中小企业薪酬体系的设计

PAGE中小企业薪酬体系的设计内容摘要21世纪是人力资本的时代，企业竞争更多的表现为人力资源的优劣竞争，只有拥有最优的人力资源，才能营造企业最强的核心竞争力。薪酬体系又是企业吸引人才，留住人才的关键!中小企业要想在与大企业的竞争中脱颖而出，必须结合自身的特点，建立一套科学有效的薪酬体系，利用薪酬达到最佳的激励效果。本文就中小企业薪酬设计予以探讨，分析中小企业薪酬体系现状，针对中小企业的实际情况进行薪酬体系设计。最后结合一具体的小型民营企业薪酬体系予以分析，提出合理的薪酬体系设计。关键词：中小企业、薪酬体系、薪酬设计SALARYSYSTEMDESIGNINGOFSMALLANDMEIDIUN-SIZEDENTERPRISESABSTRACTThe21stcenturyistheeraofhumancapital.Enterprisescompetitionisrepresentedashumanresourcescompetition,Enterprisescreatethestrongestcorecompetitivenesswiththefirst-rankhumanresources.Andpaymentmanagersystemisthekeytoattractandretaintalentpeople.Sohowtoworkoutacorrespondingpaymentstrategyisanimportantissuestandbeforehumanresourcedepartmentofenterprises.Ifsmallandmedium-sizedenterpriseswanttocompetewithlargeenterprises,theyshouldintegratetheirowncharacteristicsandestablishascientificandeffectivesalarysystem,anduseittoachieveoptimalincentiveeffects,organizeexcellentgroupsofhumanresource,sothatcanstandoutfromcompetition.Thispaperexploresthepaymentdesignofsmallandmedium-sizedenterpriseandanalyzestheactualityofit,thendesignsthepaymentsystemaccordingtotheactualsituationofsmallandmedium-sizedenterprise.KEYWORDS：smallandmedium-sizedenterprises，salarysystem，systemdesign正文目录TOC\o"1-3"\h\z第一章引言 1第一节研究背景 1第二节研究意义 1第二章中小企业薪酬体系现状分析 3第一节薪酬体系的概述 3一、企业薪酬体系概念 3二、中小企业薪酬设计的特点 3第二节中小企业薪酬体系上存在的问题 4一、薪酬设计缺乏战略思考 4二、对薪酬设计的程序公平性关注不够 5三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 5四、薪酬计量的具体方法陈旧 5第三章中小企业薪酬体系设计 6第一节中小企业薪酬设计应注意的问题 6一、薪酬管理体系设计一定要结合公司的实际情况 6二、按表现支付薪酬 6三、针对不同的人员实施不同的薪酬激励 7四、重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目 8第二节薪酬设计应遵循的步骤 8一、职位分析 8二、职位评价 8三、薪酬调查 9四、薪酬定位 9五、薪酬结构设计 10第三节基于战略的薪酬体系设计模型 10一、战略层面 11二、制度层面 11三、技术层面 11第四章宁波市本达齿轮有限公司薪酬体系设计 13第一节企业薪酬体系简介 13第二节目前存在的问题 13第三节宁波市本达齿轮有限公司薪酬体系的改进措施 15第四节薪酬体系方案设计 16一、战略层面的具体做法 16二、在制度层面提出以下设计思想 16参考文献 18致谢 19第一章引言第一节研究背景随着知识经济时代的到来，全球竞争变得更加激烈，作为生产力中重要组成部分的知识，对经济的发展起着越来越大的作用，它的贡献超过了资本、土地和劳动等传统的生产要素，成为决定企业生存和发展的重要资源，同时相应拥有技能知识的人才将成为社会发展的核心资本。党的十五大和全国人大九届二次会议通过的《中华人民共和国宪法修正案》，确定了“私营经济是社会主义市场经济的重要组成部分”的重要地位。国家经贸委网站.2003-02-03国家鼓励、支持和引导非公有制经济的发展，并对非公有制经济依法实行监督和管理。国家也陆续出台有利于非国有经济发展的一些政策和措施，使大家都站在同一条起跑线上，在一个更民主、更公平的环境下进行竞争。处在这宽松优越的政策环境下，中小企业呈现出了强大的发展势头。企业的前进，组织的发展，归根结底都是依赖于人的推动，依赖于员工团队智囊的发挥和有效的作用。然而当前，许多中小企业却很难吸引、留住一些企业需要的优秀人才，人才恰恰成为制约企业快速发展的重要因素。作为一种激励机制，国家经贸委网站.2003-02-03第二节研究意义薪酬管理是人力资源管理中最难的一个环节，一方面是员工都希望自己获得企业的认可，得到较高的收入；另一方面企业需要降低成本，追求最大人力资本回报。薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才，而使用不当则可能造成企业人才流失，阻碍公司的发展。企业的薪酬体系制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。薪酬体系设计对于公司是非常重要的，它的优劣会影响整个企业的发展，因此，探讨和研究薪酬体系设计的理论和实践问题，建立科学合理的薪酬体系，发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现可持续发展，是中小企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

第二章中小企业薪酬体系现状分析第一节薪酬体系的概述一、企业薪酬体系概念经济学上，薪酬是指劳动者依靠劳动所得的所有劳动报酬的总和。现代意义上的企业薪酬，是指企业对为实现企业目标而付出劳动的员工以法定货币和法定形式定期或不定期支付给员工的一种劳动报酬。它包括经济性的报酬和非经济性的报酬，经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，非经济性的报酬指个人对企业及工作本身在心理上的一种感受。如今，薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出，而且是一种完成企业目标的强有力的工具。所谓薪酬体系，是指在企业与员工双方相互沟通，员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统。由于薪酬的构成是多样的、动态的，所以薪酬体系体现的是组织内部的一整套全新的价值观和实践方法，它以自己特有的方式体现企业和员工的关系。设计一种适应企业需要的薪酬体系，重新界定企业和员工之间的关系，用以强化企业精神，提高企业的竞争力和活力，已经成为许多企业人力资源管理的重要内容。实践证明，薪酬体系在变革和指导组织的过程中扮演着十分重要的角色。二、中小企业薪酬设计的特点对任何规模的企业而言,选择设计适当的报酬和福利政策都是一种挑战。尤其对中小企业来说,挑战的难度最高或者说是风险最大。较低的报酬水平削弱了他们吸引优秀人才的能力,而较高的报酬水平又会使投资者转变投资方向,究竟如何解决?这就要求企业客观地看待自己的局限性,但也不要忽视小规模的优势,对局限性应采取务实的态度。很显然,规模较小的企业或刚刚扭亏为盈的企业不可能在报酬机制上与已经形成规模的竞争者相匹配。但同时,对于中小企业而言,也有自己的优势。首先,没有复杂冗长的报酬制度,使企业能根据个人需要裁定其薪酬及福利,具有明显的创造性与灵活性。其次,从全面性和系统论的角度来分析，设计、完善、管理、终止报酬福利机制的成本是昂贵的,一个不正确或运行错误的报酬计划的成本自然也会“水涨船高”。李剑,叶向峰.员工考核与薪酬管理[M].北京.企业管理出版社.2002.李剑,叶向峰.员工考核与薪酬管理[M].北京.企业管理出版社.2002.㈠员工参与在中小企业的薪酬设计中员工参与的可操作性比较高。权变理论认为员工对薪酬要求因人而异,即有些人倾向于外在报酬(金钱等),另一些人则偏好内在报酬(成就感等),还有一些人既追求外在报酬也重视内在报酬。因而,采用传统的全体员工统一的报酬模式将不能产生较强的激励作用。国外企业的实践证明,中小企业薪酬系统的最佳形式是让员工参与报酬设计过程,运作时应注意以下三点:⑴企业可为职工提供和列出一组成本相等的“报酬套餐”以供职工选择,使员工在满足其需求和个人偏好的前提下有最大限度的选择机会。⑵无论员工怎样选择,企业的成本支出总是相同的,但是对每个员工来说,报酬的心理价值提高了,这就等于企业不花成本而给员工晋级加薪。⑶让员工在与其利益相关的工作领域担任设计者、决策者,而不是被动角色,这种机会本身就是满足高层次需要的内在报酬因素,因而有着内在激励的作用。㈡公平合理根据亚当斯的公平理论,“公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素,只有当人们认为奖励是公平的,才会产生满足,激发动机。”因此,薪酬与绩效挂勾是富有竞争性薪酬制度的一条基本原则,好的薪酬方案一定是公平的。㈢收入与技能挂钩为加强抵抗经营风险的能力及相应的劳动能力,中小企业适宜建立刺激性的薪酬制度,将员工的收入与企业效益、企业销售收入结合起来。一种有效的方式是建立个人技能评估制度,以雇员的能力为基础确定其薪水,工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的薪资制度改变了管理的导向:在实行按技能付酬后,管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致,而是最大限度地开掘和利用员工已有的技能。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。第二节中小企业薪酬体系上存在的问题一、薪酬设计缺乏战略思考在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。对大多数中小企业来说，能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，已成为较先进的薪酬管理理念，极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。二、对薪酬设计的程序公平性关注不够一般地说，中小企业的经营者注意到了薪酬管理中公平性的问题。但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注。在一些经理看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，员工自然心里有数，薪酬体系的设计与搭建是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在中小企业的发展阶段，相当一部分企业在薪酬框架选择及设计上采用了黑箱操作。三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”广义的薪酬可以分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是员工从工作本身得到的满足，它一般无需企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。当员工在企业得到的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬做出补偿。这暗示着当企业外在薪酬的竞争力较差时，企业可在内在薪酬方面给予一定的补偿。中小企业管理者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在经济薪酬”。在相当多情况下，由于管理者对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，甚至导致员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。四、薪酬计量的具体方法陈旧大多数中小企业使用的是与绩效考核无关联的薪酬计量方法。就中国目前而言，中小企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往只是走走形式，不注重过程。也就是说，薪酬体系对高绩效员工和低绩效员工不能通过薪酬计量方法得到体现。

第三章中小企业薪酬体系设计第一节中小企业薪酬设计应注意的问题薪酬体系设计的差异带来企业绩效的巨大差异，企业要想在未来激烈的市场竞争中取胜，设计出合理的薪酬体系，充分调动员工的积极性更好地为企业服务，以下几个问题尤为重要。一、薪酬管理体系设计一定要结合公司的实际情况曾有一位管理专家指出，人力资源的各个职能目前有外包掉的趋势，但是薪资福利工作可能是留给人力资源部的一个“铁饭碗”。原因是外面的人无论如何也不会有本公司的人更了解公司的状况。这一点也说明了薪酬福利设计结合公司实际和适合公司的重要性。公司制定薪酬的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各个公司目标不同，在市场的状况不同，员工的需要不同，公司的预算不同，公司之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验，而应该针对公司的实际情况来设计适合公司的薪酬体制。各个公司的具体情况是薪酬体系设计的基础。二、按表现支付薪酬“按表现来支付薪酬”是有效薪酬支付体系的一条基本原则。科学的薪酬计划一定是公平的，而支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因，如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特殊性，不少企业采用了上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估的绩效考核方法。

另外，应特别注意的是做业绩评估及管理的时候一定要避免“考核目标”单一化，例如对销售人员的评估，如果仅从“销售业绩”来考核就是典型的目标设计过于单一，结果是销售员会绕开其它的方面，片面追求销售额，这样的业绩考核结果是不科学的。三、针对不同的人员实施不同的薪酬激励恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性与工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。薪酬激励计划并不是在任何情况下都支付，而是对绩效进行激励，不佳的工作绩效不能得到奖励，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。

㈠针对管理人员实施的薪酬激励计划

管理人员决定着企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的工作作风和领导风格还会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着重要的作用，管理人员的工作绩效如何关系着整个企业的兴衰成败。对管理人员实施有效的薪酬激励计划，激励他们为企业的发展做出应有贡献，对企业的发展是至关重要的。管理人员激励体系应包括两个部分：短期激励和长期激励。短期激励是对管理人员完成短期（通常是年度）目标的奖励。它是以年度奖金的形式出现的，数额根据年度企业业绩的改变而改变，一般以现金的形式支付。长期激励是奖励为企业长期绩效做出贡献管理人员。它具有薪酬延期支付的性质，并通过资本增值的形式予以实现，主要是股票期权、股票增值权、受限股票、虚拟股票田莉.管理层的价值为何难以实现[J].中国经营报—田莉.管理层的价值为何难以实现[J].中国经营报—财经周刊.2001.㈡针对销售人员实施的薪酬激励计划

从某种程度上说，以市场为导向使营销对企业来说具有重要的意义，因而对销售人员实施何种激励计划，以吸引、维系和激励优秀的销售人员，对企业也是至关重要的，对销售人员实施的薪酬激励体系主要有佣金制、基本工资加佣金制、基本工资加奖金制、基本工资加津贴制、基本工资加红利制五种。

㈢针对专业技术人员实施的薪酬激励计划

专业技术人员是指那些用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问题或是从事专业技术研究的员工。对于专业技术人员来说，同其他的员工相比，金钱的激励作用并不是那么明显，因为，一般来说专业人员的报酬都比较高，而且其成就需要较为强烈，因此，对专业技术人员除了用奖金支付、利润分享以及企业股票认购等形式进行激励之外，还应该为其创造良好的工作条件和提供多种学习、培训等机会。

㈣团队激励

现代企业要想在全球竞争中寻求生存和发展，团队是必不可少的。通过实施团队激励，员工感到自己被给予了更多的授权，更有能力去影响团队的方向，以提高企业竞争力和改善绩效。四、重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、带薪假期等，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。第二节薪酬设计应遵循的步骤中小企业薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，而建立一套这样的薪酬体系，是目前我国很多公司人力资源管理方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：一、职位分析职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书二、职位评价职位评价（或称职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。它会引起优秀员工的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降低员工的工作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。

职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；.二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。职位评价是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较。另外，笔者认为需要指出的是，科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。三、薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，中小企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。另外，特别应该注意的是，由于一些特殊的行业人员流动比较频繁，可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬调查的结果，是根据调查数据来反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置，从而确定本公司某职位的薪酬水平。四、薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济，通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，决定薪酬水平的关键因素是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力人员的素质要求。而企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合、实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择跟随策略或领先策略，在现实生活中，薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀经常采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。五、薪酬结构设计在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。薪酬结构，在不同国家，不同企业由于劳动特点、工作性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。在不同时期随着生产力的发展、经济管理体制的变动以及生产或工作需要的变化，薪酬结构也会不同。职位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设计一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即它较为关注员工的工作表现，与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。第三节基于战略的薪酬体系设计模型中小企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。基于战略的结构化薪酬体系，提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有中小企业个性的结构化薪酬体系设计模型，如下图所示阿华.力锐企划[M].北京.华夏出版社.2002：阿华.力锐企划[M].北京.华夏出版社.2002一、战略层面每个企业的存在都有其自身的意义。不同的价值取向必然决定了企业是关注长期利益还是短期利益，在对员工的评价上企业是鼓励创新还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。在薪酬制度设计时只有从战略上来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。二、制度层面制度是战略与理念落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在才有了意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个制度。因为企业在由小到大发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同。许多企业的薪酬制度都是在企业发展过程中逐步形成的，如去年设计了工资制度，今年设计了奖金制度，明年还要设计股权制度。企业在设计这些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间的关联性，而且设计这些制度的人可能也是不同的。因此，不能对薪酬制度进行系统化结构设计，可能会造成各种制度都强调一种导向，而不是发挥各项制度的个性化作用。各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。三、技术层面薪酬设计技术是操作层面的事情，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。技术是制度设计时运用的方法而不是出发点。但如果没有技术也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。战略、制度和技术是一个不可分割的有机体。它是一个企业薪酬体系设计的系统工具。图3-1：基于战略的结构化薪酬体系设计模型企业追求与使命企业追求与使命企业核心价值企业发展战略战企业核心价值企业发展战略略层面人力资源战略与机制人力资源战略与机制法律环境薪酬理念与政策策社会与行业环境法律环境薪酬理念与政策策社会与行业环境制实现战略目标内部公平性度实现战略目标内部公平性薪酬结构层 薪酬结构面薪酬制度提升竞争能力外部竞争性薪酬制度提升竞争能力外部竞争性薪酬管理员工贡献薪酬管理员工贡献促进组织成长技促进组织成长术层面职位分析、职位评估、薪酬调查、职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统第四章宁波市本达齿轮有限公司薪酬体系设计第一节企业薪酬体系简介宁波市本达齿轮有限公司是宁波一家小型生产型民营企业,120多名员工,年销售额3000多万元。该公司已有20多年,产品技术已经成熟,顾客群也比较稳定。但员工对公司的薪酬抱怨很大,工作积极性不高,流动频繁。公司几乎每隔两个月就要去人才市场招人。该公司将员工分为基层和管理两种类型。公司对每位员工通过综合评分法确定其薪资等级。其中,岗位价值占总分数的80%,工作经验占总分数的10%,教育背景及工作年限各占总分数的5%。公司中、高层员工和普通员工在薪资方面的差距不是太大,但前者对公司所起的作用和所要担负的责任却非常大,公司又没有给予这些骨干们其他的补偿。这些“顶梁柱”认为公司的薪酬“非常不公平”。同时，公司采取保密的薪酬制度。公司规定所有员工不得打听别人的工资,也不能任意公开自己的工资,但这并不能杜绝员工私下讨论薪酬问题,而且这种私下的讨论和交流得到的往往是错误的信息,或者是被别人欺骗,或者是自欺欺人。错误信息的传播使员工互相猜疑,对管理层也缺乏必要的信任。员工短期打工心理较强,有机会就跳槽,流失率居高不下。该公司决策层以前都是从事技术工作的,现在很多精力放在生产、销售等具体的事务上,对管理不太重视。公司高层对员工流失一直抱着“走了你一个、还有后来人”的态度。第二节目前存在的问题公司人力资源管理工作的长期忽视,最终导致了公司人员“进”“出”频繁,反而增加了公司的管理成本。管理与技术、资本、土地、劳动一样,都是生产要素。人力资源是第一资源,把人管好了,钱、财、物都会管好。中小企业在发展到一定程度之后,逐步建立并不断完善制度成为企业做大做强的关键。宁波市本达齿轮有限公司在薪酬体系方面存在着比较严重的问题,具体有以下几点。一、公司决策层对薪酬体系的作用认识不足该公司频繁去人才市场招人,这首先与决策层的思想观念有关。这也是许多中小企业领导的通病。他们更加重视企业的经营,特别是外部的营销工作,认为搞好销售就可以使企业发展起来。殊不知内部管理不善同样会使得这些刚刚成长起来的企业后劲不足。其中,薪酬是员工关注程度最高的一个因素。企业有效的薪酬体系对内关系到整个企业人力成本的合理控制,对外关系到企业在市场中的地位。合理的薪酬制度能吸引优秀人才,充分调动员工工作积极性。反之,不合理的薪酬制度会把企业优秀人才赶走,降低企业竞争力。员工不断流失对公司其实也是一种损失。招聘、培训、福利等等,这些对公司来说都是一笔不小的开支。更为不利的情况是,刚把一个员工培养好,他却由于薪酬原因去了竞争对手那里。长此以往,公司的声誉将受到影响,公司的发展也会遇到障碍。二、公司薪酬不能充分反映岗位价值与工作绩效员工的薪酬水平必须反映其岗位责任和能力的大小。要做到这一点,就离不开岗位评估与绩效考核。该公司中、高层员工和普通员工岗位价值相差较大,但他们在薪资方面的差距不是太大。此外,公司的薪酬计量方法尽管考虑了员工的工作岗位、工作年限和教育背景,但与绩效没有多大关联,员工的薪酬在很大程度上与身份等级相联系。公司能力强、贡献大的员工,比别人多拿不了多少,他们的人力资本价值得不到充分体现,“劣币驱逐良币”,跳槽是他们的必然选择。三、薪酬体系透明度差,员工对公司缺乏信任保密的薪酬制度给管理者在薪酬管理中带来很大的自由度,因为他们不必对所有的薪酬差异做出解释,还可以减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。但保密的薪酬制度不仅割开了薪酬与绩效的直接联系,也难以避免管理者在薪酬分配中用个人好恶来替代绩效标准,这为小道消息的产生和传播创造了有利条件。在能力方面,公司员工总是倾向于高估自己、低估他人;在薪酬上,他们又往往低估自己,高估他人。正是由于保密的薪酬制度,公司员工才互相猜疑,对管理层失去信任。所以,薪酬制度越公开越好,不但结果要公开,过程也要公开。企业不仅要告诉员工薪酬数字的多少,更要告诉员工企业选择该种薪酬制度的背景与导向。四、公司不重视内在薪酬,员工满意度低外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果,但是持续的时间不长久;而内在的心理激励,虽然激励过程需要较长的时间,但一经激励,不仅可以提高效果,更主要的是具有持久性。对于员工来说,这两者都是缺一不可的。当企业外在薪酬的竞争性较差时,可以在内在薪酬方面给予一定的补偿。层次越高的员工对内在薪酬也越看重。公司外在薪酬的优势不明显,再加上又不重视内在薪酬,员工工作积极性不高也就在所难免。第三节宁波市本达齿轮有限公司薪酬体系的改进措施面对存在的问题,公司高层要与时俱进,提高管理能力,让薪酬制度为公司的进步发展提供支持。现阶段,公司薪酬管理应该采取以下的改进措施。一、尽快建立充分反映岗位价值与工作绩效的薪酬体系公司必须尽快彻底改变“干多干少一个样”的局面,建立基于岗位价值与绩效考核的薪酬制度。一般地,企业20%的员工创造企业80%的利润,另外80%的员工只创造企业20%的利润。如果企业给予20%的员工与80%员工一样的待遇,前者难免产生薪酬“不公平”的想法。岗位工资的特点是员工必须在一定时间内按质按量完成工作定额,同时领取相应的薪酬。所以企业完成岗位评估后,还要建立科学的绩效考核制度。绩效考核是岗位工资的基石,没有绩效考核的岗位工资,员工工作的质和量就无法与其薪酬对应起来。基于绩效的薪酬制度能够使员工所获得的报酬与其贡献大小成正比,避免干多干少、干好干坏都一样的消极局面。中小企业资金实力一般并不太强,用于薪酬方面的开支不会太多。但中小企业发展潜力巨大,个人发展前景较好。中小企业应该善于利用公司的发展前景吸引优秀人才。与大公司相比,中小企业核心员工的现期薪酬不可能太高,但可以采取原始股、股票期权等具有长期激励效果的薪酬制度来弥补。二、增加薪酬的透明度公开的薪资信息,不仅使员工了解薪酬制度和计薪标准等内容,更利于他们判断自身绩效与所获薪酬之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。公开的薪酬制度可以使管理层与员工相互交流意图,员工对于薪酬的设想和期望能被政策制订者了解,从而真正成为薪酬设计的重要考虑因素。相应地,员工会更加容易理解和接受企业出台的政策,促进员工与管理者之间的相互信任。企业与员工之间建立了充分的沟通渠道,万一薪酬制度出现问题也可以较快地得到反馈并及时得到解决。一种相对公开、透明的薪酬制度能传递出一种积极信息,表明这个制度是公平的,这个组织对人是信任的,这样它才能获得广大员工的信任与支持。三、充分发挥内在薪酬的作用每个人需求的因素都包括物质和精神两个方面,这就要求公司一方面提高外在薪酬,另一方面也要重视发挥内在薪酬的作用,做到“内外兼修”。好的经理人员应当不仅让员工挣到钱,而且应该让他们感到工作的意义和乐趣。第四节薪酬体系方案设计结合公司的实际情况，笔者对宁波市本达齿轮有限公司设计了一种全新的动态薪酬体系。一、战略层面的具体做法把薪酬总额10%作为实现企业战略目标的薪酬储备金，该储备金主要用来奖励企业目前的战略中心部门，即承担目前企业战略任务的部门。当战略目标转移时，薪酬储备金也将随之用来奖励新的承担部门。例如：若企业当前的战略重点是要扩大销售，则薪酬储备金就应该用来奖励销售部门人员。若企业的下一阶段的战略重点转为开发新产品，则薪酬储备金就应该转向奖励研发部门的人。这样做的优点是能从薪酬的角度充分调动员工的积极性，及时实现企业的战略目标，该薪酬体系具有很强的激励性。二、在制度层面提出以下设计思想岗位工资和个人绩效考核加公司业绩（EVA）姚先国.企业薪酬体系的效果研究综述[J].浙江大学学报考核三关联的动态薪酬结构：薪酬总额=固定岗位工资+动态绩效工资+EVA超额奖励工资陈海霞.现代企业薪酬设计原则[J].新经济杂志姚先国.企业薪酬体系的效果研究综述[J].浙江大学学报陈海霞.现代企业薪酬设计原则[J].新经济杂志.2005.03对于以上提出的公式各自变量的涵义为：1.固定岗位工资由岗位等级决定；2.动态绩效工资根据岗位绩效结果来确定；3.EVA超额奖励工资根据企业EVA的余额来确定比例。上述薪酬设计方案所具有的价值体现在以下三个方面：通过岗位绩效考核使得岗位晋升有了量化的参考数据，增加了公平性，使员工力量集中到努力工作，提高工作绩效上来，实现本质的转变；在同级岗位群中可实现无级系数考核法，使动态绩效工资时刻随工作绩效的好坏而变化；员工薪酬的高低不仅与个人有关也与企业业绩紧密相连。公司建立三关联的动态薪酬结构的实施步骤包括以下几步：第一步：在员工内部组织薪酬满意度调查、外部薪酬水平调查并