是属于一流的和先进的，而这些员工大多都来自全国的一些大型药厂，因此他们的这种观点应该基本反映了我们在生产和技术上的实力。有意义的发现

之十公司的市场部经理和内务部经理还要负责一部分区域市场的具体销售工作

这表面上看是公司人手不够造成的，其实质是公司高层对市场部的职能认识不清，对各部门职能的分工和界定也不清楚；而且对产品销售也存在错误认识，并不是大量的人员投入就能带来较高的销量，关键还在于合适的营销组合的确定。有意义的发现

之十一公司的决策层缺乏管理艺术，不善于调动员工积极性。

决策层存在工作方法简单、不以身作则现象，对下属缺乏主动沟通。或仍凭个人魅力来统帅全局，在公司已经发展壮大的今天，已经不再适用，庞大的队伍急切呼吁理性与法制化的管理关键的事实在人力资源管理上，反映出最大的问题是“没有合理的激励与发展机制”员工对此的态度是这与公司还处于投入期有关，对此短期可以理解，但长期就很难说了；再加上缺乏一套系统的培训体系，就更难留住高素质的人才，这就造成公司人员较频繁的流动。关键的事实公司的行政管理缺乏从战略角度对整个公司的行政管理进行协调公司的行政管理人员相对公司规模是足够的，但都忙于盖章、办公用品采购、传递文件等琐事，总公司提出的大行政概念有名无实，这也造成部门分工、职能界定的不清和资源在公司内配置的不合理。关键的事实公司管理随意性较大，领导缺乏管理力度这一现象普遍存在于公司的各项管理中，说到底还是制度不健全，靠人治而非法制，这说明公司的整体管理水平距离现代企业管理确有相当差距。关键的事实公司现有产品的销售不畅，回款不理想，造成公司整体上还处在亏损状态这主要的原因就是企业还处于投入期，投入大而产出少；但另一个不可忽视的原因在于企业现有产品的销路并没有真正打开，产品的销售工作还没有走上正轨，销售的不畅也造成了生产时断时续的不正常状况。关键的事实

公司在整个营销网络的建设上还停留在人员营销的阶段，过多的强调药品营销的行业特殊性和依赖业务员的人员推销，而很少考虑营销工程本身的系统性和技巧性。

也就是说公司是站在药业的角度上来从事营销，而不是站在营销的角度来从事药业。特别提示...关键的事实

公司在企业文化建设上的苍白，使员工找不到更高层次的追求

公司很少搞一些集体活动，调研中发现员工普遍对公司理念、企业价值观等概念模糊不清，在访谈时表示难以回答；同时员工对自己的内部刊物《源政简报》的关注和主动投稿都表现得很不积极，

关键的事实公司在财务政策管理上缺乏一贯性和相对的稳定性虽然财务政策的公正性和严谨性是必须维护的，但很多员工（尤其是业务人员）反映财务政策往往不能配合业务部门的工作，另外，财务政策随着相应领导的变更而变动，而且在新政策出台前没有相应的沟通和意见交流。关键的事实公司在品质管理上是严格的和让人放心的这主要得益于先进的设备和严格的制度。但质检部门仍存在工作效率不高和设备能力不足的现象（当瑞倍和立舒同时投产时）；另据反映，质检部以太忙拒绝对工艺改进行质检。关键的事实研发部门的成功与失败关系到公司日后的兴衰研发一直是公司引以为傲的部门，但必须指出的是公司现在还没有形成真正意义上属于自己的开发新药能力，这应该让我们有紧迫感。关键的事实生产仍处于试生产状态，目前还看不出问题，但软件建设、生产培训已显薄弱。到目前为止，生产并未正常化，断断续续生产过几批瑞倍和立舒之外，基本处于停产状态，所以即使存在问题也没来得及显露。但在围绕GMP认证工作的同时，我们感觉生产技术、专业知识、职业道德、企业文化等培训很欠缺，使整体风貌并不理想。SWOT分析水桶理论

水桶理论向我们揭示的事实是：水桶所能盛水的容量并不是由组成水桶的最长的木板长度决定的，而是由其中最短的那块木板的长度决定的因此，找到我们组织中最短的那块“木板”并加高“它”，这样我们的组织才能前进！SWOT分析之优势分析我们最大的优势源政药业的核心优势是先进的生产设备、高标准的产品质量管理与雄厚的研发力量。特别提示...SWOT分析之优势分析先进的技术设备和优良的生产条件，保证了公司在药业生产方面的高起点有一批适合市场需要的高质量的产品有一个事业心强、眼光长远、极具魄力和个人魅力的领导层做为民营企业，具有符合市场竞争需要的和较灵活的经营体制SWOT分析之优势分析初具规模的研发中心和实力雄厚的外围专家团保证了公司在技术上的领先公司在资金筹措等方面的能力公司已经聚集了一批专业化、高素质的人才总公司在人、财、物等方面的支持和集团运作的整体优势

SWOT分析之劣势分析我们最大的劣势最大的劣势在于管理上的薄弱乏力。特别提示...SWOT分析之劣势分析公司内部行政管理较为混乱，管理链条长，在对不同部门、不同岗位的管理上，存在着责、权、利划分不明确的现象，从而造成互相扯皮、推委营销管理缺乏科学性和系统性，网络建设和渠道管理有待加强。同时公司历史还很短，在药品的生产和销售领域经验不足，处于摸索阶段

SWOT分析之劣势分析公司还处于创业期，市场也没有完全打开，因此存在一定的资金压力公司的管理模式基本上是照搬总公司的一套，还没有形成适合自己特色的体系，还有待完善和健全公司内部缺乏沟通和交流，特别是缺乏信息在各层面之间的平行流动SWOT分析之劣势分析公司没有独立的行政权和财务权，束缚了公司的发展对员工的激励机制和培养规划存在很大不足，影响了员工工作的积极性企业文化建设基础薄弱，企业理念、价值观、职业道德准则等都有待确定和灌输，这方面的不足造成了企业对员工吸引力的不足虽然有很多新产品问世，但产品创新不够SWOT分析之机遇分析我们最大的机遇

作为新兴企业，没有任何陈旧的包袱，可以轻装上阵，同时所选择的医药行业属于朝阳行业，随着中国经济的发展和人民生活水平的提高，人们对健康的要求越来越高，前景十分广阔。特别提示...SWOT分析之机遇分析公司是深圳市认定的高新技术企业，因而可以享受很多相应的优惠政策和政府扶持地处深圳经济特区，发达的基础设施、丰富的人力资源和信息来源等便利条件，再加上正逢深圳二次创业，这些都为企业的发展提供了机遇公司有一批有知识、有能力、愿为公司发展尽力的优秀员工SWOT分析之机遇分析中国目前还不存在一家象彩电行业的长虹那样在行业中处于垄断地位的企业，这为源政药业的发展留下了很大的空间—争做中国最好的制药企业入世对我们既是挑战，又是机遇，利用入世后的宽松环境我们可以加强与国外大企业的联系，在技术上、专利利用上、生产工艺上展开更多的合作，壮大自己的实力SWOT分析之威胁分析我们最大的威胁威胁来自入关后强大的竞争对手的进入与全面成长。

特别提示...SWOT分析之威胁分析中国即将入世，医药行业将直接面对国外大企业的冲击，无论在规模、质量、技术等方面我们都处于劣势许多药业行业的先行者，象西安杨森、上海施贵宝、中美史克等已经占据了一定的市场分额，树立了一定的品牌形象，是我们最直接的竞争对手SWOT分析之威胁分析由于药业行业的较高利润率，不断有新的厂商加入，行业竞争有加剧的趋势国家对医药行业的管理和监控越来越严格，对公司的经营产生了一定的影响公司的某些产品价位较高，在国人目前的购买力水平下，限制了其购买者的范围企业综合诊断

综合上述的判断和事实，源政药业为一个新建的医药企业，起点高、目标远，有坚实可靠的生产和科研为后盾，又有科学的决策做前导，正如60%以上的员工所认为的那样：源政药业有着美好的前景。但源政药业同样存在种种严重的问题，尤其是在企业的内部管理和营销管理等方面，下面我们就对源政药业做一个较全面的诊断。企业综合诊断生产部门是源政药业中比较健康的部门严格按照GMP标准建立起来的生产基地和全国一流的实验中心，这一切再加上一整套严格的质量管理规范，使生产环节成为源政药业中最让人放心的一环和源政药业将来腾飞的基础，源政人每谈及此都非常自豪。企业综合诊断

生产部门问题不在自身，而在其他部门对生产部门的影响上，包括销售不利造成生产时断时续，决策的迟缓又造成没有开展OEM生产，这种情况长期以往必将影响工人的士气和积极性。质检部门存在的工作效率缓慢等问题就和人员配置和设备能力不足等因素有关。企业综合诊断研发环节是源政药业中另一个令人骄傲的方面强大的外围团和内部的研发力量的加强使源政人对自己的技术优势坚信不疑；但源政药业目前毕竟还没有形成自己的开发力量，在药品的研制上还属于研制和模仿，所以研发部门任重道远，及时解决这些隐患才能使源政药业的研发工作真正走上一条健康之道。。

企业综合诊断营销环节是任何企业工作的重心，但正如前面所提到的，由于只强调从药品的角度来从事营销，而不注重营销作为一们科学自身的规律性和系统性。使得源政药业在市场营销方面采取保守和自封的态度，而不是积极吸收先进的营销理论和技巧为我所用企业综合诊断

只是照搬传统的药品销售经验和套路，难以有大的突破，难以适应源政药业企业大发展的要求。这也就是目前出现销售渠道不畅、销售政策不理想、市场部门职能划分不清等问题的深层次原因。企业综合诊断从企业的形象和文化建设环节来看，则由于领导层今年来对此的忽视，使这方面工作显得苍白无力。造成的直接后果就是企业凝聚力和吸引力的降低，员工缺乏对企业的认同感，工作积极性和效率都受到影响，也加大了人员的流动性。所幸的是，领导层已充分认识到这一问题，相信在不久的将来会有一个大的改观。企业综合诊断从企业的内部管理建设来看，首要的问题来自管理权的明确。由于源政药业没有自己的人事权和财务权，这势必影响其工作的拓展和进度及人员的积极性，更重要的是使源政药业无法象一个独立的经济法人行使其管理权，束缚了其发展的空间；同时由于缺乏宏观上的协调、控制，使得大行政战略空有其名，无法发挥其作用，各部门职能分工不清，反应缓慢，扯皮推诿现象严重；企业综合诊断

最后由于没有系统的培训体系和合理的激励机制，使员工积极性和责任心不高，人员流动性大，某些人员素质较低，又难以得到提高，这些问题都造成企业内种种不良现象的出现，阻碍企业长期的良性健康发展

以上是我们对源政药业企业内部调研结果的综合分析和评述。由于不可避免地存在着受访者与访问人心理、环境、机缘等种种主观因素的影响，有些判断和结论可能带有撰稿人的主观色彩，甚至会出现一些与事实间的偏差。我们所做的，仅仅是尽可能多地汇集来自公司上下内外各个方面、各个层次、各个角度和立场的观点与素材，结束语

经过朱总和项目组成员的反复思辩、论证和碰撞，我们尽可能谨慎和客观地拿出这份诊断报告。有一句话说“如君饮水，冷暖自知”，杨总和单总做为源政药业的缔造者和决策者，对企业的情况比我们短期的调研一定有更真实、贴切和深刻的了解。结束语

但我们也相信，做为一个“旁观者”，我们的观点会为您提供一种验证和反验证，据此您可以做出更科学和客观的思考、衡量、调整和决策，我想这应该就是本次内部诊断的最大意义之所在。结束语

企业诊断报告书

三、部门诊断

三、部门诊断

目录营销部门研发部门财务部门行政部门生产部门

三、部门诊断

营销部门诊断总的结论：营销管理工作已成为公司发展急待突破的瓶颈之一。

三、部门诊断

作为担负源政药业营销使命的营销总部在企业正式运作、生产正式启动以来，对企业发展并未起到有效推进作用。除去新产品导入期因素外，更大的问题在于内部管理与规划上。资料显示，有75%的被访员工表示：公司的营销现状值得忧虑。

三、部门诊断

事实之一：营销部门各项制度不健全，管理缺乏力度，仍停留在“人治”而非“法制”阶段。从市场部、销售部、内务部以及一线销售人员的岗位责任制到业务员与经销商的激励机制等均无明确文件；从发货、退货、开票到返款等一系列环节经常中断而不知所以；月计划、月总结等

三、部门诊断

表格在“PDCA”循环中流于形式，还有销售成本核算、售后服务不成体系等使营销部门不是一支能征善战的队伍，而成为扯皮推诿的松散的后方，许多应该依法、依制度、依原则而办的事最终以“特批”方式解决，对整体工作作风带来不良影响。

三、部门诊断

事实之二：市场开拓能力较弱，缺乏整体规划，人员素质不具优势。目前的市场网络基本上沿用旧有渠道，新网络的建设慢而少，从全局来讲缺科学合理的规划，盲动多，随意性大。这主要是由于营销管理人员观念陈旧，固步自封，没有树立开放的、学习的态度。

三、部门诊断

事实之三：销售人员工作作风有待改进内部沟通亟需加强。销售人员是公司的重要人力资源，其中不乏“有功之臣”，在新的源政药业急需这样的人才时，应加倍勤奋执著，争取再立新功，但有些销售人员未将自己的位置摆正，使部门风气有所败坏.

三、部门诊断

部门间没有适当的健康的交流沟通，使大家渐渐丧失工作热情。而销售工作丧失了热情，销售本身便无活力可言。

三、部门诊断

事实之四：对一线销售人员的支援系统不健全；对销售一线的业务人员关心与支持不够，PDCA环节常常中断，增加前线人员后顾之忧，给整体工作带来不利；

三、部门诊断

事实之五：营销策划工作仍属空白。市场策划、广告促销在销售工作中的巨大作用相信每个源政人都有认识，但目前该部分仍属空白。虽然目前有专业公司加入，但此类人才的明显缺乏对公司的发展是十分不利的。这同时暴露了公司在人力资源储备的苍白贫乏，使企业现状与实际需求显得如此矛盾。

三、部门诊断

SWOT分析：劣势：营销管理与人员素质优势：网络基础、高层管理者的眼光、胸襟、变革的决心

三、部门诊断

SWOT分析：威胁：国家政策、激烈的竞争、强有力的对手。机会：借助此次“跨世纪工程”使源政牌成为知名品牌。

三、部门诊断

研发部门诊断总的结论：不存在大的问题，但应尽早作出科学务实的研发规划，真正彰显源政研发优势

三、部门诊断

作为源政药业的优势之一，研发部门是公司投入人力物力财力最大、人员学历最高（70%的研究生、30多人的外围专家团）、也是公司寄予希望最多的部门。一个好产品的问世，就是成功营销的一半，如何尽快发现或研制疗效确切、安全经济、有市场潜力和竞争力的产品，将对公司的发展起到不可估量的作用。

三、部门诊断

目前的研发部虽然“万事俱备”——硬件已经基本到位，但在软件建设上还有所欠缺，每个研发人员如何利用现有资源，加快自我开发能力实现的步伐，有创新地进行研究发展实践，真正发挥优势作用。

三、部门诊断

事实之一：研发事业除了严谨敬业，还需要热情与创新。研发部门就其本身的建设与管理来看，是比较健康的，但作为企业的关键部门，仅仅“独善其身”是不够的，研发部门应尽量发挥自身的人才优势，在公司业务培训、业界信息采集、国内外合作网络建设、项目评估筛选与储备、建立先

三、部门诊断

进的研发管理与激励机制，营造健康、开放、吸收、采纳的良好研发氛围，让源政的研发事业充满生机活力。事实之二：自身开发能力不够。应真正实现自己开发、自己研制、自己生产，面对公司大量时间、人力、物力、财力的投入，研发部门应有压力与紧迫感。“不断拿来”固然很好，

三、部门诊断

但企业更加需要树立实力形象，降低技术引进和转让成本，同时，提高新产品科技含量、尽早实现项目储备与转让，以回报企业投入，并最终成为独立的科研机构，对源政事业作出强有力的支持。

三、部门诊断

SWOT分析：劣势：起步较晚，结构尚未健全，人才未全部到位，软件有待建设。优势：人员素质较高，领导观念先进，部门风气较正。

三、部门诊断

SWOT分析：威胁：药品研究周期长，投入大；入关后国外医药研究机构将带来冲击。机会：报批临床研究中的两个国家一类新药将成为源政药业腾飞的契机。

三、部门诊断

财务部门诊断总的结论：把关较严,但缺乏健全的制度、良好的协调与沟通以及一定的灵活性财务部门是基础职能部门，是企业一切行为的支援、统筹、协调系统，“为企业把好资金关口”应是财务工作的原则而非借口。但从本次访谈结果来看，员工和各部门对财务工作普遍表示不满和难以接受。

三、部门诊断

三、部门诊断

事实之一：源政药业缺乏独立预算的财务部门。现有的总公司财务部门不能直接为其它部门提供便捷的财务服务。财务手续环节太长，报销不及时，对外面市场信息了解不够，常拖延开票，不能及时配合销售的开展。

三、部门诊断

事实之二：与其它部门沟通不够。其他部门对他的财务政策不理解，也不支持和配合，财务需要的资料别部门不及时给或干脆不给；财务也常找理由不配合别部门工作，甚至把已经批准的原始报销单据随意抽走，部门之间的沟通已进入一种恶性循坏状况。

三、部门诊断

事实之三：自身体系不完善。每项财务政策的出台，都与公司的员工息息相关。但公司的财务政策没整体的规划，往往是问题出现了才制定相应的对策。这样容易造成与销售人员的矛盾，感到不受尊重，故在执行上设置障碍，增加推进难度。

三、部门诊断

行政部门诊断总的结论：行政部门形同虚设，员工没有认同感

三、部门诊断

不能不说这是令人吃惊的结论，残酷而严峻，甚至对于具体的行政工作人员来说，也是不公平的，但是事实如此。几乎全部的被访者将行政管理归为公司的劣势、问题、忧虑中去，由此引发的各种问题依次而来。

三、部门诊断

事实之一：行政管理力量弱，底子薄。公司前期由总经理亲属担任行政与财务总监，由此带来了一系列管理工作上的弊端，难得的是高层对此已有认识，并已更换人选，但整体管理基础薄弱，企业行政建设不成体系。

三、部门诊断

事实之二：企业文化建设无从谈起，理念与实际严重脱节。相当部分的被访员工在回答企业理念时茫然无知，经提示后更表示“太空、太虚”，或者感到“事实上不是这么回事”，同时引发了各种对企业文化建设的极度不满、抱怨以及期待。：

三、部门诊断

事实之三：各项规章制度不健全，或者制度有而无执行力。当提及“行政”的工作内容时，大家的反映有以下几点：接待、打卡、派车、采购用品、发通知、送文件-------好象没有什么了。规章制度的建立、监督与执行、后勤服务与支援、上通下达的沟通与协调------等等行政部门职责内的工作很少被提及

三、部门诊断

许多制度要么根本没有，要么有而无人执行，除了办公品的领用制度比较严格外，其他方面乏善可陈。事实之四：没有合理的激励机制和福利待遇，工资标准模糊不清。

普遍员工对公司福利现状感到不满，虽然对公司正处投入期表示理解，但同时认为公司对员工缺乏关怀和重视。虽然这还不足以让他们离开，但使他们在

在工作中缺乏热情。我们认为这并不比离开更好。事实之五：没有建立人力资源规划管理系统。企业人才储备贫乏，现有人员素质高低不一，在急于用人时找不到可用之才，而合适的人才又没有被合理推荐使用。

三、部门诊断

事实之六：没有必要的培训系统。新员工入职与上岗培训、正式员工的专业培训、企业文化、职业道德培训目前看来基本上都没有，来公司半年之久的老员工回答不出关于企业的最基本信息，新来的员工更是一片茫然。在现代社会，没有学习机制的企业和没有学习机会的员工都是极其危险的，源政不该冒这个险。

三、部门诊断

三、部门诊断

SWOT分析：劣势：缺乏有魄力、有能力的行政管理人才；企业基础建设空虚。优势：源政药业毕竟只有2年历史，白纸好画图，新的文化可以较快导入。

三、部门诊断

SWOT分析：威胁：“行政管理跟不上”的评价持续下去，企业将人心涣散，难以收拾。机会：机会在于从上至下对现状的深刻认识和改进的决心与力度。

三、部门诊断

生产部门诊断

三、部门诊断

总的结论：工厂是源政药业公司的生产部门，它有来自日本、意大利等国的较先进设备，也有严格按GMP标准建立起来的一定规模的新生产基地，这样的硬件设施在国内同行业来说属于领先水平；工厂年生产能力达到2亿粒/年胶囊剂，4亿片/年片剂。另外，多数中层来自各地制药公司，有现成经验可借鉴，可少走一些不必要的弯路。

三、部门诊断

因工厂目前还未正常化生产，整个系统的运转问题还未发现，但现在存在的最主要问题是软件配套还达不到日益发展的生产需要。具体表现如下：一：工厂职工对公司的了解不够。

三、部门诊断

三、部门诊断

员工的了解多数来源于高层领导的讲话。对公司总部及工厂的历史、现状、未来的发展规划等实际情况了解的不全面、不具体，从而也缺乏基本的认同感。

三、部门诊断

工厂的培训现只有GMP认证方面的培训，其它培训没有。职工一般都按时上班，准时下班。活动范围限制在各自的部门小区间，工作之余既没有公司的集体活动可参加，也缺乏同事之间的交流机会。

三、部门诊断

二：工厂中层领导管理不到位。一是：工厂中层领导很少深入一线现场有一定的官僚作风。

对上经常是报喜不报忧，不如实的传达基层意见。慢慢地就堵住了民情反映渠道，上层不知道下层意见、下层对整个公司也逐渐采取不管不问的态度，普通职工只是麻木地工作。

三、部门诊断

二是：工厂中层领导本身的组织纪律性不强，不能起到带头作用。本来工作就不饱和，自身内部松散，这样就更谈不上大家的凝聚力、向心力。

三、部门诊断

三是：中层领导的开放性不够。由于来自不同公司，在讨论业务问题时，常强调派别性，各自凭经验坚持自己的一套，讨论得不到什么有益的结论。大家太注重各自过去的同事关系，对新同事的意见不冷静考虑接纳。

三、部门诊断

三：管理方面虽有大的制度体系，但可操作性不强，执行力度不够。管理制度、计划制度、落实制度、反馈制度、考核评估制度、改进制度都不够完善全面。

三、部门诊断

特别是奖罚不明，没奖也没罚，对错之间、积极与消极之间没有清晰的分界线，做对和做错得不到合适的反映，这样不易激发大家的上进心。

三、部门诊断

另外领导的特批情况过多。应该凭制度、文件说话，自身应能带头遵守制定的规章制度。四：部门之间的配合沟通不够，责任划分不清楚，导致扯皮现象发生。有员工反映，包装设计本来应跟生产技术人员和质量管理人员进行沟通，例如在瑞倍包装上，设计人员没有留足够的空间让技术人员打印生产日期和有效日期；

三、部门诊断

三、部门诊断

设计时也没按申请资料写说明书，给生产和销售都带来麻烦。

三、部门诊断

另外，工厂与总部财务部门沟通较少，厂部没有一定最底金额的费用支配权。如下面部门要买物品，须经过层层审批，最后再交到总部审批，等待常常杳无音信，不知在哪一环节中断了，该做的事只能搁置起来。

三、部门诊断

SWOT分析：优势：硬件设备在国内属领先水平。劣势：软件建设不足。

三、部门诊断

SWOT分析：机遇：市场全面打开，销售带动生产威胁：目前仍处于半停产状态，而外界形势十分严峻。工程部：

它是直接为一线生产服务的后勤部门，员工以中专、高中学历为主。有锅炉工、电工、设备维修工、操作工等8人。

三、部门诊断

三、部门诊断

他们主要负责设备的检测、维修、保养，让生产设备能正常运行、水电能正常供应；保持草皮等环境的卫生。

三、部门诊断

此部门员工有66.7%对他的直属领导表示“满意和很满意”，66.7%觉得领导的能力是属于“较有能力和很有能力”，100%的员工自我评价能力属“较强和很强”，能胜任本职工作。

三、部门诊断

但它目前存在的最主要问题是员工的积极性不高。因开工不足，生产断断续续的，如锅炉工，自己的本职工作每天只需极少时间就可完成，而大部分时间在打杂；另外，作为特种工，他们的工资待遇还低于其他员工。

三、部门诊断

其次是员工对自己在工厂的前景不看好。经调查显示，在谈及自己在公司的发展前景时，有25%的员工表示“工作平稳，没什么变化”。更有50%的员工表示“根本没什么前景”。

三、部门诊断

这种情形目前是看不出有什么影响的，但长此以往，一是可能会留不住人才；二是即使留下来，也易形成坏的习惯，没有工作紧迫感，松松散散。

三、部门诊断

质量控制部：质量控制部负责检验原、辅料的进出、产品的合格，药品的质量把关；另外本部门还要负责GMP原始记录的登记，并为研发产品提供具体数据。

质量控制部作为药品质量的检查站，存在的问题在厂部各个部门之间是最大的，也是最严重的。(一).部门员工怠慢工作。

三、部门诊断

三、部门诊断

虽有75%的人自我评价能力属于“较强和很强”，能适应工作的需要，但有部门如生产技术部反映他们的效率底，积极性不高，非常散漫，检验不及时。另外他们以没时间检测为由，对工艺改进产品不检验；因产品的改进是从一点一滴开始的，而这样置之不理的态度，容易抑制员工改进工艺的进取心，对质量的精益求精是不利的。

三、部门诊断

三、部门诊断

(二).部门领导不胜任本职工作。普通员工中有66.7%在对直属领导的满意方面选择“一般和不满意”，有66.7%的人认为领导的能力属于“一般和能力较弱”。因其领导在专业技术方面不能胜人一畴，对下属提出的疑问不能给以指导、解答；

三、部门诊断

在部门内部缺乏必要的技术沟通、共同探讨机会，大家多在单独摸索，集体的智慧没发挥出来，创新机会微乎其微。在写GMP认证资料时，部门领导把下属的工作成绩当成自己的提交上去。在下面员工中间构成了极坏的影响。

(三).部门工具设备不够用。如液相色谱仪只有一台，现在都需排队检验，容易耽误其他部门的计划工作。以后生产正常了，会更不适应生产需要。

三、部门诊断

生产技术部：此部门设有原料车间、工艺研究室和口服制剂车间等三个科室和十一个员工，人数在厂部是最多的。职工每天除了按计划生产外，还要打扫环境卫生、消毒，做生产记录，进行产品的外包装和做好设备的维修等工作。

三、部门诊断

三、部门诊断

部门员工中有71%表示对领导的工作是较满意和很满意，66.7%觉得领导较有能力，另有71%自我评价能力属于较强和很有能力，能胜任本职工作。职工大体上是能按规程操作的，产品废品率不到1%。

三、部门诊断

但此部门存在的最大的问题是：员工对公司了解极少。在访谈中，对公司的理念有50%表示不知道，就是知道的也模糊不清；对工厂的管理也比较茫然，不关心公司大大小小的事，处于封闭隔离的状态，与上面的关系断节了。

三、部门诊断

质量保证部：目前主要负责公司药品全过程的质量管理。主管GMP认证文件的起草编写、生产管理和培训员工等方面的工作。因工厂的绝大多数员工有GMP认证经验，他们对年底通过认证充满信心。

三、部门诊断

但目前的最大问题是GMP认证的培训工作没跟上，只专注于文字的收集编写。另外，它的标准体系没有具体到工作的每个程序上，在生产环节上不能规范化的运行。

三、部门诊断物控部：这个部门由4人组成。两个正副部长和两个统计员。主要负责厂里的生产统计、仓库、配料、中间站的管理。

部门员工评价对领导的工作“较满意的和很满意的”，觉得领导是“较有能力和很有能力的”，大家评价自我能力也都是“较强和很强的”。总的看起来这个部门在整个厂部里是比较健康的一个部门。三、部门诊断

GMP认证办公室：它是个临时性的部门，由质量保证部的部长代为主管。

三、部门诊断

三、部门诊断因认证的准备阶段涉及多方面的资料，但在具体操作过程中，有些部门准备不足，把打印出来的资料改来改去，而打印一遍需要大量纸张，这样对于厂部有限的人力、物力方面来说是个极大的浪费。

企业诊断报告书

四、整合对策建议四、整合对策建议

前言通过我们这次展开的比较全面的调查和项目组成员反复碰撞分析，我们有理由认为，源政药业应抓住此次诊断时机，着手进行内部改革。目前企业出现的种种迹象表明：

源政改革，势在必行。四、整合对策建议我们建议从以下几个方面进行整合：一、经营发展战略整合二、企业管理整合三、企业文化整合四、企业人力资源整合五、营销整合四、整合对策建议一、经营发展战略的整合导入长远战略规划系统。1、在经营目标上，致力于专业医药领域的发展；选择有发展潜力、市场竞争力的医药产品。就市场竞争角度出发，我们按照兰切斯特市场安全法则而提出的战略目标。他的具体内容是：当一个品牌占有率达

四、整合对策建议

到26%，品牌处于安全下限之上；占有率达到41%，品牌处于相对安全地位；占有率达到73%，品牌处于绝对对安全地位。四、整合对策建议2、在经营发展阶段上，应根据公司的现实资源和市场环境制定长期规划、中期规划、短期规划。四、整合对策建议短期规划：它应该具体化，落实到每年、每季度、每月份的工作计划上，它涉及到各个部门的规划。一方面在市场销售上调整销售策略，缩短投入期，尽快进入产出期，扩大销售额；另一方面在内部管理上通过全方面的自我调整，消除一切负面因素。加强、四、整合对策建议员工的凝聚力、责任心，各部门能协调配合，快速步入正常运转的轨道。中期规划：使源政成为一个制药行业的名牌企业，建立起品牌形象。公司规模加大、经营范围增加，产品具竞争力；研发部门具有自主创造力，开发一代、生产一代、储备一代，并可自创一部分利润。。四、整合对策建议长期规划：在世界各地都能见到源政的药业产品，源政是世界的源政，并且成为一个集团化的跨国医药公司。四、整合对策建议变革－－势在必行

未雨绸缪，抓住先机

服务质量效率成本……………保持竞争优势四、整合对策建议推行改革

重组管理构架，提高工作效率环境及设施改革授权让员工在工作时有更大的自主性推行新的管理文化，发展以人为中心的管理精神

四、整合对策建议反思与阵痛全面的管理改革销售管理：人力资源：选人、用人与培训建立新文化：以人为中心持续改进：反馈系统

四、整合对策建议理想的源政人充满责任感能胜任工作易与人相处能获取信任具团队精神人力资源管理四、整合对策建议人员调整管理优先考虑满足和超出那些尽最大努力工作的90％的员工的期望不能胜任工作的员工会得到建议、培训乃至劝其另找出路四、整合对策建议新职员工入职课程继续专业教育计划人力资源保健发展计划专业会议与研讨班质量服务培训计划质量控制培训发展管理计划在职培训计划基本技术训练源政员工培训计划四、整合对策建议建立新文化树立良好企业形象建立学习型组织以人为中心团队精神持续改进四、整合对策建议二、企业管理整合建立一个先进的企业管理模式，企业的岗位明确化，制度完善化、系统化，为公司的高速发展提供强有力的后盾。1、打通沟通关节，确立良好有效的新型沟通形式，例如：每周召开部门间例会、建立总经理接待日、设立员工进言奖、四、整合对策建议定期举行的策略营活动等等，让每个人都有机会发表声音、倾听声音。

2、开始在各个部门推行规范化的岗位责任书，把责权利划分清楚，建立相关的岗位责任，重组业务流程，重组机构。3、公开奖励激励机制。充分实施奖罚制度，激发员工积极性与参与感，例如员工入股等方式。此外，要对员工作出。

四、整合对策建议福利规划和职业规划。4、严肃纪律，对违反规定的人要敢于动真格的，杀一才能儆百。5、推行系列的培训活动，组织专人进行培训，包括职业道德教育、观念革新以及市场观念的树立。6、建立相关的健全规章制度。如行政制度、财务制度、营销管理制度、生产

四、整合对策建议

管理制度、开发管理制度。7、展开财务部与其他部门的对话。由于对销售运作环节和销售工作特性的不了解而导致部门合作的不顺畅，令相关部门产生误会和怨气。8、展开行政部门与其他部门的对话。行政部应保持开放和健康积极的态度与其他，

四、整合对策建议部门进行持续沟通，倾听群众呼声，贴近员工的心，及时调整部门管理策略，制定并出台符合民情民意的各种制度。9、尽快着手建设公司全体员工和各部门的考核评估机制，并在实际执行督导中加强力度，始终坚持不懈，为企业整体管理奠定坚实基础。