中小企业人力资源管理中存在的问题和对策

中小企业人力资源管理中存在的问题和对策摘要当今世界在全球化不断加深的背景下，全球生产要素已可以在世界各地自由的流通的情况下，企业与企业之间的竞争已不再是过去单纯的商品之间的竞争，而是对于人才即人力资本的竞争。人才是第一资源，随着我国加入WTO，世界大型的跨国公司为了第一时间抢夺中国市场，已纷纷已非常丰厚的价格从中国的企业内部挖掘对整个中国市场十分了解的中上层管理人才。中小企业的人力资源管理方面的制度却远远滞后于跨国公司以及国内一些大型企业，所以为了企业未来的发展以及能够有效地与跨国公司以及国内大型企业抗争而不被市场淘汰，完善并解决在人力资源管理上的问题将是整个未来发展的重中之重。关键词：人力资本人力资源管理中小企业

AbstractTheworldinthecontextofdeepeningglobalization,theglobalfactorsofproductionhastoflowfreelyaroundtheworldsituation,thecompetitionbetweenenterprisesisnolongeramerecommodityinthepastbetweenthecompetition,butforthetalentnamely,humancapitalandcompetition.Talentisthefirstresource,asChinajoinedtheWTO,theworld'slargestmultinationalcorporationsinordertosnatchthefirsttimetheChinesemarket,hasaveryrichhavebeenthepriceofminingfromtheChineseinternalmarketisfullyawareofallofChina'smiddleanduppermanagementpersonnel.Butthehumanresourcesmanagementsystemisfarbehindsomelargemultinationalcompaniesanddomesticenterprises,soinordertofuturedevelopmentofenterprisesandtheabilitytoworkeffectivelywithmultinationalandlargedomesticEnterpriseprotestwithoutbeingoutofthemarket,improveandsolvetheproblemofhumanresourcemanagementwillbethetoppriorityofthefuturedevelopment.KeyWords：HumanCapital，HumanResourceManagement，Smallandmediumenterprises

1. 前言 随着全球化进程的不断加快，全球生产要素的流通越来越顺畅和方便。过去的单一的商品市场的竞争已渐渐被如今的对于人力资本的疯狂竞争所代替。而且我国加入WTO后，对一些过去采取保护性政策的行业和各项关税纷纷放开后，过去那些早已对我国虎视眈眈的跨国公司和国际知名品牌都纷纷进入我国，并开始以迅猛的速度开拓和抢夺整个市场。在整个占领市场的过程中，他们急需那些对市场大环境非常熟悉也非常会和中国员工和政府打交道的本土的优秀的中高层管理人才，由于跨国公司自身的雄厚的实力和完善的对于人力管理制度和多年来的管理经验，使得许多国内优秀人才都纷纷选择能够给予其充分发展空间以及优厚薪资和福利待遇的国际知名公司。另一方面，由于我国国内的无论是大型企业和中小型企业由于过去对人力资源管理制度上的建立的忽视和不重视，导致在跨国公司在挖掘国内企业的人才时纷纷不知所措。如果说国内的大型企业如中石化、中国移动还能凭借优厚的薪资待遇和福利条件留住一些高级管理人才的话，那我国的中小型企业则对于跨国公司的人力资本的竞争毫无办法，因此成为跨国公司进入我国挖掘人才时的重灾区。2. 中小企业人力资源管理2.1 人力资源管理概念现代人力资源管理，是指组织为实现一定时期的战略目标对其内部人力资源实行一定的科学的可持续的有效而合理的更新、使用、开发、配置和鼓励所组合而成的一系列的管理过程。一、以人为本的管理理念。即确立企业内的员工人在整个企业内部管理中的一个主导地位，使整个企业的经营管理活动主要围绕调动员工的主动性、创造性和积极性来进行和展开。二、人力资源竞争力理念。在某种意义上来说，当今某个企业的竞争力往往可以归结为这个企业的人力资源的竞争力。现代人力资源的管理与传统人力资源管理相比，更突出战略性。要突出战略性，必须集中时间、精力于人力资源管理的战略性项目，专注于与构筑人力资源竞争力紧密相关的业务管理。这就要求企业一方面把事务性的、非核心的、重复性较强的人力资源管理项目由机器取代或外包；另一方面要努力营造员工与企业共同成长的组织氛围，关注员工职业生涯管理，为有远大志向的员工提供施展才华、实现自我超越的舞台。三、人力资源开发理念。现代人力资源管理将“人力视为组织的第一资源”，更注重对其进行开发。所谓人力资源的开发是指在培养和提高员工的人力资本，使他们的潜能得以充分发挥，从而最大限度地实现个人价值，为企业创造效益。人力资源开发的方式多种多样，岗位之间的轮换、对员工未来职业生涯的整体规划等均成为新型的人力资源开发方法，传统的院校培养、企业使用或企业自己培养、自己使用的方式转为更注重理论与实际相结合的院校与企业联合培养的方式。同时，也更注重对员工的有效使用。四、人力资源社会化理念。许多成功的企业从战略高度看待人力资源管理，把人力资源看成是一种社会资源。他们把人力当作一项潜在资本，而不仅仅是一种可变成本。在此前提下，对人力资源的管理从企业、个人、社会等不同角度进行多层次的评估。国外一些企业，大力支持员工学习深造，而且在他们学成和取得学位后离职时，一律不需负任何补偿责任。这不仅对社会有益，而且这么做的企业多了，形成良性循环，整个社会的人力资本就会大为提高，最终对企业也是有利的。三分地。3. 中小企业人力资源管理现况3.1人力资源管理内容分析人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要内容包括以下几方面。1．人力资源战略规划企业为了更好更快地发展以及适应整个国际和市场大环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工自身对于自己未来职业的期望和规划而制定的企业人力资源开发与管理的具有战略性的长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。2．人力资源管理的基础业务岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对整个企业内部所包含的所有工作岗位的特点和员工任职要求进行明确的界定和说明，岗位分析的结果是对于每一个企业内的工作岗位的职位描述、员工任职要求、岗位的任职规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工明白地工作，放心地拿钱。3．人力资源管理的核心业务包括绩效考核、培训、招聘、薪酬管理等。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、薪酬支付等内容，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。4．人力资源管理的其他工作企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如员工合同管、员工健康与安全管理、人事档案管理、人事考勤、人事统计理等。4.中小企业人力资源管理中存在的问题4.1企业组织机构设置不合理中小企业由于在员工规模和数量上比较少，所以往往是一个人任职多个部门或者是一个员工到底归属于哪个部门界定非常模糊。因此如今的企业在组织结构设置的不合理日趋严重，主要有以下几种问题：1整个企业在组织架构上没有形成一套科学合理的架构体系和决策程序，往往是企业的所有者和企业的经营者的角色混淆，使得老板的一句话能顶得上整个会议大家讨论中的千句百句话，这样的职责不清，决策上的不严谨往往导致了执行上的低效率和执行后的结果的不理想。2中小企业内部往往是对外一套对内一套两套管理机制，即一套隐形组织和一套显形组织相互存在和影响的模糊地管理组织机构。而且大多数情况下在企业日常运作中起作用的往往是一套由少数人控制的隐形组织。他们大多不按公司的正常的组织机构划分来运作，即脱离显形组织，以自身的一套组织模式来运作，这些操作者往往是老板的亲戚、家属或者是信任的人，而这就导致整个公司内部的管理组织的失调和形同虚设，会让员工在以后工作中往往就不按整个显形组织即正常的规章制度来办事，而直接会去通过其他方法来完成某项工作。3即使有的中小企业建立了一个看似比较完整的合理的管理组织机构，可是由于企业管理者在对整个管理下级机构方面的疏忽会导致有些部门的设置不合理、有些部门的人员显得过于拥挤、有些部门职能的缺失以及员工对于岗位职责不清等诸多问题。4由于许多中小企业的拥有者或管理者由于资金上的问题或者是为了考虑到整个企业用工成本等问题，往往在招聘员工时不太注意员工的整体素质，这就导致许多的企业急缺公司整体管理方面的相关人才以及能够在老板与员工之间起到协调作用的人才和一些重要岗位的中高级管理人才，使得企业每一个部门岗位的设置虽看似合理，可没有有能力的去担任和执行一样是徒劳。4.2员工职业生涯规划不明确对于员工来说选择一家企业的首要标准往往不是这家企业能否提供优厚的薪资待遇和福利条件，很大一部分原因是源于这家企业能否给自己一个明确的职业规划，能否让自己看到未来的发展道路以及有没有给自己一个施展机会的平台和提升自身能力。而这点也是许多中小企业在人力资源管理上往往没有意识到的。有些企业可能因为自身的规模及其他方面的先限制没有办法给一些高新人才提供展示的平台和机会，因此往往就忽而略了在这点上的建设和管理。还有些企业则是考虑到如果对于员工进行职业生涯的规划、岗位实践的培训以及相关提高员工能力方面的培训会使得整个用工单位成本的上升，是原本就比较少的利润再次下降，并担心员工一旦羽翼丰满了也会选择进入一些规模较为大的企业中进行工作，所以往往是对员工进行简单的操作培训后，便再也不对员工进行任何未来职业的规划等能够提升人力资本方面的努力。可是他们却不知提高人力资本的同时也能够提高整个企业的生产效率，提高员工工作的积极性以及对企业的忠臣度，这既提高了员工自身的劳动技能也提高了企业的整体运作效率可谓一举两得，可中小企业往往是只重眼前利益而忽视企业的一个未来规划和长期投资，既然企业自身都没有一个非常好的完整的企业未来规划，那么怎会对企业内的员工进行职业规划呢？4.3绩效考评方法陈旧所谓绩效考评，就是在对员工工作一段时间内对其工作状况等相关工作信息进行整体的考评。可是我们中小企业由于人力资源管理方面的落后往往对企业员工的绩效考评无法真正做到位，落实到实处。有些中小企业的绩效考评携着诸如此人日常工作认真勤奋、任劳任怨等一些空话套话，原本十分正式的严格的绩效考评成了一个表彰大会。丝毫没有提供一些有效地建议和意见，而企业也无法依据此类绩效考评来检验一个员工在工作中的情况和表现。而还有一些企业虽然已经认识到了绩效考评的重要性和关键性。可却常常在执行时将单一的绩效考评理解为是对某些财务指标的考核或者是工作中的完成情况。还有一些中小企业往往是将绩效考评分一类，而将人员的提拔和决策归于另一类，即整个企业的绩效考评仅仅是做一场秀，老板丝毫不会再对某个人的提拔、加薪或者提高员工福利待遇时考虑到整个绩效考评的结果，这导致企业越来越不重视内部的绩效考评制度。除此之外，还有些企业对绩效考评的暗箱操作以及对于企业绩效考评结果的不重视甚至是这边刚做好绩效考评，那边就立马将考评的结果直接当废纸处理了等等混乱现象往往导致中小企业的绩效考评制度形同虚设。5.4对策和建议1对员工的绩效考评要公开化管理，与员工不断地进行沟通，让整个企业的绩效考评制度能够始终伴随员工的工作中，并每一季度或者每一周随时根据员工的工作状况和工作效率实时更新。并且每半年或者每一年根据员工的绩效考评的好坏而给予一定的奖励，并且采取末位淘汰制对一些在绩效考评中排名落后的员工进行督促及适当的惩罚。而在平时工作中的培训、提拔以及岗位调动等有关员工切身利益方面的事都要将绩效考评纳入其中，是绩效考评真正融合与整个员工的工作环境和工作状态中，并且进行实时反馈，让员工和企业主都能够第一时间了解到员工在日常工作中的不足和优缺点。2企业老板要与企业内的一些高层管理者实时沟通并且在采取一些重大决策决议时都要听取广大员工的建议，集思广益而并非想过去那样拍一拍脑袋就做出决定而致使企业的利益受损。3企业内部应营造出一个良好的工作氛围和以人为本的企业文化。在企业的每天的日常工作中都要以以人为本作为经营理念，以人才是第一资源为企业的经营之本，注重对人才的培养、岗位实践培训、员工未来规划以及注重对员工的进修和学习。鼓励员工积极参与公司日常的运营事务，可以随时随地提出自己的宝贵建议，将企业视为自己的第二个家，并对一些能够有效改善企业日常生产效率的建议给予一定的奖励。让企业在为顾客服务的同时，也为员工服务。而企业老板也要在工作中逐渐放低身段，与企业内的员工共荣辱，将他们视为自己的朋友而非是手下的员工，并改变任人唯亲的战略思想，转而以任人唯贤的用人思想让企业内的员工能够真真切切享受到工作带来的快乐。4用长远的发展的眼光来对待企业的未来建设发展。不单单只注重目前的眼前利益，而应该朝前看，为企业建立一个良好的未来规划机制，由企业主在征求员工的意见时共同制定而成。而企业有了一个很好的未来规划机制，则会更加注重对于员工的整个未来规划，使企业内部的员工能够随着企业的成长而共同成长和发展壮大。让员工能够切身享受到企业发展中获得的好处和利益。5建立一套奖罚分明的奖惩制度。结合员工在每一个季度或者一段时间内