工程项目范围管理的实践与思考

工程项目范围管理的实践与思考

1业承包单位共同承担部分包项目总包是项目的有效管理模式。目前，中国广泛应用基于固定总额协议的项目总包模式。换言之，业主将项目的整个过程或整个工作委托给满足所需条件的总包事业单位，然后将一些技术任务委托给不同的专业包事业单位，以便能够统一协调和监督每个部门的工作。因此，业主不仅与总包事业部门直接相关，也不与专业包事业部门相关。对业主而言,采用此种模式具有以下一些优点:(1)合同结构简单,大大简化了业主的合同管理工作;(2)总包合同价格可以较早确定,有利于控制工程造价,业主可以承担较少风险;(3)由于有经验丰富的总承包商的质量总控及专业分包商的质量自控,有利于保证工程质量;(4)可增加总承包商具有主动控制的积极性,一般均能做到设计、施工阶段合理搭接,有利于缩短工程的建设工期。但是,工程实践中,总承包合同往往由于相关条款的界定不够准确和严密导致较多的合同纠纷,合同量虽少,业主方合同管理的难度未必很小,笔者认为,为了全方位地实现业主的建设意图,减少合同纠纷,优化合同执行环境,有效控制工程造价,业主方积极的工程项目范围管理在工程总承包模式中具有重要意义。2确定项目目标项目的范围是指项目的最终成果和产生该成果所需做的工作,要求既不欠缺也不多余。项目范围管理的目的在于合理界定项目的工作内容并保证其得以实施,其工作内容包括范围核准、范围定义、范围变更控制和范围核实。项目范围是制定项目计划的基础,以此形成其他相关子计划并综合形成整个项目计划。范围管理的内容包括:1)确定项目目标。项目雇主和项目干系者对项目成果和项目过程的明确的和隐含的要求,应当用文件的形式表述,并经各方同意。通过需求识别和分析,得到各方同意并以文件形式表述的需求就变成了项目要求实现的目标,如品质、进度、费用目标和子项目目标。2)定义和规划项目范围。即根据项目目标编制一份项目范围的书面说明,作为确定项目或阶段是否已完成的标准。范围说明书应定义和规划项目目标、交付成果的技术指标,约束条件、工作原则及其管理策略和方法等。确定项目范围时需要对项目加以分解,项目范围可分解为面向成果的层次结构,即产品分解结构(PBS),和面向工作任务和活动的层次结构,即工作分解结构(WBS)。3)制定范围管理计划。范围管理计划描述如何管理和变更项目范围,包括对可能发生的范围变更的原因、频率和变更量的评估,对变更的分类,以及对实施变更的程序规定等。4)范围的变更管理。项目范围受进度、费用、质量以及顾主需求变更等各种因素影响;同时,范围变更又会要求对上述各方面作出相应变更。因此,必须进行整体的控制和管理。3从业主和承包商在项目实施中的管理中处于不同的角色工程项目的实施包括两种工作过程,一是为完成项目对象所必需的专业性工作过程,如产品设计、建筑施工、安装、技术鉴定等,这些工作一般需要由专业性的承包商承担;另一是项目的管理过程,它又可分为两个层次,一是专业性工作实施所必需的计划、协调、监督、控制等一系列项目管理工作,另一是项目实施过程中的宏观控制工作。与此对应,工程项目的组织结构可分为三个层次,即业主(项目所有者)、项目管理者、项目承包商,他们的角色分别属于项目战略管理层、项目组织层和项目实施层。在我国现行工程项目管理体系中,项目管理者通常为项目监理单位,由业主选定,为业主提供独立的管理服务,负责项目实施中的具体的事务性管理工作,责任是保护业主的利益,实现业主的投资意图,保证项目整体目标的实现,从项目管理的角度看,其身分相当于业主的代理人。从业主和承包商在工程项目实施中各自的管理内容分析,工程项目的范围管理的主体应包括业主和承包商双方。由于业主和承包商在项目组织中各自利益所在不同,双方在实施工程项目范围管理时的价值取向必然存在重大差异,业主的工程项目范围管理的目的在于全面实现建设意图,有效控制工程造价;而承包商的工程项目范围管理的目的则在于控制工程成本,降低支出,增加收益。4固定原料承包范围过小为了项目的成功实施,项目投资方和用户应该主动介入,不能被动地坐享其成,在基于固定总价的总承包合同中,业主方的项目范围管理更是具有特殊重要性。合同的目的就是为了确立各方的权利、义务与职责,并在各方之间合理分配风险,不同的合同形式对风险分配的差别很大。合同形式的合理选择应建立在对各方应承担何种风险的正确认识的基础上。为了实现风险的公平、合理分配,工程领域产生了许多标准合同,它们往往是业主、承包商、专业承包商和政府等不同利益团体协商达成的折衷意见。尽管如此,在现实的工程市场中,由于业主处于项目发包、选择承包商并支付工程款的特殊地位,通常在合同形式和合同条款的选择上具有更大的主动性。出于对投资和对风险规避的考虑,建设项目的业主总是倾向于不愿意接受合同价格不确定的合同安排,而倾向于传统的固定总价的合同形式,希望由承包商承担绝大多数风险;而承包商则可能迫于激烈竞争的压力,一时愿意接受较为苛刻的合同条款。固定总价的总承包合同看似有助于业主转移其风险责任,但事实上,合同的任何一方试图通过单方面的条款把大部分风险转移给另一方都是不现实的,在这样的合同安排下,承包商出于逐利的要求,只能采取两种选择,要么是继续转移风险,将风险责任过度的转移给分包商,要么是利用业主对工程项目的知识缺陷或管理疏忽实施败德行为,两者最终都将导致业主和工程项目受损。传统的总价合同招标,通常是在工程项目的设计工作已进行多年,工程造价文件相当完备的条件下进行的,业主对工程项目的范围管理事实上早已展开,业主始终是工程项目组织中主动的一方,业主的范围管理风险是有限的。但是,近年来工程领域中的倾向是,基于总价的合同招标越来越靠近项目的前期,极端的情况是,从项目的策划、设计、直至施工的全部工作都采用一揽子以总承包方式发包,在这种情况下,业主方的工程项目范围管理工作就显得极其重要了。因为在这种招标中,很容易产生以下几种现象:(1)承包商故意扩展项目范围,提高项目标准,使业主投资过大;(2)为了中标而有意压缩项目范围,以低价诱惑业主,最终牺牲项目功能;(3)工艺低劣,以次充好,不顾项目全寿命周期费用的合理性;(4)承包商从自身利益出发,不重视项目的整体优化,对项目的相关内容厚此薄彼;(5)因项目范围不够明确,导致大量变更,破坏项目节奏、造成返工、延长项目工期、降低生产效率和土气,最终造成项目的实际成本大大超出预算。此外,从项目管理的基本原则角度看,项目管理的首要原则就是,任何事都要先规划再执行。要取得项目的成功,必须有明确的目标。工程项目不同于一般的研究和革新项目,研究和革新项目的目标在项目初期可以是不明确的,通过在项目过程中分析遇到的新问题和新情况,通过对项目的中间成果进行分析、判断、审查,探索新的解决办法,逐渐明确并并不断修改目标,最终得到一个结果,可能是成功的、一般的,或不成功的,甚至可能是新的成果或意外的收获,这类项目重在变更管理、阶段决策和阶段计划。但工程项目的特点在于其具有对象特定、一次性、复杂性、系统性等特点,必须采用严格的目标管理方法,项目实施前必须确定明确的目标,项目范围应精心论证,详细设计、优化和计划。不允许在项目实施中仍存在目标的不确定性和对目标过多的修改。当然在实际工程中,调整、修改、甚至放弃项目目标也是有的,但那常常预示着项目的失败。5项目实施阶段1)项目前期的策划和确立阶段。此阶段应做好项目目标的详细研究、论证和决策,使整个项目建立在可靠、坚实、优化的基础之上。该阶段项目范围管理的主要方法包括:产品分析、收益/成本分析、备选方案识别技术、专家评定等。范围管理的目标是在项目的有关各方之间建立并确认一个对项目范围的共识,作为未来项目决策的基准文档。2)项目设计计划阶段。此阶段的工作内容包括设计、计划、招投标等。拟建工程能否实现业主的战略意图在很大程度上取决于设计的优劣,业主方应严格审查工程设计与项目范围计划的符合性及