人力资源管理课件(一)

人力资源管理

优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。—（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇

间于天地之间，莫贵于人。——孙膑凡事皆须务本，国以人为本。——李世民真知灼见第一章人力资源管理概述第一节人力资源概论

一、人力资源（HumanResource，简称HR）的定义和特性1、定义

是指一定范围内的人口中所具备的劳动能力（智力和体力）的总和。它是包含在人体内的一种生产能力，并以劳动者的数量和质量来表示的资源。1）人力资源的数量的计量对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量，由八部分构成。适龄就业人口——处于劳动年龄之内正在从事社会劳动未成年劳动人口或未成年就业人口——尚未达到劳动年龄已经从事社会劳动老年劳动人口或老年就业人口——已超过劳动年龄继续从事社会劳动求业人口——处于劳动年龄之内具有劳动能力并要求参加社会劳动就学人口——处在劳动年龄之内正在从事学习处于劳动年龄之内正在从事家务劳动的人口军队服役人口处于劳动年龄之内的其他人口（如暂时丧失劳动能力等）人力资源构成示意图②适龄就业人口③求业人口⑤其他人口④暂时不能参加社会劳动的人口①未成年就业人口⑥老年就业人口未成年人口劳动适龄人口老年人口16岁男60岁，女55岁2）人力资源的质量人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。质量：有三个衡量指标：文化水平——人均受教育年限；专业技术水平——劳动者的技术等级状况；劳动积极性——劳动态度指标，如对工作的满意程度、工作的努力程度、工作的负责程度、与他人的合作性等。就现代科学知识和技术能力而言，存在着“老化”和“更新”速度不断加快的规律性，与这一趋势相适应，劳动者的类型也发生了变化。劳动者类型变化的示意图体力型一般文化型较高的一般文化型专业技术型几种必须区别的概念人口资源：一个国家或地区具有的人口数量。人才资源：一定范围内人力资源中能力较强、素质较高的人的总和。人才资源强调的是质量观念。（从杰出性角度：少数能够推动历史发展、社会进步的杰出人士；从技能性角度：具有一技之长的人；从可操作性角度：具有中专以上学历、具有初级以上专业技术职称，以及虽无学历职称但在管理和技术岗位上工作的人。）天才资源：通常是指在某一领域具有特殊才华有十分独特创造发明能力的人。人口资源、人力资源、人才资源、天才资源人口资源人口人力资源、天才人才2.人力资源的特征

开发对象的能动性人的自我强化，选择职业，；积极劳动，

开发过程的持续性

生理损耗：靠休息、饮食和新人力资源补充来实现再生；心理损耗：靠良好的个人心理素质、和谐的人际关系、公正有效的企业制度和优秀的企业文化，来使其恢复和再生；能力损耗：靠个人终生学习、在职培训和建立学习型组织来使其再生

社会性人力资源处于特定的社会和时代中，不同的社会形态，不同的文化背景都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。人力资源与组织、民族、国家等紧密联系在一起。人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国别政策、法律法规以及文化环境的影响。个人与个人、个人与团队、个人和组织、个人与企业制度、个人与企业文化等都有会相互作用和相互影响；时效性人力资源的形成、开发和利用受人的自然生命规律的限制，因此具有时效性。人力资源与一般资源如矿产资源不同，矿产资源一般可以长期储存，不采不用，品质不会降低。人力资源则不然，储而不用，才能就会被荒废、退化。工作性质不同，人的才能发挥的最佳期也不同。一般而论，25岁到45岁是科技人才的黄金年龄，37岁为其峰值。时效性要求人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段，实施最有力的激励。二、人力资本（Humancapital）是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本——人力资本。是需要通过投资才能够获得的。

典型的人力资本个人的知识、经验、技能个人的品质、态度、忠诚感学习力、创造力人力资本投资的三种形式有：教育；迁移（不同地域流动，需支付用于迁移的安家费）；培训。人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。只有当收益大于等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。人力资源与人力资本的联系人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这一点来看，两者是一致的。人力资源和人力资本的区别（1）

两者概念的范围不同人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源，其中自然性人力资源是指已经具有了劳动能力和素质但还没有进入劳动力市场市场交易的劳动者所蕴含的体力和脑力的总和。人力资本（资本性人力资源）时不仅具备劳动能力和劳动素质而且已经进入了劳动力市场，通过市场交易获得了收益的人力资源。人力资源和人力资本的区别（2）两者关注的焦点和研究对象不同。人力资本是经济学概念，关注的是人力资源投入产出问题。人力资源是管理学概念，关注的是怎样不断地挖掘和提高员工潜力，提高劳动生产率。第二节人力资源管理一、人力资源管理的概念

人力资源管理是围绕组织的战略和目标，有计划的对组织的人力资源进行合理配置，通过对企业中的人力资源的招用、培训和激励等一系列的过程，调动员工的积极性，发挥员工潜能，确保企业战略目标的实现。

1、为组织的战略和目标服务

2、人是组织最重要的资源

3、招、用、留和激励的过程管理

4、强调人才的开发和储备二、人力资源管理的特点1、人力资源管理具有艺术性2、人力资源管理最具文化亲缘性（价值和信念，既包括社会文化也包括组织文化）3、人力资源管理最具创新性23三、人力资源管理的功能人力资源管理的功能是指它自身所具备或应该具备的作用，人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业。(基础)维持功能是指让已经入职的员工继续留在本企业工作。(保障)开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能。(手段)激励功能是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。(核心)24人力资源管理的功能

25四、人力资源管理的基本职能

1、人力资源规划。主要包括的活动有：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制定出平衡供需的计划，等等。

2、职位分析。主要包括的活动有：一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定各职位所要求的任职资格，26

3、招聘录用

4、绩效管理。就是根据既定的目标对员工的工作结果进行评价，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制定绩效计划、进行绩效考核以及实施绩效沟通等。275、薪酬管理

主要包括的活动有：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，制定福利和其他优惠的标准以及进行薪酬的测算和发放6、培训与开发。主要包括的活动有：建立培训体系，确定培训需求和计划，组织实施培训过程，对培训效果进行反馈总结等。7、员工关系管理。这一职能除了要协调劳动关系、进行企业文化建设以创造融洽的人际关系和良好的工作氛围外，还要对员工的职业生涯进行设计和管理。事有差异人有差异

把合适的人放在合适的岗位上HRM第一定律人需要激励

让合适的人拼命工作HRM第二定律

五、人力资源管理的任务

29六、现代人力资源管理和传统人事管理的区别比较项目人事管理人力资源管理管理视角视员工为负担、成本视员工为第一资源管理目的组织短期目标的实现组织和员工利益的共同实现管理活动重视用、轻开发既重视用人也重视培训开发管理内容简单的事务管理非常丰富管理地位执行层战略决策层管理模式以事为中心（人适其事）以人为中心，尊重人（人尽其才）管理方法命令式、控制式（经济人假设）强调民主、参与（社会人、自我实现人假设）管理性质战术性、分散性战略性、整体性HRM为什么重要企业管理发展的必然为企业获得竞争优势，提高企业竞争力实现企业组织目标提高员工的职业生活质量如安全感、满意程度以及自身的成就感第二章工作分析与岗位评价案例（二）工作职责分歧

一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。对某特定的工作的性质、任务、责任及完成这一工作所需要资格条件等进行调查、研究分析，并加以科学系统描绘、并作出规范化的记录的过程工作分析包括两个方面的内容：

1、关于工作方面的（工作说明）

2、关于员工方面的（任职说明）

一、工作分析的概念工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。职系：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。工作分析中的术语职系、职组、职级、职等之间的关系

职等

职级职组职系ⅤⅣⅢⅡⅠ员级助级中级副高职正高职高等教育教师助教讲师副教授教授科研人员助理工程师工程师高级工程师实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师图书、资料、档案管理员助理馆院馆员副研究馆员研究馆员工作分析中的术语151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组1职组2职系职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1工作分析是人力资源管理的基石：人员招聘培训与开发职业发展绩效管理薪酬管理劳动安全保障二、工作分析的意义三、在什么情形下需要进行工作分析？一般，在三种情形下需要进行工作分析：

1当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；

2当组织内有新的工作产生时；

3当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。▲在工作性质发生变化时最需要进行工作分析。▲在准备职位描述工作规范时需要用到工作分析的有关信息。第二节工作分析的方法一、访谈法

是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。

wangchenggang访谈问题提纲你平时需要做哪些工作？主要的职责有哪些？如何去完成它们？在哪些地点工作？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？基本的绩效标准是什么？工作有哪些条件和环境？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作的安全和卫生状况如何？访谈过程中需要注意的问题选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。如果出现不同的看法，不要与员工争论。如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。

二、非定量问卷调查法

非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工，让其填写来搜集信息。优点能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快；节省时间和人力，实施费用较低；调查表可在工作之余填写，不会影响工作；可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。缺点设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；调查表由工作者单独填写，缺乏交流；被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。三、观察法

由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。四、关键事件技术（CIT）

关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。记录的内容包括：导致事件发生的原因有效和无效行为的特征现象行为的后果工作者可以控制的氛围努力程度的评估关键事件记录的操作步骤1、把每一关键事件打印在卡片上。

2、让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。对类别予以明确的概括和定义。资格条件比较。五、工作日志法

工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。

员工反感，分析工作量太大可靠性：不能保证。工作日志填写示例日期6月6日工作开始时间9：00工作结束时间17：30序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1复印文件40页5分钟存档2起草公文代理委托书1200字1小时报上级3参加会议上级布置任务1次30分钟参与4请示贷款数额1次20分钟报批………………18录入数据经营数据200条45分钟承办六、工作实践法

工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作关键事件法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点第三节工作分析的流程调查阶段使用访谈、问卷和观察法等进行工作分析分析阶段对获得的材料进行归纳和总结实践运用形成、修订工作说明书，运用于实际准备阶段发现问题、明确目的、组成项目小组、收集背景信息

一、准备阶段1、明确调查目的：

是为了组织结构调整、薪酬结构调整还是为了建立考核体系？2、成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成：企业的高层领导；职位分析人员；外部的专家和顾问3、收集组织相关信息： 组织结构图、工作流程图、过去的职务描述资料等。确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、方法4、调查动员：

宣传、动员，营造良好的职务分析氛围。5、组织学习：

组织有关人员学习掌握职位调查、分析的具体实施步骤和方法。二、调查阶段制定职位分析的时间计划进度表。根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。搜集工作的背景资料。搜集职位的相关信息。工作活动；工作中的人的活动；工作绩效的信息在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品工作的背景条件；工作对人的要求三、分析阶段审核收到的各种工作信息分析、发现有关工作和任职人的关键信息归纳、总结出工作分析的必要材料四、完成阶段编写职位说明书。对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。第四节工作说明书的编写一、职位说明书应包括的内容职位描述职位规范一份完整的职位说明书应包括的具体项目：职位标识工作环境和工作条件职位概要任职资格条件履行职责其他信息业绩标准工作关系1、职位标识

职位标识，这就如同职位的一个标签，一般要包括以下几项内容：职位编号直接上级职位名称所属部门wangchenggang2、职位概要职位概要就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述，“制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬职敬业、团队协助的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持。”

公司前台的职位概要则要这样描述，“承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司良好的形象。”3、工作职责履行职责，就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进行进一步的细分，分解为不同的任务。4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5职位主要职责职责的分解wangchenggang描述职责时要注意的问题要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词+宾语+目的状语”的格式来进行描述。示例：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求。示例：指导下属制定招聘计划，以保证各部门的用人需求。要准确地使用动词。下面是一些常用的动词举例：wangchenggang4、业绩标准与工作关系1）业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。2）工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要于企业外部哪些部门和人员发生工作关系。5、使用设备、工作的环境与条件使用设备，就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等等。工作的环境和工作条件，包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等等。6、任职资格

综合各方面的研究成果，一般来说任职资格应包括以下几项内容：所学的专业学历水平资格证书工作的经验必要的知识和能力身体状况职位说明书范例职位名称部门工作内容：任职资格：学历要求：工作经验要求：必要的知识和能力：综合素质要求：其他要求：工作环境：工作地点：工作条件：职务说明书——示例职务说明书——示例第三章员工激励激励的含义与内容含义：激发和鼓励组织成员工作的积极性和创造性的过程。内容激励的出发点是满足员工的需要。激励必须贯穿于企业员工工作的全过程。激励的过程是各种激励手段综合运用作用的过程。信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终。激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。激励的作用吸引并留住优秀人才提升员工素质，开发员工潜能，提高工作成绩营造良性的竞争环境，形成良好的组织文化激励的方法精神激励法物质激励法第四章人力资源规划概述一、定义

人力资源规划是是根据企业总体战略规划，通过对企业未来的人力资源需求和现在人力资源供给状况进行分析与预测，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。

具体地说，为了实现企业的战略和目标，评估企业现有人力资源的优势和劣势，分析企业内外部环境的各种因素及其对企业尤其劳动力市场的影响，预测企业近期、中期和长期的人力资源需求及劳动力市场供给，制定相应的政策和措施，使企业能够及时获得所需要的人才，同时使员工得到施展才华的空间并与企业一同成长。二、影响人力资源规划的因素1、内部因素：企业目标的变化；员工素质的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念2、外部因素：劳动力市场的变化；政府相关政策变化；行业发展状况变化；科学技术的发展3、影响人力资源需求的因素：企业发展目标；企业的经营计划；企业现有的员工位置空缺4、影响人力资源供给的因素：现有人力资源的存量；企业内部的人力资源流动；企业员工的培训三、人力资源规划种类1、按规划的时间跨度划分：短期规划：未来3年中期规划：未来5年长期规划：未来10年2、按规划的适用范围划分企业人力资源规划：适用整个企业部门人力资源规划：适用部门3、规划的内容划分：战略性人力资源规划：企业未来人力资源配置应采取的策略。战术性人力资源规划：具体的人力资源供需预测和供需平衡wangchenggang四、人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容五、人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性

晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩

辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺

加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策六、三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源规划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系第五章招聘管理第一节招聘概述一、概念组织为了发展需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，从组织内部和外部获得本组织所需的合适人才，并安排他们到组织所需岗位工作的活动和过程。包括两个相对独立的过程：招募：

通过宣传扩大影响,树立形象,吸引应征者.

是聘用的基础与前提.选拔聘用：使用各种技术测评与选拔方法,挑选合格员工.是招募的目的与结果.

二、招聘工作的意义招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源招聘工作影响着人员的流动招聘工作影响着人力资源管理的费用招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径三、招聘的流程员工招聘的基本程序包括：招聘决策、发布信息、招聘测试、人士决策四大步骤。

1、招聘决策：指企业中的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘的决定过程。2、发布招聘信息：向可能应聘的人群传递企业将要招聘的信息。3、招聘测试：在招聘过程中，运用各种科学方法和经验方法对应聘者加以客观鉴定，从而区分人与人的差异，使适当的人担任适当的工作。

4、人事决策：即人事任免决策，对照招聘决策，参考测试结果，确定初步人选，查阅档案，体检，确定最终人选。四、影响招聘的因素相关政策

1、内部招聘还是外部招聘

2、工资策略

3、企业形象招聘者的特性和行为国家法律法规外部劳动力市场竞争对手

第二节招聘的来源和方法一、招募来源的选择1、内部2、外部3、学校4、社会依据：岗位要求；招聘成本wangchenggang二、内部招募的具体来源1.内部提拔

2.工作调换

3.工作轮换

4.重新聘用

5.公开招募（内部竞聘）wangchenggang三、外部招募的具体来源1.学校招聘2.竞争对手与其他单位3.下岗失业者4.退伍军人5.退休人员四、外部招聘的方法1、广告招聘2、外出招聘3、中介结构招聘4、推荐招聘广告招聘

需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。广告的设计要遵循AIDA原则：A，即attention，广告要吸引人注意；I，即interest，广告要激起人们对空缺职位的兴趣；D，即desire,广告要唤起人们应聘的愿望；A，即action，广告要促使人们能够采取行动。

五、招聘渠道优劣内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性第四节员工的选拔录用一、选拔录用的含义1、定义：通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们未来的工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。2、意义：选拔录用直接决定着企业能否正常的运转选拔录用还直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支3、选拔录用系统的标准

1）信度

2）效度

3）普遍适应性

4）实用性

5）合法性wangchenggang二、选拔录用工作的程序（一）准备阶段（二）实施阶段（三）评估阶段

（一）准备阶段1.需求分析

根据人力资源规划中对组织外部环境变化和内部条件变化分析的结果，制定招聘需求计划。根据人力资源规划中的供求预测状况，确定招聘目标，即岗位的数量、类型及预招人数。

注：人员招聘需求一般产生于以下几种情况：新增业务的出现，组织结构的调整，现有职位的空缺，员工结构的不合理等。招聘只是比较常用的手段之一，组织还可以采取内部职位调整和工作任务调整的方法来解决职位空缺问题。

2.制订招聘计划和招聘策略

制定招聘计划

1.招聘的规模：取决于两个因素：一是企业招聘录用的阶段；二是各个阶段通过的比例，阶段越多，比例越高，招聘规模越大

10301001000最终录用人数参加面试人数参加笔试人数应聘者2.招聘的范围：考虑两个因素：一是空缺职位的类型，层次较高或特殊的职位，需要在较大范围内进行招聘；二是当地劳动力市场情况，如果紧张，就需扩大范围3.招聘的时间4.招聘的预算人工费用：招聘人员的工资、差旅费、加班费等等业务费用：通信费、广告费、资料费、办公用品费等其他费用：设备折旧费、水电费以及物业管理费等

（二）实施阶段1.招募2.挑选

1）初步接待

职者与招聘工作人员通过直接接触，形成初步印象，从而作出第一次双向选择，决定是否提供或接受简历和申请表

2）评价申请表和简历

a、审查申请材料和推荐材料（了解求职者的背景，经历，愿望等，

初步预测其适应应聘岗位的可能性）

b、选择选拔测试方法

3.录用

1、背景调查2、体检3、通知求职者（三）评估阶段

1.招聘时间2.招聘成本招募单价=招聘费用/应聘者人数3.应聘比率(应聘人数/计划招聘人数)×100%4.录用比率(录用人数/计划招聘人数)×100%

wangchenggang

第六章员工培训

第一节、员工培训的概述一、员工培训的概念企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。1、培训的对象是企业的全体员工2、培训的内容应当全面并且与员工的工作有关，。3、培训的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，这也是衡量培训与开发工作成败的根本性标准。4、培训的主体是企业，应当由企业来组织和实施。二、员工培训的意义1、有助于提高员工的职业能力

2、有助于增进企业的竞争优势3、有助于提高员工的满足感4、有助于培训企业文化培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段第二节培训的流程一、培训需求分析的内容个人分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查工作分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例培训需求分析的方法观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来对培训需求进行分析。问卷调查法：将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷来收集信息进行培训需求分析。访问法：通过访问的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。访问可以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集体访问，也可以是单独访问。二、确保受训人员做好培训准备要使受训人员明白为什么要参加培训以及参加培训所能够带来的效益，这样有助于强化他们的学习动机。要使受训人员相信自己能够学会培训的内容，要让员工建立起充分的自信。要使受训人员具备进行学习的一些基本能力，如认知能力、阅读能力等。三、培训方案的设计1、培训内容技能培训、传授知识、转变态度、工作表现、绩效目标2、培训方法3、教师聘请4、时间安排5、场地安排6、预算

四、实施培训保障到位全程跟踪即时纠偏收集资料五、培训效果的评估级别项目内容1反应受训者的满意程度（对培训项目及结果所作出的评价性反馈）2学习受训者所达到的认知水平和技能水平3行为受训者培训后实际工作行为的变化4结果受训者获得的经营业绩Kirkpatrick评估模型

反应

自动出勤率笑声睡觉的人数问卷调查第三节培训的主要方法1、学徒培训2、辅导培训3、工作轮换4、授课法5、讨论法6、案例法7、网络培训第七章绩效管理第一节绩效管理的概述

一、绩效的含义员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。理解绩效需要把握以下几点：1、其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。2、工作之外的行为和结果不属于绩效的范围3、与组织目标相关直接表现为与职位的职责和目标相关4、不能被评价的行为和结果也不属于绩效5、没有表现出来的行为和结果也不是绩效二、绩效管理的含义

根据工作目标或绩效标准，采用一定的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。三、绩效管理的流程1、绩效的界定明确那些方面是组织需要的，是与组织有关的2、绩效评估3、绩效反馈

四、绩效评估的目的

1、战略目的2、管理目的工资、福利、晋升、员工的保留或解雇3、开发目的可以通过自己的努力或培训来克服不足使个人得到不断的发展五、评价绩效管理系统的标准

1、与战略相符2、效度

1）无缺陷：绩效衡量系统能将衡量出与工作绩效有关的所有方面，否则就存在缺陷。如大学教授的绩效评估

2）无污染：绩效系统不会对员工的本职工作无关的方面进行评价。如销售人员的绩效评估，如只考核销售数量。因为不同的地区的经济状况、文化观念等都影响了销售额3、信度

1）评分者信度：多人测试结果一致

2）再测信度：在不同时间测试，结果一致4、接受度绩效衡量系统被评价者是否能接受它公平性影响了接受度公平性有三种：

1）程序公平：不同的员工绩效绩效评价时标准一致

2）人际公平：评价者的偏见和误差最小、员工可以提出质疑

3）结果公平：能将绩效评价的标准与员工交流、能就未来的报酬与员工交流5、明确度员工能清楚知道公司的期望，及如何达到期望第二节绩效评估的过程绩效评估的准备：制订绩效评估的计划、确定绩效评估人员、准备绩效评估的条件确定绩效标准：具体性、可测量性、可达性绩效评估：自我评估－评估者对被评估者进行评估

一、绩效考评的一般程序横向程序制定考绩标准实施考绩考核结果分析与评定结果反馈实施纠正纵向程序基层中层公司领导层二、绩效评估的方法

1、比较法相对考核的方法，容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。具体方法有：排序法交替比较法强制比例法配对比较法2、量表评定法应用量表评定法进行绩效考核，通常要先进行维度分解，再沿各维度划分出等级，并通过设置量表来实现量化考核选定考核维度并赋予权重确定考核量表的等级

考核内容考核项目说明评定基本能力知识是否具备现任职务的基础理论知识和实际业务知识ABCDE108642业务能力理解力能否充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作人物，不需要反复指示上级ABCDE108642工作态度协作性在工作中是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作ABCDE108642评定标准：A－－非常优秀，理想状态B－－优秀，满足要求C－－基本满足要求D－－略有不足E－－不满足要求分数换算A－－64分以上B－－48-63分C－－47分以下合计分：等级：姓名：职位：考核者姓名：部门：评价等级：1－未能达到工作要求2－基本达到工作要求3－全部达到工作要求4－很好地达到工作要求5－超过了工作要求被考核职位：行政秘书工作内容与责任A打字速度权重30％评价等级：1，2，3，4，5

以每分钟60个单词的速度按照适当的格式准确地将各方面的指令打印成文件；打印通知、会议议程，工作日程和其他要求打印的文件B接待权重25％评价等级：1，2，3，4，5

热心帮助来电者和来访者；回答打进来的电话，转达消息、提供消息或将电话例行转给某人；接待来访者，提供信息或直接将客人引到相应的办公室C计划安排权重20％评价等级：1，2，3，4，5

对工作日程进行安排，进行有效管理；为上级约见会面人员；协助进行年度会议的安排；对组织各项设施的使用进行计划安排D文件与资料管理权重15％评价等级：1，2，3，4，5

创建并维护一个合适的文件管理系统，能够按照要求迅速地放置和取出文件；将资料放进文件夹中的适当位置，从文件中查找并取出需要的资料E办公室一般服务权重10％评价等级：1，2，3，4，5

以一种受欢迎的方式和既定的程序来履行相关的办公室职责；通过邮递中心处理邮件、寄送文件；负责公告栏的书写；完成其他预订工作3、目标考核法使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标把目标作为组织经营、评估的标准和奖惩的依据，以达到开发各级人员潜能、提升个人与组织绩效的目的目标考核法的步骤1、确定工作职责范围2、确定具体的目标值3、审阅目标4、实施目标5、总结报告6、考核及后续措施4、关键事件法

对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析来判断该员工在类似事件或在介于关键事件之间可能的行为和表现.优点:时间跨度大,以事实为根据缺点:费时费力,只能定性不能定量,不能区分工作行为的重要程度,难于在员工之间进行比较，易引起矛盾。弥补其他方法的不足,为其他方法提供依据和参考.5、行为锚定法把量表评定法和关键事件法结合起来，把从特别好到特别差的绩效按等级量化制成一个评分量表，并将一些典型行为的描述说明与量表上的评分相对应，一层作为评价员工表现的依据建立行为锚定量表，通常需要经过以下5个步骤确立关键事件初步建立绩效考核要素重新分配关键事件确定各关键事件的考核等级建立最终的行为锚定评价表三、绩效管理的信息来源1、上级。上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。2、同事。对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全面，便面产生个人偏见，能够促进员工在工作中与同事配合；但是同时人际关系容易影响考核的公正性；有可能协商一致；产生相互猜疑。3、下级。促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往往存在不敢反应真实情况，削弱权威等缺点。4、员工本人。增加参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，有助于员工对考核结果的接受；但往往评价较高，容易产生矛盾。5、客户评价。能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量；但是客户更侧重于工作结果，不利于全面评价等。6、360度考核第三节绩效反馈一、绩效反馈的含义和内容含义：绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。内容针对绩效考核中存在的问题进行沟通对绩效考核中取得的进步进行反馈二、反馈面谈的准备一）管理者需作的准备选择恰当的面谈主持人选择适当的面谈时间和地点熟悉被面谈者的相关资料计划好面谈的程序和进度

二）员工的准备收集准备好自己相关绩效的证明数据材料对自己的职业发展有一个初步的计划，正视自己的优缺点总结工作过程中遇到的相关问题，反馈，请求组织的理解帮助三、面谈的实施一）面谈与反馈的内容讨论员工工作目标考核的完成情况分析原因及下一步的努力方向提出解决问题的意见和建议二）面谈结束后的工作对面谈信息进行全面的汇总记录采取相应的对策提高员工绩效第八章职业生涯管理与沟通管理一、职业生涯定义：一个人一生工作所经历所包括的一系列活动和行为，包括外职业生涯和内职业生涯两方面第一节职业生涯管理139职业生涯外职业生涯：从事一种职业时的工作时间、工作地点、工作单位、工作内容、工作职务、工资待遇等因素的组合及其变化过程。内职业生涯：从事一种职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、内心感受等因素的组合及其变化过程。140内外职业生涯的关系内职业生涯的发展是外职业生涯发展的前提，内职业生涯的发展带动外职业生涯的发展。同时，外职业生涯的发展促进内职业生涯的发展。外职业生涯的因素通常是由别人决定、给予和认可的，也容易被别人否定、剥夺。内职业生涯的因素主要靠自己的不断探索而获得，不随外职业生涯因素的获得而自动具备，也不由于外职业生涯因素的失去而丧失。141内、外职业生涯配合比较内职业生涯比外职业生涯外职业生涯比内职业生涯超前恰当舒心动力超前很多烦心压力超前太多变心毁灭力142在同一职位上发展的四阶段学习阶段自如阶段掌握阶段进步阶段情况不熟能力不足运用自如有所创新熟悉情况处理得当知错改错积极进取143在职业生涯初期，我们做的往往是自己不喜欢，而且更不想从事一生的工作。但是要分清：喜欢不喜欢这份工作是一回事，能不能做好这份工作是另一回事。对于我们从事的每一份工作都要力争做的最好，这样才能让我们的职业生涯健康有序的发展！企业不仅是我们挣钱谋生的场所，更是学习进步，实现人生价值的舞台。温馨提示144在职业生涯的道路上，只要不放弃目标。每次挫折，每次失败都是有价值的。成功的人和不成功的人就差一点点：成功的人可以无数次修改方法，但绝不轻易放弃目标。不成功的人总是改变目标，却从不改变方法。145企业发展和员工发展的关系企业目标的实现是所有员工部分个人目标（与企业目标一致的部分）实现之和。企业发展个人发展146个人目标和企业目标的关系企业决策人职业生涯目标企业目标企业部门目标岗位目标岗位人员个人目标转化转化分解分解实现实现实现实现二、职业生涯管理：企业通过帮助员工制定职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯设计（组织）职业计划：也叫职业管理，即组织为了不断地增强员工的满意感并使其能与组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。职业管理的主要内容员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估。组织对员工个人能力和潜力的评估。企业组织及时地提供在本组织内职业发展的有关信息，给予公平竞争的机会。提供职业咨询对组织职业管理侧重点初期（介入阶段）：促进雇员的组织化早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作中期（成熟阶段）训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题晚期（老年）：破除偏见对组织职业管理的目的——帮助员工实现职业计划招聘中注意职业兴趣提供一定的工作轮换培训考核中关注职业发展公平竞争的机会对组织我想往哪一路线发展？价值、理想、成就动机、兴趣我适合往哪一路线发展？智慧、技能、情商、学历、性格我可以往哪一路线发展？组织环境、社会环境、经济环境、政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣分析挑战与机会分析目标取向机会取向能力取向职业趋向生涯路线确定！员工个人职业生涯设计职业生涯建议审慎选择第一项职务了解权力结构获得对组织资源的控制不要在最初的职务上停留太久找个导师在组织内部保持流动性考虑横向发展对个人职业生涯建议不要轻易进行工作流动注意培养自己的职业能力建立恰当的社会关系有长远的职业眼光对个人第二节沟通管理成功的因素85%沟通与人际关系15%专业知识和技术—*—

常常会出现这样的现象，有的员工辞职了，我们会很惋惜，其实他也不想走或者他不知道外面的情况，存在着一些不切实际的想法，因此出现了下面的一段对白。-我一直以为你知道，我真的很欣赏你，真的不想让你走！-我一直以为你知道，我真的很在乎这个团队，真的舍不得走！-可是，一切已成定局，非常遗憾……工作和生活中为什么会有那么多的不满、埋怨和误会？请思考一、沟通的重要性—*—

沟通无处不在，无时不有沟通无处不在，无时不有。不论是语言或非语言、文字或符号、有意或无意、积极或消极，沟通是我们每个人每天都要做的事儿，是我们生活中必不可少的部分。事实上，我们大多数人花费50％-75％的工作时间，以书面形式、面对面的形式或打电话等多种方式进行沟通。一个人不和别人打交道，不是一个神就是一个兽。——亚里士多德—*—

“管理就是沟通”很多时候，我们抱怨下属或同事工作不利，问题往往不是出在水平上而是出在沟通上。研究表明：我们工作中70％的错误是由于不善于沟通所造成的。管理就是沟通、沟通再沟通。杰克·韦尔奇最好的想法，最有创见的建议，最优秀的计划，不通过沟通都无法实现。斯蒂芬•P•罗宾斯企业管理过去是沟通，现在是沟通，将来还是沟通。松下幸之助—*—

沟通知识概述

沟通决定生活的质量亲子不沟通，孩子变成街头游童；夫妻不沟通，双人枕头同床异梦；朋友不沟通，鸡同鸭讲关系疏松；师生不沟通，校园悲剧层出不穷；劳资不沟通，伙计员工引起内讧；同事不沟通，工作学习做无用工；我们不沟通，大好前程自己葬送。—*—

沟通是成就一生的首要能力沟通是一个人事业成功的重要因素：只有与人良好的沟通，才能为他人所理解；只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息；只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助。假如沟通也是同糖或咖啡一样的商品的话，我愿意付出比任何东西都珍贵的价格来购买这种能力。——洛克菲勒普林斯顿大学对1万份人事档案进行分析，结果：“智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的职员中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。资料二、职场上沟通的作用使思想一致、产生共识减少摩擦争执与意见分歧疏导员工情绪、消除心理困扰使员工了解组织环境、减少变革阻力使管理者洞悉真相、排除误解增进人员彼此了解、改善人际关系减少互相猜忌、增强团队凝聚力沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或其它的表达形式，进行信息传递和交换的过程。三、沟通的含义四、沟通的四种基本型态（行为）倾听听阅读读说话说书写写沟通的行为比例书写（9%）倾听（40%）交谈（35%）阅读（16%）

准确性原则：——表达的意思要准确无误

完整性原则：——表达的内容要全面完整

及时性原则：——沟通要及时、迅速、快捷

策略性原则：——要注意表达的态度、技巧和效果五、沟通重要原则参与沟通，要有两方当事人发讯人——传送方受讯人——接收方你要让对方确定你真正了解沟通的内容，才算达到沟通的目的。沟通漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的40%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人某机构的调查组织内信息的传递及流失职位总经理原始信息流失率常务副总行政经理部门经理主管员工100%66%34%56%44%40%60%30%70%20%80%六、沟通的主要障碍用词错误，辞不达意咬文嚼字，过于啰嗦不善言辞，口齿不清只要别人听自己的态度不正确对接收方反应不灵敏沟通的主要障碍（传递方）经过他人传递而误会环境选择不当沟通时机不当有人破坏、挑衅沟通的主要障碍（传递管道）先入为主（第一印象）听不清楚选择性地倾听偏见（刻板印象）光环效应（晕轮效应）情绪不佳没有注意言外之意沟通的主要障碍（接收方）第一印象：在与陌生人交往的过程中，所得到的有关对方的最初印象称为第一印象。第一印象并非总是正确，但却总是最鲜明、最牢固的，并且决定着以后双方交往的过程。

刻板印象:指的是人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法，是我们在认识他人时经常出现的一种相当普遍的现象。如买桔子，爱买黄皮桔子而不乐意买青皮桔子，尽管这两种桔子一样甜，一样好吃。小时候看到穿喇叭裤戴墨镜的人…….

光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素。一个人的某种品质，或一个物品的某种特性给人以非常好的印象。在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好的评价。这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。

和光环效应相反的是恶魔效应，即对人的某一品质，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。wangchenggang七、沟通的方式和技巧wangchenggang小游戏自我介绍一个人的口头沟通能力好坏，决定了你在工作、社交和个人生活中的品质和效益。1、口头沟通－－如何提升你的表达能力、说明力引起对方的注意和兴趣让对方了解话中的意思使对方边听边接受发讯者的主张，同时，产生行动的意识。口头沟通三要素除了三要素之外，还要根据当时的气氛，考虑说话的目的、内容，以及话的长短。

先过滤：把要表达的资料过滤，浓缩成几个要点。一次一个：一次表达一个想法、讯息，讲完一个才讲第二个。观念相同：使用双方都能了解的特定字眼、用语。长话短说：要简明、中庸、不多也不少。要确认：要确定对方了解你真正的意思。口头沟通，提升表达力的方法举出具体的实例提出证据以数字来说明运用专家或证人的供词诉诸对方的视、听、触、嗅、味五种感觉示范无往不胜的说服法沟通的最终目的是说服他人采取积极正确的行动。哇！你好厉害哦！哇！太棒了！哇！你真是不简单！哇！你真行！PS：避免说些负面刺伤别人的口头禅！口头沟通时，多说些正面赞美别人的口头禅但切记要真诚少用情绪性的字眼批评别人。少用情绪性的字眼拒绝别人的好意。PS：讲话带刺是不当的沟通。

注意自己的措词，多使用事实陈述少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。少讲些批评的话，多讲些鼓励的话。少讲些带情绪性的话，多讲些就事就事的话。少讲些模棱两可的话，多讲些语意明确的话。少讲些了破坏性的话，多讲些建议性的话。进行口头沟通时，讲话的内容要注意口头沟通——想要表达得好，最有效的方法，就是在开口前，先把话想好。一个人说话的声音、语调和他的面貌表情一样重要。（占38%）要把声音利用到最大限度，就是要用横膈膜（丹田）呼吸，而不是用胸部呼吸。最受欢迎的声音、语调是：(1)带着微笑的脸说话，声音中带着笑纹。(2)声音中带着诚恳的感情。研究指出：透过电话沟通，你说话的声调，抑扬顿挫、共鸣感，决定了你谈话内容可信度的84%。放松、呼吸、发声、共鸣是形成声音表情的四个因素。学习用你的声音作为你口头沟通的利器

沟通的四种行为（听、说、读、写）中，花费时间最多的是在听别人说话。有人统计：工作中每天有四分之三的时间花在言语沟通上，其中有一半以上的时间是用来倾听的。绝大多数人天生就有听力（听得见声音的能力），但听得懂别人说话的能力，则是需要后天学习才会具备。2、倾听是成功的右手，说服是成功的左手。给予对方高度的尊重获得信息追求乐趣收集回馈意见增进了解倾听别人说话的目的增强管理技巧增强解决问题能力增强决策能力增强说服能力大大改善人际关系PS：前美国总统柯林顿说：“倾听——用你的双耳以说服他人”。培养倾听技巧，可以为个人带来好处外来的干扰以为自己知道对方要说的是什么没有养成良好的倾听习惯听者的生理状况听者的心理状况听者的先入为主的观念倾听不良的原因培养主动倾听技巧深呼吸，从一数到二十。找一个让自己一定要注意听的理由。在脑中把对方的话转换成自己能了解的话。保持目光接触：眼睛所在，耳朵会相随。目光接触。显露出兴趣十足的模样。适当地微笑一下。用言语响应、用声音参与。说句：「哦！」「哇！」、「真的？」、「是啊！」、「对！」。用肢体语言响应。如点头、身体向前倾、面孔朝着说话者，换个姿势……。记下一些重要的内容。用说明的语句重述说话者刚谈过的话。如：你的意思是不是说……」换句话说，就是……」响应一下。在心理回顾一下对方的话，并整理其中的重点，也是个不错的技巧。例如：「你刚刚说的○○○论点都很棒，真的值得学习……」。处理方法是：以反应知会：以适当的反应让对方知道，你正在专注地听适时向说话者提出一个该问的问题。

提问，说听双方有问有答，才能更一进达到双方沟通、交流互动。询问互动处理方法是：wangchenggang案例当老婆刚刚冲完澡出来，老公正要开始淋浴时，门铃响了，在几秒争吵谁该去开门之后，老婆放弃了，裹了条毛巾急忙下去开门。她打开门，看见Bob，他们的邻居。在她还没开口之前，Bob就说“如果你把那条毛巾拿下我就给你$800”。老婆想了想，就脱下毛巾，赤裸站在Bob面前，过了几秒Bob给了钱就走了。老婆兴奋她的好运，裹上毛巾上楼。她回到浴室，老公问她：“刚刚是谁呀？”“隔壁的Bob啦”她回答。“很好”老公说：“那他有没有拿他欠我的$800还我呢？”【点评】未获得充足的信息就匆匆下结论，多难堪啊！深呼吸。从一数到十五或深呼吸三次。找出一些和对方意见一致之处。回想一件快乐的事。培养「心平气和、冷静客观」的涵养。处理方法是：

练习控制好你的情绪，不要情绪反应过度（如打岔、反驳），要静心听完全部的内容。情绪控制用倾听「耐心、专心、用心、欢喜心」四心，做一位好听众。处理方法是：要察言观色，听话同时要注意方的身体语言、姿势、表情。察觉非语言的信息归类：整理出大纲要点。排顺序：分辨出先后缓急。比较对照：区别事实和假设、好处和坏处、优点和缺点。

处理方法是：组织听到的信息利用听和谈之间的速度差距，整理你所得到的信息。培养主动倾听的心态。刻意练习倾听。营造一个有利于倾听的环境、氛围。多留意自己的肢体语言。避免仓促判断。用同理心来倾听。有效培养倾听能力的六个秘诀与男人沟通，不要忘了他的面子；与女人沟通，不要忘了他的情绪；与领导沟通，不要忘了他的尊严；与下属沟通，不要忘了他的自尊；与年轻人沟通，不要忘了他的直接；与儿童沟通，不要忘了他的天真。同理心（换位思考）举例小游戏游戏规则和程序

1.将学员们分为2人一组，进行2～3分钟的交流，交谈的内容不限。

2.当大家停下以后，请学员们彼此说一下对方有什么非语言表现，包括肢体语言或者表

情，问这些做出无意识动作的人是否注意到了这些行为。

3.让大家继续讨论2～3分钟，但这次注意不要有任何肢体语言，看看与前次有什么不同。问题

1.在第一次交谈中，有多少人注意到了自己的肢体语言？

2.对方有没有什么动作或表情让你觉得极不舒服，你是否告诉他了你的这种情绪？

3.当你不能用你的动作或表情辅助你的谈话的时候，有什么样的感觉？是否会觉得很不舒服？非言语信息1.人与人之间的交流是两个方面的：一方面是语言的，另一方面是非语言的，这两个方面互为补